Разработка и реализация стратегии антикризисного управления

Актуальность антикризисного стратегического управления в современной России можно оценить по уровню спроса российских компаний на соответствующие консалтинговые услуги. Результаты анализа, проведенного в 19 отраслях экономики России, включая машиностроение и металлообработку, нефтяную и нефтегазовую промышленность, фармацевтику, строительство, сельское хозяйство, связь, банки и др., показывают, что антикризисное стратегическое управление сегодня является весьма актуальной проблемой российского бизнеса. Обобщая отношение предприятий к этой проблеме, ее можно поставить на пятое место по значимости после проблем финансового характера (включая проблемы привлечения инвестиций и оптимизации налоговых платежей), юридического характера, проблем развития информационных технологий и оценки собственности и бизнеса.

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Предприятие должно постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризисные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, выбирается соответствующая антикризисная стратегия.

Кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка. В этом случае стратегия антикризисного управления – это прежде всего стратегия выживания. Кризис неизбежно выдвигает эту стратегию на первое место. Необходимо сохранить ядро трудового коллектива, основные фонды, ключевые технологии, удержать производство, т.е. стабилизировать положение организации, не потеряв при этом перспективу, и просчитывать все действия, исходя из тех возможностей, которые нам дает настоящее. Выход из кризиса есть всегда.

Элементарная задача предприятия в случае кризиса ликвидности – сократить расходы. В докризисной ситуации на большинстве российских предприятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится острой необходимостью. Эта проблема очень острая и может привести к плачевным результатам. Действия менеджера должны быть в этом случае взвешенными и рациональными. Вместе с тем экономия на заработной плате при ее умелом проведении может явиться действенным фактором антикризисного управления.

Желаемому снижению издержек может способствовать кампания по экономии материальных затрат, если она проводится с применением принципа "одного зонтика". Суть его в том, чтобы управлять суммарными издержками всей организации, а не проводить экономию по отдельным подразделениям.

Объем продаж в кризисной ситуации можно увеличить за счет рационального размещения мест продажи товара, что облегчает покупателям возможности его приобретения. Так действуют, например, мясокомбинаты, которые приобрели передвижные фургоны-магазины и поставили их в местах, удобных для потенциальных покупателей. Ряд предприятий (в частности, молочные заводы) увеличивают торговый оборот за счет роста числа продавцов, что дает возможность максимально использовать небольшие торговые площади на рынках. Подобные меры исключают участие торговых посредников, что позволяет сдерживать рост цен.

Стратегия выживания осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь недемократическим путем. Руководство сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.

Кризис организации может быть и не столь очевидным и заметным. Ее положение в данный момент может казаться вполне удовлетворительным (ситуация успеха), но снижается потенциал успеха, происходят сбои в развитии, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечается разрыв между желаемыми и вероятными результатами деятельности организации. В этом случае наступление кризиса необходимо диагностировать, и он может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней и принятия новой ориентации, включающей в себя, например, продуктовые и технологические инновации, выход на новые рынки. Такие изменения рассчитаны на продолжительный период времени.

Организация только в том случае имеет успех, если находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Поэтому полноценная стратегия антикризисного управления – это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества.

Мы живем в мире жесткой конкуренции, где правит очень требовательный покупатель. Поэтому конкурентоспособные товары должны вызывать у потребителя бурю эмоций. Это сделать непросто. Для производства подобных товаров необходимо аккумулировать все свои силы и способности, сфокусировать их на разработке товара с требуемыми характеристиками и на скорейшем выводе этих товаров на рынок. В современном мире высоких технологий весьма непросто чем-то удивить покупателя, предпочитающего товары высшего качества. Для того чтобы это сделать, производитель должен тратить значительные средства на исследования и разработку новых товаров и услуг. Поэтому компания, которая стремится прочно удержаться на рынке, должна разработать новые продукты и технологии и сделать это быстрее конкурентов. Это залог успеха в мире жесткой конкуренции.

Наш мир пронизан всевозможными информационными каналами, сегодняшнее открытие уже завтра может быть достоянием конкурентов. Они воспользуются этим немедленно и будут продавать подобный товар, но по более низкой цене. А это означает потерю конкурентного преимущества, основанного только на нововведениях.

