Контроль — це обов'язкова функція менеджменту, є заключною стадією управлінського процесу і відіграє роль зв'язуючої ланки між керуючою і керованою системами
ВСТУП
В умовах економічної кризи контроль має відігравати особливо вагоме значення в управлінні діяльністю вітчизняних підприємств. Як одна з функцій поряд із плануванням, організацією, мотивацією та регулюванням, він повинен забезпечувати реалізацію управлінського впливу та визначати його ефективність.
Метою даної курсової роботи є розгляд і вивчення такої важливої функції керування як контроль. Курсова робота присвячена розгляду деяких теоретичних аспектів, які характеризують функцію контролю як одну із загальних функцій керування в будь-якій формальній організації, і її застосування у діяльності підприємств.
Контроль пронизує весь процес керування, починаючи від створення організації й формулювання цілей. Контроль - функція життєво необхідна для керування й ефективного функціонування організації. Контроль є тим сполучним компонентом, що не дає процесам в організації прийняти критичний і необоротний характер. У зовнішньому прояві контроль представляє комплекс мір спостереження за підготовкою, прийняттям і реалізацією ухвалених рішень, а також оцінку фактичного стану справ у підрозділах організації.
Можна виділити наступні передумови контролю:
- невизначеність (будь-яка організація являє собою відкриту систему, тобто на неї впливають як зовнішні, так і внутрішніх факторів, викликаючи появу певних змін);
- попередження кризових ситуацій (очевидно, що вплив вищезгаданих факторів і зміни в організації підлягають керуванню, тому що вони можуть нести як позитивне, так і негативне для організації);
- підтримка успіху (ефективний менеджмент спрямований на досягнення й підтримку позитивних результатів діяльності організації).
Контроль потрібний для того, щоб бути упевненим в ефектності діяльності підприємства. Однак сама функція контролю — поняття неоднозначне. Види діяльності, що включаються за функціональною ознакою поділу управлінської праці в контроль, такі широкі, що для того, щоб побачити їх у процесі управління, ми повинні розглянути їх на широкому фоні певних понять і впливів, перш ніж обговорювати основні принципи і цілі.
Контроль як основна функція менеджменту поєднує види управлінської діяльності, пов'язані з формуванням інформації про стан і функціонування об'єкта керування (облік), вивченням інформації про процеси й результати діяльності (аналіз), роботою по діагностиці й оцінці процесів розвитку й досягнення цілей, ефективності стратегій, успіхів і прорахунків у використанні коштів і методів керування.
Контроль — це обов'язкова функція менеджменту, є заключною стадією управлінського процесу і відіграє роль зв'язуючої ланки між керуючою і керованою системами.
Контроль здійснюється з метою досягнення узгодженості і синхронізації зусиль виконавців, виявлення суперечливих тенденцій і протиріч у їх діяльності. Він проводиться за дотриманням законності при здійсненні господарських операцій, певних правил і регламентів діяльності, а також нормативів витрачання коштів, сировини і матеріалів. Тому контроль виконує важливу виховну функцію, а також профілактичну і захисну функції, сприяє збереженню власності, правильному витрачанню ресурсів, дотриманню планової, фінансової, виконавчої і трудової дисципліни.
Таким чином, у силу всього сказаного, можна зробити висновок про необхідність детального вивчення функції контролю, знаходження оптимальних способів його реалізації й підвищення ефективності контролю на підприємстві.
РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ФУНКЦІЇ КОНТРОЛЮ В МЕНЕДЖМЕНТІ
1.1. Сутність, принципи, функції і завдання управлінського контролю
Термін “менеджмент” не є повною мірою синонімом терміну “управління”. Термін “управління” набагато ширше, оскільки застосовується до різних видів людської діяльності, до різних сфер дійсності (управління в неживій природі, в біологічних системах, управління державою), до органів управління. Термін “менеджмент” застосовується, як правило, до управління соціально-економічними процесами на рівні підприємства.
Головні ідеї класичного управління розроблені німецьким соціологом Максом Вебером, і викладені в його теорії “раціональної бюрократії”, стрижнем якої виступають безсторонність і знеособленість, раціональність, обмеженість відповідальності, сувора регламентованість дій при виконанні службових обов'язків управлінським персоналом, розподіл управлінської праці, введення норм і стандартів діяльності.
