Используйте внутренние резервы управления командой

На рис. 18 визуально представлена совокупность задач, последовательное решение которых способствует развитию команды. Дадим каждой задаче смысловую и методологическую характеристику.

Глава 3 Управление персоналом

Выявите командные проблемы

Задача 1.1 (рис. 18) — это основная задача аналитического этапа работы.

Для ее выполнения необходимо:

1. Определить конечные задачи, с которыми управленческая команда не справилась (не выполненные командой задачи).

2. Установить причины, относящиеся к организации труда команды, которые привели к возникновению совокупности не выполненных задач.

Чтобы определить невыполненные командой задачи каждому ее члену предлагается:

a. Перечислить задачи, решением которых команда занималась в течение последнего года (или в течение другого анализируемого периода).

b. Классифицировать названные задачи по критериям «разрешенность и исполнение», представленным в табл. 7.

Таблица 7

Группа 1.	Группа 2.	Группа 3.
Управленческие задачи, по которым не было найдено решение	Управленческие задачи, по которым решение найдено, но не выполнено соответствующим образом	Управленческие задачи, по которым решение найдено и выполнено соответствующим образом

Глава 3 Управление персоналом

с. Классифицировать задачи, относящиеся к группе 2, по основаниям нереализованное™, как показано в табл. 8.

Таблица 8

Группа 2.1.	Группа 2.2.	Группа 2.3.
По причине ошибок и недостатков совместной работы членов управленческой команды	По причине низкой исполнительской дисциплины (вине исполнителей)	По причине непредвиденных обстоятельств

Таким образом, совокупность конечных задач, с которыми команда не справилась, характеризуется массивами «группа 1» и «группа 2.1».

Работая с одной из управленческих команд, посредством интервьюирования, мы получили перечень задач, которые не были решены ее участниками за последний год (рис. 19).

Для того чтобы установить причины, относящиеся к организации труда команды, которые привели к возникновению совокупности невыполненных задач, предлагается следующая последовательность действий:

а. Составим список командных проблем. Для этого используется вопросник, позволяющий оценить состояние дел в команде (табл. 9). Он построен так, что опрашиваемым дается подсказка относительно того, на что обратить внимание,

Таблица 9 Вопросник для определения и анализа командных проблем

	Суждения, характеризующие совместный труд членов команды	Оценки

1.	Пересечение границ индивидуального труда (один член команды решает дела в сфере труда, за которую главную ответственность несет другой) допускается только в крайних случаях.
2.	Стиль, применяемый менеджером команды для организации труда, практически в каждой конкретной ситуации способствует эффективному совместному труду членов команды.
3.	Способы принятия решений меняются в зависимости от значимости и сущности проблемы. Например, в некоторых случаях менеджер команды принимает решение самостоятельно, в некоторых — согласовывает решение с «заинтересованными» («ответственными») членами команды, в некоторых - собирает всю команду.
4.	Процесс обмена информацией между членами команды можно назвать эффективным, так как его цели достигаются с минимальными затратами времени и энергии.
5.	Членам команды удается предотвращать ситуации, когда конфликт становится настолько сильным, что приобретает деструктивные свойства.
6.	Размер команды достаточен для того, чтобы ее члены без чрезмерной нагрузки выполняли соответствующие задачи.
7.	Круг осуществляемых каждым членом команды обязанностей не допускает возникновения области невыполненных функций (разрыва обязанностей^ в соотаетсташ с задачами команды управления.
8.	Члены команды в целом достаточно хорошо мотивированы.
9.	Управленческая команда решает только стратегические, межфункциональные, редкие и уникальные проблемы.

Продолжение табл. 9

Суждения, характеризующие совместный труд членов команды	Оценки

10.Информации предоставляется ни больше и ни меньше, чем требуется для решения задачи. Поэтому предназначенные для выполнения основных трудовых задач ресурсы не используются на обработку-поиск информации.
11. Члены команды открыто обсуждают проблемы и выясняют свои разногласия, а также честно высказывают свое понимание происходящего, обмениваются суждениями и опасениями, не стесняясь и не сдерживаясь, но при этом не проявляя хамства.
12. В настоящей момент члены команды обладают квалификацией, соответствующей сложности решаемых ею задач.
13. Ответственность каждого пропорциональна набору данных ему прав, полномочий, ресурсов.
14. Члены команды достаточно хорошо мотивированы на эффективный совместный труд в частности (например, весомую часть их зарплаты составляет % от прибыли и т. д.).
15. Проблемные совещания команды проводятся по определенной системе, а не стихийно (например, руководитель или другой член команды определяет проблему, представляются идеи, альтернативы ранжируются, уточняются позиции, принимается окончательное решение).
16. Между членами команды имеет место полное взаимопонимание.
17. Деловые разногласия не переносятся в сферу личных отношений и наоборот.
18. Члены команды не только не препятствуют нововведениям (переменам, инновациям), но и лично генерируют их, проявляя соответствующие творческие способности.
19. Задачи между членами команды распределены равномерно.
20. Команда является сплоченной и работает организованно.
21. Решения, принимаемые командой, действенны и прагматичны (четко определяют, что, когда и кем должно быть сделано по проблеме) ипоэтому обычно успешно реализуются.

