ВВЕДЕНИЕ. Эффективная команда менеджера

Эффективная команда менеджера

РОСТОВ-НА-ДОНУ

«ФЕНИКС»

ББК 65.290.2 К 90

ОГЛАВЛЕНИЕ

Куликов В.Г., Резник С.Д.

К 90 Эффективная команда менеджера / Серия «Бизнес-класс». — Ростов н/Д: Феникс, 2005. — 288 с.

Для того чтобы создать успешную команду, необходи­мо обладать соответствующими знаниями и навыками по организации эффективного сотрудничества.

Основное внимание в книге уделено проблемам, воз­никающие в процессе формирования и функционирова­ния команды, с которыми авторы сталкивались в своей деятельности, а также возможным способам разрешения этих проблем.

Представленные положения, рекомендации и разработ­ки могут быть использованы как при формировании но­вых команд, так и в уже существующих командах.

Книга предназначена для руководителей, специалистов по формированию команд и тех, кто заинтересован в со­здании эффективной группы, опирающейся на принци­пы сотрудничества.

ISBN 5-222-05804-2

ББК 65.290.2

© Куликов ВТ., Резник С.Д., 2005 © Оформление: издательство «Феникс», 2005

ВВЕДЕНИЕ.........................................................5

Глава 1

ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ

ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ МЕНЕДЖЕРА.......20

1.1. Основа команды — общая цель

и совместная деятельность........................20

1.2. Эффективная команда —

это продуктивная команда..........................39

1.3. Цели формирования команды..................50

1.4. Стадии становления команды...................58

Глава 2

ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ

И ОРГАНИЗАЦИЯ СОВМЕСТНОЙ РАБОТЫ.......74

2.1. Подберите нужный состав команды.....78

2.2. Проясните обязанности

и роль каждого члена команды................... 98

2.3. Используйте ситуационное руководство и «распределенное» . лидерство................................................. 126

2.4. Организуйте процесс выработки коллективных решений............................. 137

2.5. Сделайте обмен информацией

в команде не трудоемким......................... 163

2.6. Управляйте конфликтами................... 175

Глава 3

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ......................... 192

3.1. Добейтесь взаимопонимания

в общении с участниками команды .......... 192

3.2. Постройте плодотворные отношения

с руководителем.......................................205

3.3. Применяйте делегирование как один из наиболее эффективных методов организации сотрудничества....................228

3.4. Используйте внутренние резервы управления командой ...............................236

ОТВЕТЫ НА УПРАЖНЕНИЯ И ТЕСТЫ............. 267

Глава 1......................................................267

Глава 2......................................................271

ЛИТЕРАТУРА.................................................. 272

СВЕДЕНИЯ ОБ АВТОРАХ ............................... 279

ВВЕДЕНИЕ

О командах и их создании специалисты в обла­сти управления, организационного развития и со­циальной психологии заговорили относительно недавно. Первые исследования командной деятель­ности были опубликованы в начале 60-х годов [2].

Модель управления, основанная на командо-образовании, зародилась в Японии. В 50-е годы основной производственной целью японских фирм стало повышение качества, определяющего кон­курентоспособность товаров на рынке одновремен­но со снижением себестоимости. При организа­ции производства японские менеджеры пришли к пониманию того, что качество конечного про­дукта и общий результат деятельности фирмы во многом зависит от деятельности рабочих групп, т. е. объединенных в группу людей, работающих на одном участке (например в одном цеху). Рабо­чая группа — самая мелкая организационная еди­ница, в которую входят от 5 до 10 исполнителей. Поэтому необходимо было добиться такой орга­низации, при которой рабочая группа хорошо понимала бы производственные задачи и методы их выполнения, сознательно и творчески относи­лась к своей работе, облегчала взаимодействия, повышала индивидуальную активность и работос­пособность своих членов и действовала как еди­ное целое.

В 1962 г. профессор Каору Исикава, счита­ющийся основателем управления качеством в Япо­нии, сформулировал положения концепции круж­ков качества.