Засновником наукового менеджменту є інженер-механік Фредерік Тейлор. У 1903 р. вийшла його книга “Цеховий менеджмент”, в 1911 р. – “Принципи і методи наукового менеджменту”. У підприємницькій діяльності контроль як аналітична функція управління сьогодні особливо актуальний і складний, оскільки в тяжких соціально-економічних умовах дуже складно забезпечити виконання запрограмованих показників через дії багатьох негативних чинників. До яких, зокрема, слід віднести недосконалість і непостійність законодавства, високий податковий тиск на підприємство, кризові явища в економіці взагалі, дорогі паливно-енергетичні ресурси і нестабільність цін на них та багато інших. Саме у процесі контролю здійснюється оцінка названих відхилень [4].
Зародження контролю пов'язане з появою писемності, виданням законів в державах стародавнього світу, що регулювали господарську діяльність людей, їх участь в економічному житті суспільства. Наукова база контролю є всією сукупністю знань про управління, облік і право.
Контроль – це економічний інструмент впливу на процес господарювання, виявлення небажаних відхилень в бізнесовій діяльності, збереженні майна власника, одержання максимально можливого прибутку та об’єктивного його розподілу.
Контроль – це конкретний вид діяльності, який здійснюється спеціальними прийомами і способами, це відповідна організація праці. Він є однією з функцій управління. У теорії контролю до теперішнього часу не вироблена єдина класифікація його функцій за чітко визначеними ознаками, поділ єдиного процесу контролю на відносно відособлені, але в той же час нерозривно зв’язані функції необхідні при описі системи контролю як інтегрованого процесу, направленого на досягнення чітко поставленої мети. Виділення кожної функції робиться в процесі дослідження і на практиці достатньо умовно, оскільки вони зазвичай частково збігаються і переплітаються. Таким чином, категорія функцій контролю є однією з фундаментальних в теорії контролю [4].
Організація контролю є однією з функцій управління, яка формує структуру підприємства і забезпечує її всім необхідним (персонал, засоби виробництва, грошові кошти, матеріали і т.д.), тобто на цьому етапі створюються умови для досягнення цілей фірми. Хороша організація роботи персоналу дозволяє добитися найбільш ефективних результатів.
Контроль необхідно розуміти як специфічну діяльність з виявлення відхилення діючих законів функціонування системи. Відхилення, викликане різними причинами, фіксується, оцінюється, служить інформацією для формування управлінських рішень стосовно переведення фактичного закону функціонування системи (з відхиленнями) до заданого. Інформацію, що отримують у процесі контролю, використовують як коригуючу [9, c. 38].
По суті управлінський контроль, його ще називають адміністративним, полягає у перевірці того, чи все відбувається згідно із затвердженою програмою і виданими внутрішніми актами, виправленні і дослідженні певного стану або наміру та порівнянні його із передбачуваним результатом. До сфери управлінського контролю можуть також входити з’ясування причин розбіжностей між фактичним станом та станом, що вимагається, а також пропозиції, спрямовані на виправлення ситуації. Контроль не повинен і не може являти собою мету; він є лише засобом, який спрямований на досягнення мети. Досягнення відповідними суб’єктами мети інституційного контролю можливо шляхом вивчення законності, ретельності, цілеспрямованості та економності. (Бутинець)
Управлінський контроль є одною із основних функцій менеджменту, ціль якої кількісна і якісна оцінка праці та облік результатів роботи організації. Головними інструментами реалізації цієї функції є спостереження, перевірка всіх сторін діяльності, облік та аналіз. В загальній системі управління контроль виступає як елемент зворотнього зв'язку. За результатами контролю проводиться корегування раніше прийнятих рішень, планів, норм і нормативів. Ефективно поставлений контроль має стратегічне спрямування, орієнтується на кінцеві результати, здійснюється своєчасно і достатньо є простим. Остання вимога особливо важлива в сучасних умовах, коли організація прагне будувати роботу на принципі довіри до людей, що веде до суттєвого скорочення контрольних функцій, які виконуються безпосередньо менеджерами. За таких умов контроль стає менш жорстким і більш економічним.
Контроль виступає одним з головних інструментів розвитку організації. В менеджменті без контролю неможливий управлінський процес. Контроль - це обов'язкова функція менеджменту, є заключною стадією управлінського процесу і відіграє роль зв'язуючої ланки між керуючою і керованою системами.