Для современного покупателя цена важна не меньше, чем качество. Компания, стремящаяся предложить конкурентоспособную цену, должна жестко контролировать свои затраты. Сделать это можно с помощью оптимизации внутренних процессов на предприятии, изыскивая возможность создания дополнительной стоимости с наименьшими затратами.

Сегодня для многих предприятий с увеличением "наукоемкости" труда в качестве основной составляющей средств производства выступают люди с опытом, знаниями и умениями. Причем под "наукоемкостью" будем понимать потребность в мыслительной (созидательной, креативной) деятельности человека при выполнении работ. Поэтому первоначальной задачей менеджеров компании является привлекать и удерживать кадры. Компания должна быть центром притяжения для обладателей ценных знаний.

Стратегия – это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условия окружающей среды меняются быстро. Поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее (например, показатели роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей). Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели действия по устранению последствий.

Разработка и реализация антикризисного стратегического управления предприятием является одной из ключевых проблем стабилизации развития организации. Стратегия антикризисного управления дает возможность вовремя распознать кризис и, учитывая его особенности, снизить остроту этого кризиса.

Существуют различные альтернативы стратегий антикризисного управления. Исходя из вида и характера кризиса необходимо выбирать наиболее эффективную из них.

Но выбор отражает лишь стратегические приоритеты. В реальной практике разрабатывается стратегическая программа антикризисного развития организации, построенная на сочетании различных видов стратегий (рис. 7.3).

Если для организации становятся явными неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, то стратегия антикризисного управления будет направлена на определение путей и средств выхода из него.

Поиск путей выхода из кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Тщательным образом проводится анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводятся сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения организации выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия необходима для разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

При этом анализируют прежде всего внешние факторы с целью выявления причин кризиса.

При проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Вместе с тем неполный анализ способен исказить истинную ситуацию. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильное сопостав-

Рис. 7.3. Альтернативы стратегий антикризисного управления

ление полученных результатов. Нужно свести в единое целое результаты нескольких видов анализа:

– анализа макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение;

– анализа конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее с помощью метода создания сценариев.

Сценарии – это реалистическое описание тенденций, которые могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию. Некоторые факторы будут находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). Другие факторы будут неподвластны контролю со стороны предприятия, в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют внимание на выяснении того, какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT-ана- лиза, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

Наряду с анализом внешней среды бизнеса важно провести углубленное исследование реального состояния предприятия.

Вооруженный знанием внешней и внутренней среды, видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее настоящее положение организации, тем более критическому анализу должна подвергнуться ее стратегия. Кризисная ситуация во многих случаях – это признак слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе. Анализируя стратегию, необходимо сконцентрировать внимание на следующих моментах.

Нужно попытаться определить, во-первых, место организации среди конкурентов; во-вторых, границы конкуренции (размер рынка); в-третьих, группы потребителей, на которые организация ориентируется; в-четвертых, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров.

Оценка каждой составляющей даст более понятную картину стратегии организации, испытывающей кризис. Причем желательно проводить оценку на базе количественных показателей. К ним относятся: доля продукции или услуги на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т.д. Здесь также используется SWOT-анализ.

Сила – это то, в чем организация преуспела. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (более хороший товар или услуга, совершенная технология, качественное обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки). Слабость – это отсутствие чего-то важного в функционировании компании; то, что ей не удается в отличие от других.

Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны организации важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, то необходимо создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали возникновению кризисной ситуации.

Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию организации. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность, и угрозы, которые отрицательно влияют на деятельность организации. Возможности и угрозы не только влияют на состояние организации, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является не только оценка сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз, но также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

Но нередко возникают противоречия между хорошо разработанной стратегией антикризисного управления и ее практической реализацией, между оперативными, тактическими и стратегическими мероприятиями.

Тактические и оперативные мероприятия по выходу из кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и реализации, активные маркетинговые исследования, повышение цены на продукцию или услуги, использование внутренних резервов, модернизация, установление текущих убытков, выявление внутренних резервов, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.

Стратегическое и оперативное планирование связаны друг с другом, и их реализация в отрыве друг от друга невозможна. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Реализация принятой стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

– обеспечение соответствия антикризисной стратегии и целей, на достижение которых она направлена;

– более широкое доведение идей новой стратегии и содержания цели до сотрудников для вовлечения их в процесс реализации антикризисной стратегии;

– приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

– принятие решений по совершенствованию организационной структуры и всей системы управления.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения нужно выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить. Конечно, это зависит от типа, сущности и содержания изменения.