Основные из них заключаются в следующем [25]:

□ Члены кружка действуют на сходных рабочих местах и имеют одинаковое положение. Они сами выбирают проблемы, над которыми ра­ботают, сами собирают информацию и выяс­няют пути разрешения обсуждаемых проблем. Они работают с проблемами, которые касают­ся непосредственно их и о которых они имеют соответствующую информацию.

D Члены кружка встречаются регулярно. Ча­стота заседаний кружков варьируется, но они должны проводиться достаточно часто, чтобы позволить его членам почувствовать себя частью одной команды.

□ Членам кружка предоставляется возмож­ность получить определенную подготовку по способам решения проблем. Это позволяет им не только приобрести необходимый ин­струментарий для повышения эффективно­сти своего труда, но и повысить уверенность в себе, а также демонстрирует привержен­ность руководства данному подходу. Наи­более часто используемые способы:

♦ мозговой штурм для выявления проблемы;

♦ контрольные списки для отслеживания те­кущих проблем;

♦ принцип Паретто для выявления наибо- | лее серьезных проблем; I

♦ диаграмма причин и следствий, для того чтобы выявить причины проблем;

♦ полосовые диаграммы, для того чтобы по­казать частоту и размах проблемы;

♦ диаграмма разброса для определения ос­новных дефектов;

♦ карты контроля качества и методы выбо­ра контрольных образцов.

В мае 1963 г. в г. Сэндай состоялся первый съезд кружков качества, в котором участвовало 149че­ловек и было заслушано 22 доклада. На четвер­том съезде, проходившем в 1964 г. в г. Нагоя, было уже 563 участника и 92 доклада. В 1966 г. японс­кие кружки качества заявили о себе в Стокголь­ме на десятом конгрессе Европейской организа­ции контроля качества [54].

В результате исследований были установлены основные причины, по которым организации ис­пользуют в практике своей деятельности круж­ки качества [25]:

1) повышение удовлетворенности сотрудников 20%;

2) улучшение качества продукции 18%;

3) улучшение коммуникаций 17,4%;

4) развитие сотрудников 16,9%;

5) сокращение затрат 11%;

6) улучшение конкуренто­способности 10%.

Японские кружки качества сыграли важную роль в достижении высокого качества японской продукции и явились прототипом современных команд.

Американские компании переняли данную спе­цифическую форму организации деятельности рабочих групп, когда японские компании стали составлять им сильную конкуренцию и во мно­гом их превосходить.

Для американского бизнеса применение команд­ных методов работы характерно, начиная с середи­ны 1960-х. Пионерами использования команд были такие всемирно известные сейчас компании, как Procter & Gamble Company, Xerox Corporation, General Electric Company, IBM Corporation, Colgate-Palmolive Company. К середине 1980-х данная прак­тика была принята многими американскими орга­низациями. Осенью 1990 г. компания Texas Instruments и Университет Северного Техаса (University of North Texas) объявили первую меж­дународную конференцию по командам. Ожидалось, что в ней примут участие от силы 90 человек. Ког­да число желающих перевалило за 350 человек, организаторы конференции были вынуждены пре­кратить регистрацию. Проведенные в 1997 г. ис­следования показали, что почти четверть всех орга­низаций Северной Америки уже внедрили или вне­дряют командные методы работы [44, с. 292].

В Европе одной из первых компаний, применив­ших в практике своей деятельности командные

 

Введение

методы работы, стала Volvo Corporation. В 1978 г. на автомобильном заводе Volvo Corporation в Швеции была внедрена новая технология сбор­ки специальными командами рабочих, ответ­ственных за соединение отдельных узлов. Ко­мандный подход, согласно оценкам специалис­тов, позволил корпорации сократить затраты на 25% в сравнении с традиционными, а также по­высил трудовой энтузиазм и значительно улуч­шил психологический климат в рабочей среде. Данный опыт был положен в основу дальнейше­го развития Volvo Corporation [44, с. 290].