Слід зазначити, що у теорії внутрішньогосподарського контролю існує різноманіття підходів науковців щодо трактування сутності поняття “управлінський контроль”. Так, наприклад вчені розглядають управлінський контроль як: (1) систему контрольних процедур, план організації і методи управління об’єктом (В. Андреєв); (2) процес здійснення суб’єктами організації, які мають певні повноваження певних дій (В. Бурцев); (3) комплекс бухгалтерського управлінського контролю (Ч. Хорнгрен, Дж. Фостер); (4) контрольні функції (М. Білуха, С. Івахненков); (5) функцію управління і як процес (Л. Кулаковська, Ю. Піча) [1].
Огляд зарубіжних та вітчизняних джерел щодо дослідження економічної сутності поняття “управлінський контроль”.
Управлінський контроль – це система контрольних процедур, план організації і методи управління об’єктом з метою ефективного проведення бізнесу, захисту активів, недопущення помилок, акуратності облікових перевірок і своєчасного надання фінансової інформації (В. Андреєв).
Управлінський контроль організації – це здійснення суб’єктами організації, які мають певні повноваження (суб’єкти внутрішнього контролю), або у автоматизованому режимі, який визначений вказаними суб’єктами і під їх керівництвом, наступних дій [1]:
а) визначення фактичного стану або дії ланцюжка системи управління організації (об’єкта контролю),який керується;
б) порівняння фактичних даних з потрібними, тобто з базою для порівняння, яка прийнята в організації, зовнішньому середовищі або яка ґрунтується на раціональності;
в) оцінка відхилень, які мають більш ніж прийнятий рівень, і ступінь їх впливу на аспекти функціонування організації;
г) виявлення причин даних відхилень (В. Бурцев).
Управлінський контроль здійснюється за виробничою та господарською діяльністю організацій і підприємств, адміністрацією та функціональними відділами управління (Крамаровський Л. М.).
Управлінський контроль – це комплекс бухгалтерського управлінського контролю, який допомагає забезпечувати відповідність рішень, які прийняті в організації, з реалізацією їх на практиці (Ч. Хорнгрен, Дж. Фостер).
Управлінський економічний контроль включає контрольні функції, які здійснюються власниками підприємств, комбінатів, організацій і підприємств, концернів, асоціацій у відповідності з діючим законодавством (Білуха М. Т.).
“Під управлінським контролем слід розуміти такі заходи з організації та ведення бізнесу і такі методи та процедури, які застосовують на підприємстві з метою:
1)забезпечення збереженості активів;
2) перевірки точності і вірогідності облікової інформації;
3) підвищення ефективності діяльності;
4) забезпечення дотримання вимог керівництва.
При цьому перші два завдання можна об’єднати під загальною назвою бухгалтерський контроль, а два другі – під назвою адміністративний контроль” (Івахненков С. В.) [1].
“ Управлінський контроль як функція управління, є засобом зворотного зв’язку між об’єктом управління й органом управління, інформуючи про дійсний стан об’єкта і фактичне виконання управлінських рішень” (Кулаковська Л.П., Піча Ю.В.).
Існують декілька причин, які обумовлюють необхідність управлінського контролю [9, c. 71]:
по-перше - необхідність спостерігати за тим, чим працюючі зайняті, що і як вони роблять. Сукупний ефект навіть дрібних помилок може суттєво вплинути на зниження потенціалу діяльності організації;
по-друге - постійні зміни в оточуючому середовищі з якими організація та їх менеджери стикаються, вимагає відповідного реагування. Зміни вимагають керування не тільки намічених планів, а навіть цілей організації. Добре організований контроль допомагає менеджерам своєчасно пристосовуватися до змін;
по-третє - це постійно зростаюча складність роботи організацій, які займаються бізнесом, внаслідок росту їх розмірів і масштабів виробництва. Зі зростанням виробництва менеджери, які відповідальні за виконання всіх задач організації, не можуть персонально спостерігати за кожним видом діяльності, а також змінами умов на ринку і особисто вирішувати виникаючи проблеми. Тому їм необхідна формальна система контролю.
