Развитие бюджетирования в отечественной практике

В отечественной литературе проблемы бюджетирования начали обсуждаться с начала 1990-х гг. В середине 1990-х гг. были предприняты попытки реализации систем бюджетирования на отдельных российских предприятиях. Как учебную дисциплину, бюджетирование стали преподавать в ряде вузов для подготовки специалистов по менеджменту и экономике. Бюджетирование представлялось как универсальное средство, позволяющее решать множество проблем в управлении ресурсами предприятия.

Как только новый метод финансового управления стал набирать популярность в нашей стране, прикладные сведения по нему стали предметом коммерции консалтинговых агентств, предлагающих услуги по его внедрению и сопровождению. В связи с этим до заинтересованных лиц информация о бюджетном управлении, как правило, доходила в виде рекламы, которая не позволяла самостоятельно применять метод, но внушала уверенность в необходимости его использования. В числе весомых аргументов специалисты приводили примеры опыта многочисленных иностранных предприятий. Разумеется, российские руководители с большим воодушевлением отнеслись к бюджетному управлению. Одни предприятия, во многом отождествляя бюджетное планирование с доперестроечными сметами, строили заведомо неэффективные схемы. Другие, ориентированные на рыночные методы управления, достаточно профессионально подошли к внедрению бюджетирования. Однако с течением времени определенная часть и этой группы предприятий была вынуждена констатировать более скромные результаты, чем те, о которых заявляли иностранные специалисты.

В результате процесс оптимизации вылился в экономию на заработной плате и качестве. Между тем, зарубежные экономисты не просто выгодно используют преимущества бюджетирования, но и стремительно совершенствуют его.

Применение одного и того же метода привело к разным результатам. Для того чтобы выяснить причину, необходимо ограничить зону поиска. Бюджетное планирование описывает ряд параметров, которые можно объединить в определенные группы: цели, принципы, этапы внедрения, информационное пространство и программное обеспечение. Необходимо исключить из них те, которые являются единообразными для российской и зарубежной практики управления. Так, руководитель любого предприятия с помощью бюджетного управления стремится решить задачи по оптимизации ресурсов и бизнес-процессов, обеспечить предсказуемость и прозрачность денежных потоков, подконтрольность деятельности структурных подразделений и ответственных исполнителей, мотивированность сотрудников на решение задач, стоящих перед организацией.

Иначе обстоит дело с принципами, на основе которых строится система бюджетного планирования. Руководители зачастую рассматривают бюджетирование как инструмент сбора и обработки данных, а не как метод управления предприятием, и используют для внедрения знакомые им принципы и подходы. Между тем, принципы бюджетирования оказывают огромное влияние на всю систему, и, следовательно, получение желаемого экономического эффекта при отсутствии верных установок невозможно.

Один из таких принципов – реализация бюджетирования снизу, при котором планирование осуществляется не в планово-финансовых отделах, а в структурных подразделениях предприятия, являющихся основным источником возникновения доходов и расходов. Оно заключается в понимании истинной значимости сотрудника для предприятия, признании степени его влияния на конечный результат.

Существует ряд приемов, позволяющих мотивировать исполнителя на продуктивную деятельность в интересах предприятия без особых финансовых вложений. Наиболее эффективные из них легли в основу вышеуказанного принципа бюджетирования. Так, делегирование менеджеру полномочий по планированию значений бюджетных статей превращает его из обычного наемного работника в организатора. Таким образом, у исполнителя появляется возможность самостоятельно принимать решения, оказывать влияние на процессы, участником которых он является, использовать собственный потенциал. Принятие менеджером ответственности за исполнение бюджетных показателей побуждает его экономно и бережно использовать необходимые для этого ресурсы и стимулирует к достижению наилучших результатов своей деятельности. В результате предприятие получает наиболее реалистичные прогнозы своей деятельности и надежную команду, ориентированную на их наилучшее осуществление.

Исследователи отмечают, что на многих российских предприятиях бюджетирование работает не в полную силу, присутствуют только отдельные его элементы, практически не встречаются интегрированные системы.