Окончание табл. 9

Суждения, характеризующие совместный труд членов команды	Оценки

22.Члены команды активно осуществляют двусторонний обмен информацией: получают и предоставляют друг другу реакцию на послание или сообщение, полезные идеи, информацию об отклонениях и предложения по их устранению и т. д.
23. В ходе обсуждения спорных проблем не затрагивается психологический контекст, мотивы и установки: оцениваются только идеи, а не участники как личности с определенной системой мотивации.
24. Члены команды способны эффективно совместно трудиться вообще и в составе данной команды в частности. ...
25. Описания задач, полномочий, ответственности членов команды (должностная инструкция) регулярно пересматриваются и уточняются (например, по мере их профессионального роста и развития предприятия).
26. Сформировавшаяся культура (ценности и убеждения, правила поведения и процедуры и т. д.) способствует эффективному осуществлению совместного труда членов команды.
27. Члены команды зачастую берут на себя обязательство поддерживать совместно принятое решение, даже если не во всем с ним согласны, а также осуществлять действия, требуемые для его реализации.
28. Менеджер команды играет активную роль в коммуникационном процессе, информируя ее членов о положении дел, поддерживая между ними общение, особенно неформальное, и т.д.
29. Менеджер команды не втягивается во всевозможные внутренние конфликты, но в то же время не является лишь сторонним наблюдателем. Он, выступая в роли посредника, нормализует возникшие межличностные осложнения.
30. Члены команды не ставят свои собственные права и привилегии выше интересов команды.

чтобы выявить всю совокупность проблем, имеющих место в команде:

D состав команды;

О распределение ролей в команде;

0 стиль руководства командой;

□ процесс разработки и принятия совместных решений;

П процесс обмена информацией (коммуникации) в команде;

П управление конфликтами.

Каждому опрашиваемому предлагается заполнить анкету, оценив степень соответствия содержащихся в ней утверждений реальному состоянию дел в команде, членом которой он является, по пяти балльной шкале:

1 — утверждение не соответствует реальному состоянию дел в команде, членом которой является опрашиваемый;

2 — соответствует в минимальной степени;

3 — соответствует в немалой степени;

4 — соответствует в значительной степени;

5 — соответствует полностью.

На основе сделанных опрошенными оценок: 1. Подсчитывается размах вариации оценок членов команды по каждому вопросу:

R = x_max-x_rain, (3)

где X и X . — соответственно максимальная

max min

и минимальная оценка, которую дали члены команды при ответе на вопрос.

Глава 3 Управление персоналом

2. Подсчитывается средняя оценка по каждому фактору:

где Xi — номинальные значения оценок по каждому вопросу, относящемуся к одному фактору (1 - 5),

Pi— количество раз (частота), которое встречается данная оценка в ответах на вопрос.

Следует обратить внимание на те пункты анкеты, которые:

□ либо имеют сильный разброс в оценках (высокий показатель размаха вариации);

□ либо характеризуются низкой средней оценкой опрошенных членов команды.

Ь. Проранжируем проблемы по степени важности, чтобы уменьшить их общее количество за счет исключения второстепенных, как показано в табл. 10.

Таблица 10

		Возмож-
	Сила	ность уст-	Тенден-	Степень
Про-	влияния	ранения	ция обо-	важно-
блема	на ко-	собствен-	стрения в	сти
	манду	ными сила-	будущем	(234)
		ми

При определении оценок в графах 2-4 табл. 10 следует использовать следующую шкалу измерений:

с. Выявим причинно-следственные связи между проблемами, относящимися к различным факторам.

Например, наличие одной проблемы вызывает появление другой проблемы. Таким образом, если устранить одну проблему, то острота другой снизится. Устанавливается определяющая группа проблем, от которой идет больше зависимостей. Определяющая группа рассматривается как самостоятельная. Выявляются связи такого же типа, но уже внутри нее.

В результате формируется «дерево проблем», которое является средством анализа и разрешения проблем. Оно представляет собой не только список реальных проблем, имеющих место в процессе совместной работы членов команды, но и их иерархию по степени важности.

Хотя, как было сказано выше, выявление командных проблем — это основная задача, на дан-

Глава 3 Управление персоналом

ном этапе работы по развитию команды она не единственная.

Задача 1.2. Идентифицировать установленные проблемы. Идентифицировать означает провести анализ проблем на достоверность их формулировок. Такой проверке подвергаются не все проблемы, а только ключевые и недостоверные с точки зрения исследователя. Важно, чтобы в дальнейшем все участники работы одинаково понимали смысл используемых формулировок.

Задача 1.3. Выявить ситуации возникновения (зафиксировать контекст) установленных проблем. Составить описание ситуации, в которой каждая из установленных проблем обычно возникает, с нашей точки зрения, необходимо для того, чтобы впоследствии на этапе внесения изменений сделать осуществление соответствующих мероприятий максимально приближенным к практике работы команды. Для этого на этапе анализа следует предложить членам команды описать характерные ситуации возникновения каждой из важных проблем: какой вопрос при этом решался, как вели себя участники этой ситуации и т. д.

Выполнение задач 1.2 и 1.3 аналитического этапа может осуществляться при помощи так называемой «карточки проблем», которая представлена в табл. 11.