Начиная с 1975 г., построение команд было включено приблизительно в 40% всех программ по организационному развитию за рубежом [5].

Возникновение интереса к командному подхо­ду связано с тенденциями в области развития орга­низаций и высокоэффективного менеджмента.

Во-первых, современные организации облада­ют ярко выраженными тенденциями к усложне­нию и увеличению своего структурного и функ­ционального состава, что требует внедрения бо­лее эффективных организационных форм и ме­тодов коллективного управления, позволяющих улучшить координацию деятельности сотрудни­ков организации [2].

Во-вторых, в условиях возросшей нестабиль­ности современной деловой среды высокая кон­курентоспособность фирм и корпораций во мно­гом обеспечивается за счет формирования орга-

низационных структур, обладающих повышенной подвижностью и быстро реагирующих на изме­нения внешней среды. Структуры подобного типа в своей деятельности руководствуются принци­пом: «Если вы столкнулись с важной проблемой, соберите нужных людей вместе и ждите, пока они ее решат» [33, с. 201] — что, по сути, является проявлением командного подхода.

Здесь же следует отметить, что, по мнению специалистов в области управления (например М. Вудкок, Д. Френсис и др.), современные орга­низации наделяют руководителей различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, чем тот, с которым они могли бы спра­виться лично [9, с. 211]. Для того, чтобы они могли нести эту ответственность, и создаются раз­личные формы коллективного управления, как, например, команды.

В-третьих, из современных представлений о производительности менеджера следует, что хотя собственная работа менеджера является весьма важной, сама по себе она не создает продукции. Производительность менеджера является резуль­татом, полученным определенной группой, нахо­дящейся либо в его подчинении, либо под его влиянием [14, с. 65]. Таким образом, повышение производительности управленческого труда в ча­стности и всей организации в целом зависит от осознания того, что менеджер любого уровня свя­зан с созданием продукта коллективного труда.

К настоящему моменту уже можно говорить о существовании теории команд, правда в большей степени это относится к зарубежной теории и практике управления. Ключевые моменты по­строения команды описаны и проанализированы в работах зарубежных авторов:

□ сущность организации трудового процесса в форме командной работы (Гиг Дж., Де-минг Э., Кунц Г., Максвелл Дж., О'Дон-нел С, О'Шонесси Дж., Стотт К., Уолкер А., Хаммер М., Чампи Дж. и др.);

□ культура и социально-психологические аспек­ты совместного труда (Бодди Д., Пейтон Р., Джонс Т., Хоманс Дж. и ДР-)'>

D ролевые функции в команде, типичные чер­ты, положительные качества и допустимые недостатки ролей в команде (Белбин М.);

D характеристики высокоэффективных команд (Питере Т., Уотермен Р. и др.);

□ принципы формирования команд, роль ли­дера в формировании команды, стадии развития команды, препятствия эффективного совместного труда членов команды, пути их преодоления (Вудкок М., Френсис Д., Дир В.

и др.)-

Следует отметить, что определенные рекоменда­ции по этой проблематике предложены и отечествен­ными исследователями: Богдановым А.А., Виханс-ким О.С., Гительмахером Р.Б-. Гришиной Н.В., Дубовской Е.М., Назаровым В.И., Наумовым А.И.,

Немовым Р.С, Петровским А.В., Уманским Л.И., Филоновичем СР. и др.

Однако существующая к данному моменту те­ория команд недостаточно разработана и нужда­ется в развитии [10, с. 59]. В основном, в даль­нейшем развитии нуждаются подходы к повы­шению эффективности совместного труда членов команды. Практика показывает, что команды, со­зданные для решения проблем, порождают соб­ственные проблемы, ограничивающие эффектив­ность их деятельности.