Діяльність організації вимагає щоб контроль і планування були щільно зв'язані між собою та були безперервними. Сутність контролю полягає в трьох основних елементах:
1. встановлення контрольованих стандартів діяльності;
2. аналіз результатів діяльності за допомогою контролю;
3. корегування технологічних, господарських та інших процесів у відповідності до обґрунтованих висновків і прийнятих рішень.
Менеджери починають здійснювати функцію контролю з того моменту, коли вони визначили ціль і створили організацію. Без контролю починається хаос і об'єднати діяльність працюючих стає неможливо. Зміна законів, технологій, умов конкуренції та інших зовнішніх факторів можуть перетворити реальні плани в недосяжні. Для своєчасного реагування на подібні зміни в організаціях повинен бути налагоджений ефективний контроль.
Контроль - це процес забезпечення організацією своїх цілей. Цілі контролю будуть досягнуті тільки у тому випадку, якщо вони здійснюватимуться у відповідності з визначеними принципами.
Принципи контролю - це основні елементи науково - обґрунтованої системи контролю. Контроль повинен відповідати таким вимогам, тобто бути [10]:
1. всеохоплюючим, тобто утримувати в полі зору основні сфери діяльності організації - зовнішню ситуацію і внутрішні процеси. Але це не означає, що контроль повинен бути тотальним, фіксувати всі події в організації. Необхідно домагатися науково - обґрунтованого підходу, який би дозволяв мати достатньо повну і об'єктивну інформацію. До його здійснення необхідно залучати весь персонал організації та максимально розширювати повноваження працюючих;
2. постійним і оперативним, тобто повинен здійснюватися постійно з певними інтервалами часу і обов'язково своєчасно або з деяким випередженням, в цілях усунення виявлених недоліків;
3. об'єктивним і безперервним, означає щоб висновки контролерів були аргументованими, будувалися на достовірних фактах, встановлених за допомогою доказів і свідчень, а сам процес контролю здійснювався постійно;
4. масовим і гласним, що передбачає всеосяжність контролю, поширення його на всі види діяльності, структурні підрозділи і усіх працюючих в організації;
5. дієвим і плановим, означає, що за результатами контрольних перевірок повинні вживатись заходи, спрямовані на ліквідацію виявлених недоліків. Плановість необхідна для уникнення як зайвого контролю так і безконтрольності за деякими видами діяльності або працівниками;
6. мати кінцеві результати, тобто контроль розглядається як засіб досягнення цілей;
7. гнучким, тобто контроль повинен бути тісно зв'язаний з плануванням, системою управління, зі змінами в структурі організації, інакше він буде запізнюватися і стане недієздатним;
8. орієнтованим на людину, передбачає не тільки об'єктивність контролю, але його доброзичливість, виключення будь якого стеження за людиною, що істотно може погіршити морально-психологічний клімат в колективі;
9. економічним, означає, що користь від контролю повинна перевищувати витрати на його проведення. З цієї причини необхідно скоротити до мінімуму всі пов'язані з контролем витрати на технічні засоби, збір, переробку і зберігання інформації.
Головна ціль контролю - не виправлення помилок, а запобігання їх, що для організації буде значно дешевше. Без надійної системи контролю ні одна організація не може успішно функціонувати. Основними задачами контролю є наступні [11]:
1. визначити у зовнішньому і внутрішньому середовищах організації фактори, які можуть здійснювати істотний вплив на її функціонування і розвиток, своєчасно на них відреагувати;
2. розкрити неминучі в діяльності організації порушення та помилки і оперативно прийняти заходи по їх усуненню;
3. оцінка роботи організації та її персоналу за визначений період, ефективності і надійності системи управління нею.
У підсумку, контроль дозволяє запобігти негативних результатів діяльності і створює необхідні передумови для стимулювання персоналу.
Основними функціями контролю є [9, c. 113]:
1. діагностична - ведуча функція, яка передбачає обов'язкову необхідність вивчення стану справ в організації, тобто поставити діагноз;
2. зворотнього зв'язку - інформація, яка надходить керівнику про хід вирішення задач, дає можливість впливати на процес;
3. орієнтуюча - проявляється в тому, що всі питання, які постійно контролює начальник, набуває особливого значення в свідомості виконавців, направляє їх зусилля в першу чергу на об'єкт підвищеної уваги керівника;
4. стимулююча - близька до орієнтуючої, але вона направлена не на конкретні роботи, а на виконання і залучення до процесу праці невикористаних резервів, і в першу чергу людських;
5. корегуюча - зв'язана з уточненнями, які вносять в рішення на основі матеріалів проведеного контролю;
6. педагогічна - контроль, при умілій його побудові, сприяє продуктивній і сумлінній праці.