Таблица 11

Выберите пути решения проблем и разработайте план командных действий

В соответствии с представленной на рис. 14 технологией на данном этапе работы по развитию команды решаются четыре задачи.

1. Определить тип изменений.

2. Обсудить варианты изменений.

3. Выбрать соответствующий вариант изменений.

4. Принять план действий по осуществлению выбранного варианта изменений.

Первая задача. Определить тип необходимых изменений.

Обычно выделяются два основных типа изменений:

1. Революционные (радикальные) изменения.

Глава 3 Управление персоналом

2. Эволюционные изменения. Сравнительный анализ двух типов изменений представлен в табл. 12.

Таблица 12

Сопоставление основных типов изменений [49, с. 71-72]

Революционные изменения	Эволюционные изменения

/. Основная идея
Радикальное переосмысление и перепроектирование команды и процессов ее деятельности	Долгосрочное и постепенное изменение и развитие команды и ее членов
2. Характер изменений
Глубокие и всеохватывающие перемены Прерывность процесса - Изменения крупными скачками	- Длительный процесс обучения и развития — Непрерывность процесса - Изменения мелкими шагами
3. Методические аспекты
Реорганизация ключевых процессов в соответствии со стратегией Адаптация оргструктуры и должностных инструкций - Изменение ценностных ориентации Коренное улучшение сотрудничества (например за счет введения новых средств коммуникации) ~ Новые методы стимулирования, ориентированные на фактические способности членов, а не на их прежние __ заслуги	Новые организационные структуры Изменение взглядов, ценностных представлений и модели поведения членов - Квалификационные мероприятия для отдельных членов и команды в целом — Стимулирование готовности к принятию и осуществлению изменений

Окончание табл. 12}


4. Сильные стороны
— Возможность радикального обновления	- Социальная приемлемость в связи с естественным ходом
— Быстрота изменений	изменений
— Концептуальное единство мероприятий	- Учет способности членов к развитию
	- Стимулирование самоорганизации
	- Отсутствие (снижение) сопротивления изменениям
5. Слабые стороны
Нестабильность в фазе изменений	- Недостаточная скорость реакции
— Ограничения во времени и действиях из-за желания бы-	- Необходимость поиска компромиссов
стро улучшить результаты	- Недостаточная возможность ;
— Низкая социальная приемлемость	реализации непопулярных, но необходимых решений

Критерием выбора соответствующего типа из-менений является характер кризисной ситуации. Обычно выделяют:

1. Кризис работоспособности. Означает ре-альную потерю командой способности peшать стоящие перед ней задачи: большинство из по-| ставленных перед командой задач остается без решения или решается не должным образом.

2. Кризис успеха. Характеризуется явным негативным отклонением фактического состо-яния от запланированного: достигаемые коман-дой показатели деятельности отличаются от ожидаемых.

Глава 3 Управление персоналом

3. Стратегический кризис. Менее заметный и не столь непосредственный. Означает намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами.

Революционные (радикальные) изменения применяются в условиях кризиса работоспособности. То есть революционные изменения применимы тогда, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы почти полностью перестроить команду и процессы ее деятельности. Этот тип изменений сравнивают с постановкой диагноза тяжело больному и его экстренным лечением, включая самые радикальные методы.

В свою очередь, принципы и техника эволюционных изменений предоставляют больше возможностей для решения проблем при стратегическом кризисе. Эволюционные изменения применимы тогда, когда дела идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития.

В условиях кризиса успеха, как правило, применяется смешанный тип изменений: в одних факторах работы команды производятся революционные, а в других — эволюционные изменения.

Вторая задача. Обсудить варианты изменений.

Выполнение этой задачи предполагает, что члены команды рассматривают, одобряют или корректируют мероприятия и изменения, которые необходимо осуществить для ее развития.

Здесь представляется целесообразным выяснить, проводились ли когда-нибудь в данной команде изменения, аналогичные предлагаемым. Если такие попытки уже предпринимались, но безрезультатно, то в чем причины этого.

Практика показывает, что реализация даже самых совершенных мероприятий становится искусственной и затруднительной, если не учитывать тенденций развития и особенностей конкретной команды.

Чтобы избежать подобного, следует как можно в большей степени опираться на специфический опыт конкретной команды и наиболее полно использовать ее внутренние уникальные качества.

Для этого членам команды дается возможность предложить собственные варианты решений, то есть сформулировать то, что, как они считают, может быть сделано для устранения проблем, имеющих место в процессе их совместного труда и ограничивающих эффективность работы команды. Это можно организовать посредством использования уже известного нам метода «мозгового штурма» («брейнсторминг»):

1. Членами команды предлагается как можно больше вариантов решения обсуждаемой проблемы. Они могут быть абсолютно неаргументированными, даже фантастическими, но обязательное условие, что пока их никто не подвергла ет критике. Таким образом создается как мож-

Глава 3 Управление персоналом

но больший массив самых разнообразных предложений.

2. Осуществляется критика и сортировка поступивших предложений: отсеиваются совершенно непригодные, откладываются спорные, безусловно принимаются очевидно удачные. При повторном анализе спорные предложения обсуждаются, и из них удерживается также максимум возможного. В итоге получается набор различных вариантов решения каждой из проблем.