На стратегию организации оказывают влияние и накладывают определенные ограничения следующие факторы:

1) совершенство системы управления;

2) управленческая культура;

3) профессионализм (компетентность);

4) наличие и структура необходимых ресурсов.

Многие организации достигают необходимого сочетания этих факторов для успешной антикризисной деятельности.

Система управления во многом определяет способность организации реагировать на изменения внешней среды. В случае если организация имеет слишком жесткую систему управления, может возникнуть преграда на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям. Система управления может тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. Очень часто менеджеры стремятся избежать структурных изменений в системе управления, потому что нередко они сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. В организации, где процветает бюрократия, даже самые несложные решения нижних уровней управления должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в системе такого типа, то едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и проявить инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будет объяснение, что это не входит в круг должностных обязанностей. Вместе с тем отсутствие четкой системы принятия решений и их документального оформления может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри организации.

Управленческая культура может быть очень сильной движущей силой. Но не следует забывать, что управленческая культура в организации возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией организации.

Для различных организаций характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти с ней в противоречие. В ряде случаев не оправданное ситуацией преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных и неотложных изменений.

Профессионализм менеджмента также оказывает большое влияние на антикризисную стратегию. Он определяет качество управленческих решений, их своевременность, назначение и соответствие целям антикризисного развития организации.

Большое значение для успешной деятельности организации имеет и эффективное использование ресурсов. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект. Использование ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, определяющих движение ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

На этом этапе менеджеры могут сравнить те ресурсы, которые требуются для реализации антикризисной стратегии, с теми, которые в настоящее время имеет организация.

Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему экспертных оценок.

При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех в развитии организации.

Для экспертного определения необходимых стратегических изменений предлагается использовать таблицу, в которой по вертикали перечислены оцениваемые критерии, а по горизонтали – количественная оценка ситуаций, изменений и предложение вариантов решений (табл. 7.4).

Графа "Варианты решений" может быть использована для описания конкретных действий, необходимых для достижения желаемых результатов. Эти варианты также должны быть протестированы, прежде чем использовать их в разработке управленческих решений.

Таблица 7.4. Модель оценки необходимых изменений в стратегии организации

Критерии	Нужный вариант	Реальная ситуация	Необходимые изменения	Варианты решений
Профессионализм (наличие необходимых знаний и навыков)
Совершенство системы управления
Управленческая культура
Наличие, состав и структура ресурсов

На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.

Реализация антикризисного стратегического управления требует оценки и контроля выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей организации.

Если в процессе управления организацией своевременно отслеживается появление внешней угрозы и достаточно времени для разработки эффективной реакции, возникает возможность последовательно ликвидировать проблемы. В кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Реализация антикризисной стратегии может быть эффективной, если стратегия подчиняется сбалансированной системе целей.

Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений, как правило, недостаточно. Тогда приходится кардинально изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

Преодоление сопротивления требует осуществления двух групп мероприятий. Во-первых, психологических – определение культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям. Во-вторых, системных – формирование переходной структуры организации, необходимой для реализации изменений, и устранение помех для оперативной деятельности.

В средних и малых организациях, для которых характерна хорошая восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, вводя в нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.

При значительных масштабах организации и слабом восприятии персоналом изменений требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений используются властные полномочия. При этом разрушаются традиционные системы прохождения команд, которые заменяются быстрыми контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни в иерархии системы управления.

Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией.

Проведение стратегических изменений является в высшей степени ответственной и трудной задачей. Некоторые изменения могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как организация должна конкурировать на рынке.

Например, принципиальные нововведения Ли Яккоки в систему управления фирмой "Крайслер" не привели к фундаментальным изменениям в стратегическом управлении. Яккока уволил многих вице-президентов компании, поставив на их места своих людей, изменил некоторые системы, сделал упор на экономию, назначив себе годовую зарплату в один доллар, и нашел новое рекламное агентство. Эти изменения привели к усилению уже существовавших внутри компании тенденций.

Именно руководство Ли Яккоки, провозглашенная им миссия, его энергия способствовали переменам в большей степени, чем проведение новой конкурентной стратегии.