Покладання в організації на ту чи іншу особу функцій контролю вимагає не тільки його формального контролю в службовій ієрархії, але й особистих якостей, схильності, відношення до нього колег і підлеглих.
Основними об'єктами контролю в організації є важливі характеристики виробничого стану; проміжні й кінцеві результати виконання планових завдань; показники витрат ресурсів; економічної ефективності.
Найбільш об'єктивним та ефективним контроль буде тоді, коли впроваджена система нормативів виконуваних робіт і кінцевих результатів. Найчастіше нормативи і стандарти розробляють за такими групами: цінові, дохідні, програмні, фізичні, поведінкові тощо. Часто нормативами (стандартами) є відповідні стратегічні цілі та планові параметри стратегій. У цих випадках установлюються певні інтервальні значення для нормативів.
Отже, у ході дослідження ми прийшли до висновку, що кнтроль є ефективним, якщо він має стратегічний характер, націлений на досягнення конкретних результатів, своєчасний і гнучкий. Управлінський контроль не є разовою акцією. Це процес безперервний, він включає спостереження і регулювання різних видів діяльності підприємства з метою полегшення виконання управлінських завдань.
Ефективний управлінський контроль створюється на основі його з'єднання з процесом стратегічного планування. Проте в процесі оцінки необхідно враховувати і незаплановані (випадкові) результати, які, найчастіше, забезпечуються ефективними оперативними рішеннями і характеризують результативність діяльності окремих підрозділів або працівників та їх уміння адекватно реагувати на непередбачені обставини. Початком управлінського контролю є оцінка результатів, а закінченням – аналіз чинників, які зумовили отримання таких результатів і розкриття причин відхилень фактичних показників від запланованих [10].
Таким чином, управлінський контроль є невід’ємною складовою менеджменту, без якої не може повноцінно та злагоджено функціонувати жодне підприємство.
1.2. Форми і процес управлінського контролю
В межах процесу контролю, модель якого наведена на рис. 1. 1, можна виокремити три основні етапи:
1. вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації;
2. порівняння результатів реального виконання із заздалегідь встановленими стандартами;
3. реакція на порівняння (коригуючі дії).
Рис. 1.1 - Модель процесу контролю [6, c. 26]
Аналіз моделі процесу контролю свідчить, що власне процесу контролю передує встановлення стандартів.
Стандарти являють собою специфічні цілі, на підставі яких оцінюється прогрес щодо їх досягнення. Вони мають бути визначеними ще в процесі виконання функції планування.
Характеристика основних етапів процесу управлінського контролю [8, c. 184].
Етап 1. Вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації.
У процесі вимірювання реального виконання робіт в організації виникає два ключових запитання: як вимірювати і що вимірювати?
Менеджери зазвичай використовують чотири основних методи вимірювання (рис. 1. 2):
1. особисті спостереження;
2. статистичні звіти;
3. усні звіти підлеглих;
4. письмові звіти підлеглих.
Рис. 1.2 - Характеристика основних методів вимірювання [9, c. 154]
Кожний із зазначених методів має свої переваги та недоліки, тому їх спільне використання (комбінація) збільшує ймовірність отримання достовірної інформації.
Особисті спостереження виявляються у отриманні інформації про реальну діяльність підлеглих безпосередньо менеджером.
Переваги:
· відсутність фільтрації інформації;
· отримання ширшого кола інформації, яка непосильна для інших методів (ступінь задоволення роботою, ентузіазм тощо).
Недоліки:
· значний вплив особистих якостей менеджера;
· значні витрати часу;
· негативна реакція підлеглих (сприйняття особистого контролю менеджера як прояву недовіри).
Статистичні звіти набувають ширшого застосування в управлінському контролі внаслідок використання комп’ютерних технологій.
Переваги:
· згрупованість і упорядкованість інформації у вигляді розрахунків, таблиць, схем, рядів динаміки тощо;
· легка каталогізація, можливість посилання.
Недоліки:
· інформаційна обмеженість (зосередженість лише на окремих, хоча і ключових сферах діяльності організації);
· низька оперативність отримання інформації.