Третья задача. Выбрать соответствующий вариант изменений.

Лучше всего эта задача выполняется посредством дискуссии, участие в которой принимают все члены команды.

На основе консенсуса вырабатываются основной и желательно запасной варианты изменений. Установление консенсуса означает, что принятый вариант отвечает требованию групповой рациональности.

Таким образом, совсем не обязательно достижение абсолютного согласия. Важно, чтобы каждый член команды честно высказался и взял на себя обязательства поддерживать принятый вариант.

Выбранный вариант изменений направлен на устранение расхождения между требованиями к работе команды (требуемая результативность) и реальной результативностью.

Четвертая задача. Принять план действий по осуществлению соответствующего варианта изменений.

Заметим, что эффективное предложение по изменениям показывает не только, что следует внедрить, ной как это сделать. Поэтому необходимо принять план действий по осуществлению выбранного варианта изменений. Кроме совокупности мероприятий в нем должен содержаться ка- i лендарный план с указанием сроков выполнения , работ и должностных лиц, ответственных за создание соответствующих условий.

Примерный план действий представлен в табл. 13.|

Таблица 13

Пример календарного плана действий по повышению эффективности работы управленческой команды предприятия

Последовательность действий	Время выполнения,	I
I. Исследовательский этап
1. Проведение анкетного опроса по оценке состояния команды	22-25.01.2001 г.	I
2. Интервьюирование членов команды для определения управленческих задач, не выполненных по ее вине, и получения их контекстного описания	22-25.01.2001 г.
3. Предоставление отчета: описание нерешенных задач, «командные» проблемы, предложения с соответствующими мероприятиями	29.01.2001 г.
4 Ознакомление членов команды с отчетом	29-31.01.2001 г..	I

Глава 3 Управление персоналом

Окончание табл. 13

Последовательностьдействий	Время выполнения
П. Проектный этап
1. Встреча с к „мандой: обсуждение и корректировка проекта плана мероприятий	1.02.2001 г.
2. Утверждение плана мероприятий	2.02.2001 г.
Ш. Технический этап
1. Выполнение нетренинговых мероприятий:
- предоставление проекта матрицы распределения административных задач управления	7.02.2001 г.
- согласование матрицы распределения задач	8.02.2001 г.
2. Выполнение обучающих мероприятий:
- предоставление членам команды теоретико-методологического материала по использованию ситуационной модели выбора информационного носителя	9.02.2001 г.
- проведение тренинга: применение ситуационной модели в контексте невыполненных задач	12.02.2001 г.
IV. Оценочный этап
1. Проведение повторного анкетного опроса	15-17.05.2001 г.
2. Предоставление отчета	21.05.2001 г.

Реализуйте план действий и постоянно оценивайте результаты.

Данный этап работы по развитию команды представлен тремя задачами:

1. Выполнить нетренинговые мероприятия.

2. Обучить новым или особым методам иприемам.

3. Оценить эффект от предпринятых действий.

Рассмотрим одновременно решение двух первых задач этого этапа работы.

Зададимся следующими вопросами:

П Могут ли члены команды выполнить то, что не было сделано, под угрозой увольнения?

U Обладают ли члены команды потенциалом для того, чтобы не допускать возникновения установленных проблем?

Если ответ положительный, то, скорее всего, выполнение плана действий следует осуществлять в форме нетренинговых мероприятий. Они направлены на изменение факторов среды и мотивации: перераспределение обязанностей и функций, пересмотр процедур организации совместного труда, изменение стиля руководства, системы поощрений и наказаний, перемещение или увольнение члена команды и т. д.

Отметим, что, например, психологический климат в команде формируется или изменяется в большей степени на основе нетренинговых мероприятий.

С нашей точки зрения, одной из основных характеристик психологически комфортного климата в команде является взаимное доверие ее членов. Между членами команды, совместно действующими для реализации общей цели и работающими в условиях взаимозависимого сотрудничества, степень взаимного доверия должна быть очень высокой, чтобы они могли откровенно и интенсивно обмениваться информацией, сплочен-

Глава 3 Управление персоналом

но взаимодействовать, сообща рисковать и эффективно преодолевать трудности. Без доверия члены команды не будут эффективно сотрудничать друг с другом. Многие проблемы, наблюдаемые в работе ломанд, возникают именно из-за подозрительности между людьми.

Тест 5. Оценка уровня доверия в команде [59,с. 59]

Заполните следующую анкету.

Противоположные по смыслу утверждения даются для того, чтобы побудить Вас задуматься об уровне имеющегося доверия.

Для каждого утверждения укажите, какая оценка из приведенных точнее всего характеризует Вашу команду.

В конце анкеты приводится суммарное количество баллов, характеризующее меру доверия; оценки по отдельным вопросам демонстрируют конкретные критерии доверия. Эти оценки можно использовать для определения областей, в которых необходимы улучшения.

Ключ:

8-18 баллов — низкое доверие; 19-29 баллов — умеренное доверие; 30-40 баллов — высокое доверие.