Работая над написанием этой книги, авторы не ставили себе цель указать на единственно вер­ный способ формирования команды. Скорее, ос­новным стремлением было показать проблемы, которые могут возникнуть в процессе формиро­вания и функционирования команды, с которы­ми могут столкнуться члены команды, и предло­жить возможные способы разрешения этих про­блем.

В работе рассматривается опыт, накопленный авторами с момента начала изучения командных методов управления в 1997 г.

Данный опыт формировался двумя путями:

1. Систематизация имеющегося научно-прак­тического опыта в сфере командообразования на основе изучения различных информационных источников (научные публикации, периодические источники, Internet), участия в научных конфе­ренциях, семинарах и тренингах, личного обще-

Введение

ния с практиками, а также другими авторами и исследователями, работающими над аналогичной проблематикой.

2. Проведение собственных исследований. Мы изучали различные аспекты формирования команды на примере 59 организаций. При этом оговоримся, что исследованию подвергались только команды высшего звена управления (уп­равленческие команды), в состав которых вхо­дят генеральный директор предприятия и на­прямую подчиненные ему топ-менеджеры, на­пример заместитель генерального директора, директор по инвестициям, начальник отдела продаж, начальник юридического отдела, на­чальник хозяйственного отдела, главный бух­галтер, финансовый директор, начальник отде­ла кадров и т. д. Однако сделанные в данной работе выводы и рекомендации относятся не только к управленческой команде. Более того, определенные аспекты формирования команды преднамеренно и осознанно рассматривались нами в общем, без учета специфики различных типов команд.

Основные результаты, в которых проявился опыт, накопленный авторами к данному момен­ту, заключаются в следующем:

1. Публикации авторов в журналах «ЭКО», «Персонал-Микс» и других изданиях.

2. Выступления авторов на Международных и Всероссийских конференциях в 1998-2003 гг.

3. Защищенная в 2002 г. В.Г. Куликовым дис­сертация «Команда менеджера — эффективная форма управления персоналом на предприятии» на соискание ученой степени кандидата эконо­мических наук.

Книга включает в себя три главы. В первой главе «Предназначение эффективной команды менеджера» рассматриваются вопросы, способствующие формированию у читателя пред­ставления об эффективной команде.

Обосновывается, что ключевой для команды является не структурная, а качественная харак­теристика — особая модель поведения людей, — которая достигается на основе двух условий: □ Общая цель. Это образ будущего, который находится за пределами группы (является целью дела), известен всем членам коман­ды, одинаково понимается и принят всеми ими. Предполагается, что деятельность всех членов команды направлена на достижение одного общего результата.

О Совместная деятельность. Трудовой процесс организован таким образом, что члены ко­манды выполняют работу вместе: взаимодо­полняют друг друга, не соревнуются на пе­регонки, компенсируют недостатки друг

друга.

Подчеркивается, что формирование команды все­гда является целенаправленным процессом: команда создается для достижения заранее намеченного ре-

Введение

зультата. Рассматриваются возможные цели, для достижения которых создается команда.

Оговариваются шесть характеристик эффектив­ной команды:

D предназначение и ценности;

□ результативность;

П оценка и признание; П дееспособность;

□ удовлетворение; О коллективизм;

О творческий подход.

Однако очевидно, что для достижения соот­ветствующего состояния установленных характе­ристик требуется определенный временной пери­од, в течение которого команда проходит несколь­ко последовательных стадий. В главе дается опи­сание стадий развития команды и их анализ.

Во второй главе «Формирование команды и организация совместной работы» выделяются шесть факторов, которые, с точки зрения авто­ров, оказывают основное влияние на формирова­ние и функционирование команды: состав коман­ды, распределение работы, стиль руководства, процесс выработки коллективных решений, об­мен информацией, управление конфликтами.

Очередность, в которой осуществляется ана­лиз факторов, соответствует последовательности действий по формированию команды.

Теоретические положения, необходимые для описания и анализа выделенных факторов, под-

крепляются реальными данными, накопленными авторами в ходе исследования.