Тем не менее, история развития данной технологии в условиях рыночной российской экономики позволила накопить весьма богатый теоретический и практический опыт, касающийся этапов внедрения бюджетирования, назначения различных видов бюджетов, содержания отдельных элементов процесса бюджетирования – таких как принципы, методология, технология бюджетного процесса, организация, программное обеспечение.

В настоящий момент большинство российских исследователей подчеркивает важность использования бюджетирования для интеграции стратегического, тактического и оперативного управления.

Изучение отечественного опыта позволяет сделать вывод, что внедрение бюджетирования в отечественную практику позволило преодолеть недостатки оперативного планирования и внутреннего хозрасчета, такие как планирование от производства, затратный механизм ценообразования, отсутствие финансового планирования и инструментов анализа, отсутствие сценарного анализа.

При разработке бюджетов выделяют два метода: прироста и нулевого базиса.

Метод прироста является традиционным. При подготовке бюджета в основу его составления на предстоящий период закладываются данные о достигнутых ранее уровнях доходов и затрат. Затем эти данные обрабатываются с учетом ожидаемых цен, а также изменений объема или характера осуществляемой деятельности. Таким образом, бюджеты подготавливаются на базе прироста затрат и доходов от достигнутого уровня деятельности. Преимущество этого метода – в его относительной простоте. Недостаток состоит в том, что неэффективные решения, заложенные в достигнутом уровне, переходят в бюджеты будущих периодов.

Метод пулевого базиса (zero based) позволяет подготовить бюджет затрат при минимальном уровне производства, а затем определить затраты и выгоды от дополнительного прироста деятельности. Его суть заключается в том, что каждый вид деятельности, осуществляемый в рамках центра ответственности или структурного подразделения, в начале года должен доказать свое право на дальнейшее существование путем обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. В результате руководство получает информацию, позволяющую лучше определить приоритеты.

Составление бюджета на основе нулевого базиса более обоснованно, но труднее осуществимо практически. Если применять его ко всем разрабатываемым бюджетам, то потребуются большие затраты времени. Данный метод включает в себя несколько этапов. Сначала производится определение программ деятельности предприятия и формирование предложений о расходах. Затем все программы и предложения ранжируются в порядке убывания выгод (или полезности) для предприятия. Начальный уровень бюджета устанавливается равным нулю и тем самым искусственно создается ситуация, как будто все программы и соответствующие расходы осуществляются в первый раз.

Выбор того или иного метода разработки, видов и форм бюджетов определяется исходя из специфики деятельности, объемов производства и реализации, целей и задач деятельности предприятия.

Современное понятие "бюджетирование" тесно связано с понятиями "управленческий учет", "контроллинг", "внутренний хозрасчет". Роль и место бюджетирования в современной теории и практике менеджмента проиллюстрированы схемой (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Современные подходы к определению роли и места бюджетирования в управлении предприятием

Контроллинг, управленческий учет, финансовый менеджмент, хозрасчет и бюджетирование тесно взаимосвязаны, поскольку, в той или иной степени, они работают с денежными потоками и их ОГЛАВЛЕНИЕ составляет неразрывное целое. Однако методы, используемые ими, различны.

Роль контроллинга в отношении бюджетирования заключается в большей степени в координации планов, анализе причин отклонений от утвержденных планов и разработке рекомендаций.

Проблемы взаимоотношения с поставщиками и покупателями, кредиторами и другими субъектами экономических отношений составили ОГЛАВЛЕНИЕ финансового менеджмента. В бюджетировании эти проблемы затрагиваются только в той мере, в какой они могут оказать реальное влияние на динамику денежных потоков.

Управленческий учет возник как "учет для целей управления", к его компетенции относят всю систему организации управления. Нам представляется более обоснованным подход к управленческому учету как к системе организации сбора и агрегирования данных для решения управленческих задач. В этом случае общая область бюджетирования и управленческого учета – учет фактических финансовых показателей за отчетный период.

Согласование бюджетирования с другими инструментами управления значительно повышает его эффективность и эффективность управления компанией в целом.