Как показывает практика и различные исследования, прямые акции по укреплению доверия (в т. ч. тренинговые мероприятия) оказываются мало действенными. Доверие развивается лучше,

Глава 3 Управление персоналом

если на него воздействовать косвенно, делая основной акцент на достижение конкретных результатов. Таким образом [59, с. 144]:

□ скоубе на доверие оказывает влияние правильное осуществление рабочего процесса; П наиболее эффективные способы повышения доверия основываются на формировании базы доверия, а не на повышении доверия напрямую.

Если на вопросы: «Могут ли члены команды выполнить то, что не было сделано, под угрозой увольнения?» и «Обладают ли члены команды потенциалом для того, чтобы не допускать возникновения установленных проблем?» был получен отрицательный ответ, то, скорее всего, необходимо проведение тренингов, обучающих людей новым методам и приемам совместного труда, формирующих новые навыки и отношения, в процессе выполнения рабочих задач.

В большинстве случаев для этого используется обучение вне рабочего места (в учебной обстановке). Оно дает возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения, но вместе с этим имеет один серьезный недостаток — издержки, связанные с отвлечением обучаемых от выполнения основных функций.

В свою очередь, обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственными связями с основными функ-

циями обучаемого. Однако такое обучение часто не позволяет сформировать новые модели поведения и формы отношений, т. к. обучаемый остается погруженным в сегодняшнюю ситуации на рабочем месте.

При необходимости проведения тренинговых мероприятий, на наш взгляд, к процессу обучения должны предъявляться следующие принципиальные требования:

1. В обучении принимают участие все члены команды. Это требование базируется на трех аспектах:

а команда очень выиграет, если всем ее членам одновременно удастся избавиться от помех в работе;

П реализация предложенных мероприятий требует участия всех членов команды;

□ совместно работая в учебной обстановке члены команды приобретают весьма полезный дополнительный опыт.

2. Обучение не сводится только к эмоциональному сплочению. Сплоченность как психологическая характеристика совместного труда членов команды служит только благоприятным фоном для проработки бизнес-стратегии, прогнозирования, построения плана действий и т. п.

3. Обучение имеет практическую направленность: ориентация на реальные задачи в реальном контексте. Используемый при обучении материал должен быть сосредоточен вокруг конк-

Глава 3 Управление персоналом

ретных практических задач, а не общих моделей и общих подходов. Участники должны научиться тому, какие действия нужно осуществить на рабочем^ месте с учетом рабочего контекста, чтобы получить ожидаемый результат.

4. Источником учебного материала являются сами члены команды, данная организация. Соответственно упор делается не на стандартные ситуации, специально подготовленные для учебных целей (как в случае ситуационного обучения — case studies), а на проблемы, с которыми сталкиваются в процессе работы члены конкретной команды.

5. Развитие команды ведется как составная часть организационных изменений, а не как локальная, самоценная, отдельная от других задача. Само по себе командообразование не является окончательной целью. Оно рассматривается как средство улучшения функционирования организации, реализации организационных целей и повышения эффективности деятельности предприятия в целом.

Отметим, что нетренинговый и тренинговый подходы к осуществлению изменений часто срабатывают более эффективно, если используются совместно, взаимодополняя друг друга.

Пятая задача. Оценить эффект от предпринятых действий.

Обучение членов команды предполагает получение следующих эффектов:

1. Усвоение (приобретение) новых знаний, умений, навыков.

2. Изменение поведения (применение знаний и навыков в рабочих условиях).

В обоих случаях эффективность обычно определяется на основе сравнения оценок до и после обучения. При этом желательно, чтобы промежуток времени между обучением и следующей за ним оценкой не был продолжительным и укладывался в интервал от недели до полугода. Иногда оценку, следующую за обучением, проводят дважды: первый раз — в первую неделю после обучения, второй — несколько месяцев спустя. Для получения оценок используются интервью, стандартизированные тесты, контрольные задания, вопросники.

3. Изменение бизнес-результатов. По сравнению с двумя предыдущими эффектами получить оценку вклада обучения в работу организации сложнее: необходимо отделить изменение бизнес-результатов, вызванное обучением, от воздействия других факторов (например изменение рыночной ситуации и т. д.). Т. е. трудность состоит в том, чтобы определить добавленную обучением стоимость. Один из наиболее приемлемых способов заключается в анализе динамики одного или нескольких показателей деятельности организации: рост количественных показателей производства, снижение текучести кадров и т. п. Например, если снижение издержек производства имело место до обучения, то их плавное снижение после обучения необязательно связано с

Глава 3 Управление персоналом

ним. Но если после обучения издержки производства стали значительно ниже, то такую динамику можно считать именно результатом обучения.

Резюме

Потенциально управление командой возможно без наличия взаимопонимания между руководителем и участниками команды. Но насколько эффективным будет управление в этом случае? Безусловно, ниже, чем в противном случае, когда между руководителем и участниками команды существует взаимное понимание. При этом процесс формирования отношений, приводящих к взаимопониманию должен быть двусторонним, то есть осуществляться как со стороны руководителя, так и со стороны участников команды.

Роль руководителя в формировании взаимопонимания состоит в том, чтобы:

□ дать участникам команды возможность почувствовать их значимость;

□ постараться лучше узнать и лучше понять участников команды;

П расположить к себе участников команды, повышать и поддерживать в их глазах свой авторитет;

□ умело влиять на позицию участников команды;

□ использовать делегирование в качестве одного из основных инструментов формирования сотрудничества.