Устанавливаются основные проблемы, возни­кающие при формировании и функционировании команды, предлагаются действия, направленные на их разрешение и устранение.

В третьей главе «Управление командой» рас­смотрены вопросы, которые в предыдущих гла­вах либо были затронуты вскользь, либо не были затронуты вообще, но которые являются важны­ми для жизнедеятельности команды и ее эффек­тивного функционирования:

□ построение отношений между руководите­лем (лидером) команды и ее «рядовыми» участниками;

□ организация сотрудничества при помощи де­легирования полномочий.

Также в данной главе приводится разработан­ная авторами технология определения и реали­зации резервов развития команды. Она включает в себя три этапа: сбор данных и анализ команд­ных проблем, извлечение решений и развитие плана действий, выполнение плана действий и оценка их эффективности. Для каждого из эта­пов определены промежуточные задачи и ожида­емые результаты, методы выполнения соответ­ствующих действий.

В каждой главе дается практикум (упражне­ния, тесты, задачи), позволяющий апробировать приведенный материал.

Введение

С точки зрения авторов, книга может пред­ставлять интерес для следующей целевой ауди­тории читателей.

Первая часть целевой аудитории — это те, кто осуществляет командообразование на практике и, соответственно, часто сталкивается с подобными проблемами в своей повседневной деятельности. То есть предприниматели, руководители различ­ных уровней организационной иерархии, стремя­щиеся достигнуть не только высокого уровня ис­полнительности в среде своих подчиненных, но и улучшить взаимодействие, создать атмосферу сотрудничества, способствующую повышению результатов труда. Для этой целевой аудитории интересными, на наш взгляд, могут оказаться следующие положения книги:

О факторы, которые рассматриваются автора­ми как оказывающие значительное влияние на деятельность команды;

□ рекомендации, сделанные авторами для ре­шения конкретных проблем, возникающих при формировании и функционировании команды;

□ подход, предлагаемый авторами для опре­деления и реализации резервов развития ко­манды.

Вторая часть целевой аудитории — это те, кто изучает вопросы командообразования (например студенты и т. п.), и те, кто просто интересуется подобными вопросами.

Для этой целевой аудитории интересными в книге могут оказаться, например, следующие положения:

О представление о команде и основные усло­вия формирования команды, синтезирован­ные авторами;

□ анализ влияния стадий развития команды на различные аспекты ее жизнедеятельно­сти (например стиль руководства командой);

□ проведенный авторами анализ основных про­блем, возникающих при формировании и функционировании команды.

Следует отметить, что полученные в ходе иссле­дования материалы в течение ряда лет применяют­ся в учебном процессе Института экономики и ме­неджмента Пензенского государственного универ­ситета архитектуры и строительства при изучении дисциплин «Управление персоналом», «Организа­ционное поведение», «Теория организации».

В целом, новизна работы заключается в том,, что: П уточнены основные условия — общая цель и совместная деятельность, — соблюдение которых является необходимым для орга­низации команды; О выделены факторы, оказывающие влияние

на совместный труд членов команды; П проведен анализ деятельности управленче­ских команд и установлены основные резер­вы повышения эффективности совместного труда их членов;

Введение

□ разработана технология, содержащая алго­ритм и методы осуществления мероприятий по установлению и реализации резервов для повышения эффективности команды. Изучая данную проблематику с 1997 г., мы не разочаровались в выбранной теме исследования. Поскольку любой человек в своей жизнедеятель­ности постоянно осуществляет взаимодействие с кем-либо, то вопрос о том, как лучше организо­вать это сотрудничество, будет всегда оставаться для него значимым.

Кроме того, очевидно, что хорошо организован­ное объединение людей может достигнуть резуль­тата, существенно превышающего простую ариф­метическую сумму тех результатов, которые учас­тники объединения получили бы по отдельности. Однако снова встает вопрос, как организовать людей, чтобы подобный эффект стал реальным.


?>