В свою очередь, участники команды могут способствовать формированию взаимопонимания следующим образом:

П оказывать руководителю реальную помощь,

хорошо выполнять его поручения; □ быть приятным, интересным, привлекательным, авторитетным для сотрудничества человеком;

П защищать и повышать авторитет своего руководителя, быть преданным и надежным; П принимать и исполнять поручения руководителя соответствующим образом. Практика показывает, что зачастую действия по устранению проблем, возникающих в работе команды и препятствующих ее развитию, носят характер эпизодического вмешательства в жизнедеятельность команды, являются бессистемными. Поэтому проблемы не только остаются не решенными, но еще более усугубляются.

В связи с этим предлагается технология реализации резервов развития команды, которая состоит из трех этапов:

1. Анализ проблем, возникающих в процессе организации совместного труда в команде.

2. Извлечение решений и развитие плана действий.

3. Реализация плана действий и оценка их эффективности.

Предлагаемая технология предполагает решение четко определенных промежуточных задач

Глава 3 Управление персоналом

и достижение поэтапных целей, имеет обоснованный механизм проведения соответствующих мероприятий и обладает рядом ключевых достоинств.

Во-первых, не требуется досконального исполнения функционального содержания каждого из этапов, а следовательно, алгоритм действий является достаточно гибким, адаптивным, легко доступным средством повышения эффективности совместного труда членов команды посредством решения ее внутренних проблем. Специально разработанный вопросник позволяет провести детализированный анализ и, соответственно, выявить конкретные недостатки, возникающие в процессе работы команды. Оценка может быть осуществлена членами команды самостоятельно. При этом участие внешних экспертов и консультантов требуется только в тех случаях, когда установлена необходимость в обучении членов команды новым методам и приемам организации совместного труда, требуется глубинная реорганизация команды, с которой ее члены не могут справиться без посторонней помощи, возникает потребность в ознакомлении с наиболее эффективными достижениями науки и практики в области организации эффективного совместного труда.

Во-вторых, предложенная технология содержит широкие возможности для учета специфики конкретной команды (например, основным

источником учебного материала на этапе осуществление изменений являются слушатели (обучаемые), приславшая их организация) и имеет ярко выраженную практическую направленность (ориентацию на реальные задачи в реальном контексте).

Ответы на упражнения и тесты

ОТВЕТЫ НА УПРАЖНЕНИЯ И ТЕСТЫ

Глава 1

Тещ. 1. Недоразумения, связанные с делегированием [27, с.199]

Ответы

1. НЕВЕРНО: Если Вы все время будете делегировать одинаковые задания одним и тем же людям, они не получат дополнительных возможностей для роста. Кроме того, таким образом Вы обкрадываете менее опытных работников, которым необходимо развиваться.

2. ВЕРНО: Чем больше необходимой информации Вы дадите человеку, которому поручено выполнять работу, тем быстрее и эффективнее будет действовать процесс делегирования. Более опытным работникам Вы можете дать часть информации и поделиться с ними мыслями о том, где они смогут достать дополнительную информацию самостоятельно.

3. ВЕРНО: Механизм контроля поможет Вам не только избежать катастрофы, но и чувствовать себя более уверенно, поручая какое-то задание.

4. НЕВЕРНО: Это одна из самых распространенных ошибок неопытных руководителей. Важны только результаты. Если Вы станете требовать, чтобы люди использовали Ваши методы работы, то это может задушить инициативу и

изобретательность, необходимые для достижения хороших результатов.

5. НЕВЕРНО: Это еще одна распространенная ошибка плохих руководителей. Если Вы на самом деле делегируете свои обязанности, Вы передаете права и ответственность за принятие решений.

6. НЕВЕРНО: Неверное описание порученных заданий обидно для подчиненных. И это разрушает доверие.

7. НЕВЕРНО: Если Вы на самом деле поручаете задание, то передаете право и обязанность определять, что будет сделано, каким образом это будет сделано и кем это будет сделано.

8. НЕВЕРНО: Позвольте людям выполнять работу по-своему, но дайте столько советов, сколько им, по вашему мнению, необходимо для начала работы. Также напомните о целях. Позвольте задавать вопросы, но не заглядывайте постоянно им через плечо и не решайте за них проблемы. Учиться решать проблемы — это часть процесса развития.

9. НЕВЕРНО: Задания, как и люди, различны. Всегда нужно принимать во внимание сложность задания, а также опыт и навыки работника. Выдавая задание, делайте систему отчетности подходяще для конкретного работника.

10. НЕВЕРНО: Не разочаровывайтесь в человеке из-за одной неудачи. Она может возникнуть в результате обстоятельств, не зависящих от работника. Неудача может произойти и по вашей вине. Выясните, что было не так и по какой причине.

Ответы на упражнения и тесты

Баллы

Засчитайте себе одно очко за каждый правильный ответ.

9—10 баллов. Вы отлично умеет делегировать.

6-8 баллов. Вы разбираетесь в основах, но Вам нужно продолжать учиться.

5 и менее. В Ваших лидерских навыках обнаруживается серьезный недостаток.

Упражнение 1. «Определение командной работы»

Вариант 4. Только в нем содержится возможность перехода власти и ответственности к сотруднику, следовательно, только человек, к которому можно так обратиться, может быть отобран в команду.

Упражнение 4. «Определение стадии развития команды»

№ ситуации

Стадия формирования команды, описанная в ситуации

Ситуация 1

Стадия 1 «Объединение». Члены комиссии по анализу деятельности были полны энтузиазма, но беспокоились о том, как им удастся вписаться в коллектив и выполнять свою работу. Они мало знали о работе, которая им предстоит. Председатель осуществлял руководство, проясняя миссию и цели и определяя конкретные задачи. Двустороннего общения почти не было.

Ситуация 2		Стадия 2 «Смятение». Члены команды были растеряны и недовольны. Они продвигались вперед, но очень медленно. Председатель управлял командой довольно жестко, но в тоже время побуждала людей выражать свои чувства и мнения.
Ситуация 3		Стадия 4 «Эффективность». Отдел доставки работал настолько слаженно, что на их работе не отразилось даже отсутствие на заседании их начальника. Члены команды полны энтузиазма и весьма продуктивны. Руководитель участвует в работе команды на равне с остальными.
Ситуация 4		Стадия 3 «Нормирование». Руководитель открыл собрание, потом предоставила участникам полную свободу, но когда возникла необходимость, вновь взял власть в свои руки помог им. На этой стадии команда начинает приучаться к самоуправлению. Если руководитель будет продолжать командовать, это никогда не произойдет. На данной стадии основная опасность для команды - тенденция к групповому мышлению. Оно возникает, когда члены команды, опасаясь высказывать несогласие, не говорят вообще ничего. Роль руководитель в такой момент - побудить несогласных выступить и помочь всей команде разрешить конфликт.

Ответы на упражнения и тесты

Глава 2

Тест 2. Мотивация к успеху [36, с. 184]

За каждый ответ «да» на вопросы 1, 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 19, 21, 22, 23, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 37, 40, 41 и за каждый ответ «нет» на вопросы 6, 11, 12, 13, 18, 20, 24, 31, 33,34, 35, 36, 38, 39 поставьте себе по 1 баллу.

Найдите сумму баллов.

Оцените свой результат.

28-32 балла. Очень сильна мотивация к успеху, Вы упорны в достижении цели, готовы преодолеть любые препятствия.

15-27 баллов. Средняя мотивация к успеху, такая же, как у большинства людей. Стремление к цели у Вас бывает в форме приливов и отливов: порой Вам хочется все бросить, так как считаете, что цель, к которой стремились, недостижима.

14 баллов и менее. Мотивация к успеху очень слабая. Вы довольны собой и своим положением, убеждены, что независимо от Ваших усилий все пойдет своим чередом.

ЛИТЕРАТУРА

1. Андреева Г.М. Социальная психология. — М.: Наука, 1994. — 324 с.

2. Базаров Т.Ю., Рыбкин И.В., Пыркова Т.С. Формирование команд (team building) // Управление персоналом. — 1998. № 8. С. 60-62.

3. Баталов А. Команды или командная экономика? Время выбора // http://www.hro.ru/php/ hrm/index.php3?art0009

4. Безрукова Е.Ю. Методическое обеспечение формирования управленческих команд // http:// www.psychology.ru/lomonosov/tesises/be.htm

5. Безрукова Е.Ю., Блинова Ю.В., ЛяминА.В., Жуков Ю.М. Командообразование в режиме реального времени // Справочник кадровика. — 2001. № 2. — С. 105-111.

6. Бланшар К., Керъю Д., Паризи-Керью Ю. Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду / Пер. с англ. — Мн.: 000 «Попурри», 2002. — 160 с.

7. Богданов АА. Тектология: Всеобщая организационная наука. В 2-х кн. Кн. 1. — М.: Экономика, 1989. — 304 с.

8. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 1999. — 816 с.

9. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя — практика / Пер. с англ. — М.: Дело, 1991. — 320 с.

Литература

10. Гительмахер Р.Б., Назаров ВЛ. Команда менеджеру социально-психологический, экономический и организационный аспекты. — Иваново: Ивановский государственный университет, 1997. — 200 с.

11. Говиндараджан В., ГуптаА. Эффективные команды для международного бизнеса // http://

www.e-xecutive.ru/print/publications/aspects/ article_1029

12. Грицкевич Д. Прагматический подход к формированию команды // http://www.ludidela ru/ 0206/0206-34-17.html

13. Гришина Н.В. Я и другие: общение в трудовом коллективе. — Л.: Лениздат, 1990. — 174 с.

14. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент / Пер. с англ. — М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 1996. — 280 с.

15. Долгов М. Формирование и развитие бизнес-команд в России // http://www.arsenal.hr ru/ 176.htm

16. Емельянов Е. Объединяй и властвуй //

http://www.iteam.ru/articles.php?tid=2&pid= =&sid=&id=315

17. Исикава К. Японские методы управления качеством. — М.: Экономика, 1988. — 215 с.

18. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: ТОО «Остожье», 1999. — 336 с.

19. Карякин А.М. Командная работа: основы теории и практики: Учебное пособие / Иван. гос. энерг. ун-т. — Иваново, 2003. — 136 с.

20. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — 512 с.

21. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие. — М.: академический Проект, 2000. — 352 с.

22. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: Дело, 1998. — 400 с.

23. Ксенофонтова Е. Это модное слово «команда» // http://www.konturtin.ru/postl.html

24. Кузьмин И. Психотехнологии и эффективный менеджмент. — М.: Технологическая школа бизнеса, 1994. — 192 с.

25. Курс лекций по дисциплине «Управление персоналом» Санкт-Петербургского государственного инженерно-экономического университета / / http://vfengec.vbg.ru/econ_lek/04/g8.htm

26. Лобанов В. США: модели компетентности руководителей государственных учреждений // Проблемы теории и практики управления. — 1996. № 1. — С. 72-77.

27. Максвелл Дж. Шеф и его команда / Пер. с англ. — СПб.: Питер Ком, 1998. — 256 с.

28. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 1992. — 702 с.

29. Мильнер Б.З. Теория организаций. — М.: ИНФРА — М, 1998. — 336 с.

30. Муэрс Р. Эффективное управление / Пер. с англ. — М.: «Издательство Финпресс», 1998. — 128 с!

31. Паркер Г., Кропп Р. Формирование команды: Сборник упражнений для тренеров. — СПб.: Питер, 2002. — 160 с.

32. Пигарева И. Фонтан идей // http:// sf online. ru/readarticle.asp?puboid

33. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний): Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1986. — 418 с.

34. Поведение руководителя: Практ. пособие / Авт.-сост. Л.С. Вечер. — Минск: «Новое знание», 2000. — 208 с.

35. Потеряхин А. Обратная связь в управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. — 1996. № 5. — С. 88-92.

36. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. — М.: Аспект Пресс, 2000. — 285 с.

37. Резник С Д. Команда менеджера // ЭКО. — 1997. № 3. — С. 182-195.

38. Резник СД. Управление персоналом. Кн. 1. Менеджер и его команда. — Пенза: Пенз. гос. архит.-строит, ин-т, 1996. — 99 с.

39. Резник С.Д., Куликов В.Г. Анализ деятельности управленческих команд на строительных предприятиях // Известия вузов. Строительство. — 2002. № 11. — С. 52-56.

40. Резник С Д., Куликов В.Г. Команда управленцев — реальные проблемы // ЭКО. — 2002. №5. — С. 133-141.

41. Резник С, Куликов В. Команда управленцев — реальные проблемы // Персонал-Микс. — 2003. №2. — С. 93-96.

42. Резник СД., Куликов В.Г. Проблемы функционирования управленческой команды // Строительный комплекс: экономика, управление и инвестиции. Труды Всеросс. научно-практической конференции. — Челябинск: Библиотека А. Миллера, 2001. — С. 129-133.

43. Роли в команде // http://www.bkg.ru/ print/print.phtml?story=01/10/10/7729640

44. Сарно И. Н. Команды — фактор успешности организаций в условиях трансформации российской экономики // Социально-трудовые отношения: состояние и тенденции развития в России: Материалы научной конференции. — Самара, 1999. — 306 с.

45. Сенге П.М. Пятая дисциплина // http:// www.bizoffice.ru/index.phtml?id=12

46. Современный менеджмент: принципы и правила. Научное издание / Под ред. В.И. Данилова — Данильяна. — Н.Н.: НКЦП, 1992. — 232 с.

47. Спивак ВЛ. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб.: Питер, 2000. — 416 с.

48. Тест Белбина // http://www.profil.ru/back/ test/3.doc

Литература

49. Том Н. Управление изменениями // Про-блемь«1 теории и практики управления. — 1998. № 1. — С. 68-75.

50. Тъесволд Д. Конфликтная ситуация // Бизнес. — 1992. № 4. — С. 44-45.

51. Тъесволд Д. Конфликтная ситуация: как научиться управлять конфликтом // Бизнес. — 1992. №5. — С. 44-45.

52. Тъесволд Д. Конфликтная ситуация: как же разрешить конфликт // Бизнес. — 1992. № 6. — С. 44-46.

53. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов / Под ред. А.Я. Кибанова и Л.В. Ивановской. — М.: «Издательство ПРИОР», 1999. — 352 с.

54. Управление качеством: Учебник / Под ред. Ильенковой С.Д. — М.: ЮНИТИ, 1998 // http:// www.cfin.ru/management/iso9000/qmanbook.shtml

55. Федин М. Как правильно проводить совещания // http://www.bkg.ru/

56. Фенъко А. Гороскоп для отдела кадров // http://www.bkg.ru/cgi-bin/article_prn.pl?id=60

57. Филонович СР. Лидерство и практические навыки менеджера: 17 — модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9. — М.: ИНФРА — М, 1999. — 328 с.

58. Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации. 3-е изд., перераб. и доп. —

М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. — 352 с.

59. Шо Р. Ключи к доверию в организации: Результативность, порядочность, проявление заботы. — М.: Дело, 2000. — 272 с.

60. Якокка Ли. Карьера менеджера / Пер. с англ. — Мн.: «Парадокс», 1996. — 432 с.

Сведения об авторах