Отримання інформації на нарадах, в особистих бесідах, розмовах по телефону – це все приклади усних звітів підлеглих. За перевагами та недоліками цей метод подібний до особистих спостережень.
Переваги:
· висока оперативність отримання інформації;
· хороший зворотній зв’язок.
Недоліки:
· фільтрація інформації;
· труднощі з документуванням інформації для наступної звітності.
Характеристики письмової звітності подібні до звітності статистичної.
Переваги:
· легка каталогізація, можливість посилання.
Недоліки:
· низька оперативність отримання інформації;
· формальний характер інформації.
Зазначені переваги та недоліки вимагають комплексного використання усіх методів вимірювання у практичній діяльності менеджера.
Не менш важливим є правильний вибір об’єктів контролю, оскільки він впливає на ставлення працівників до того, що контролюється.
Деякі із сфер контролю є загальними для всіх менеджерів незалежно від рівня і сфери їх діяльності:
1. напрямки діяльності підлеглих;
2. задоволеність працівників роботою;
3. виконання параметрів бюджетів.
Решта об’єктів контролю є специфічними для відповідних рівнів та сфер менеджменту. Так, менеджер із виробництва має контролювати:
· обсяги виробництва продукції за часовими інтервалами;
· рівень якості продукції, що виготовляється;
· рівень запасів сировини, матеріалів, готової продукції;
· виконання параметрів оперативно-календарного планування тощо.
Іншими будуть об’єкти контролю для менеджерів маркетингової, фінансової, кадрової та інших служб.
Деякі види діяльності важко піддаються кількісній оцінці. У таких випадках менеджеру доводиться шукати суб’єктивні вимірники. Зрозуміло, що вони мають суттєві недоліки, але це краще, ніж зовсім не мати стандартів та ігнорувати функцію контролю.
Етап 2. Порівняння результатів реального виконання із встановленими стандартами.
На цьому етапі встановлюється ступінь відхилення реального виконання від стандарту. Принципово важливим є визначення прийнятного рівня відхилень, адже саме випадки його перевищення є об’єктами діяльності менеджера.
Особливої уваги вимагає спрямованість відхилень.
Етап 3. Реакція на порівняння.
На заключному етапі процесу контролю менеджер має обрати один з трьох варіантів дій як реакцію на результати порівняння:
а) нічого не робити;
б) коригувати діяльність підлеглих;
в) коригувати стандарти діяльності.
Перший варіант застосовується у випадках, коли результати реального виконання відповідають стандартам або відхилення від стандартів знаходяться в межах прийнятного.
Якщо відхилення перевищують допустимі межі, здійснюється коригування. Однак спочатку необхідно з’ясувати причини надмірного відхилення від стандартів, а саме [6, c. 21]:
1) нереалістичність стандартів (їх завищення або заниження). Значна розбіжність між результатами діяльності підлеглих та стандартом демотивує працівників. У таких випадках необхідно коригувати самі стандарти, а не діяльність, пов’язану із їх досягненням. Найбільш складною при цьому є проблема зниження стандарту;
2) недоліки у діяльності підлеглих. У цьому випадку менеджер має вдатись до коригування їх діяльності: зміни стратегії, організаційної структури, практики винагородження, програм навчання, перепроектування робіт, перестановки працівників. Ще до початку коригуючих дій менеджер має обрати також характер коригуючих дій:
а) оперативні, спрямовані на негайне виправлення наслідків;
б) стратегічні, що усувають причини виникнення відхилень.
Менеджерам часто бракує часу на стратегічні коригування, тому вони постійно “гасять пожежі”. Ефективні менеджери, навпаки, з’ясовують причини відхилень, оцінюють переваги їх ліквідації і заздалегідь здійснюють коригування.
Види управлінського контролю. Існують різні ознаки класифікації систем контролю. Найбільш поширеною є класифікація контролю за критерієм часу здійснення контрольних операцій, тобто:
1. до
2. впродовж здійснення трансформаційного процесу (рис. 2.3).
3. після
Рис. 2.3 - Види управлінського контролю [8, c. 153]
Випереджаючий контроль здійснюється до початку трансформаційного процесу і спрямований на якість та/або кількість усіх вхідних ресурсів у організацію (фізичних, людських, інформаційних, фінансових тощо), перш ніж вони стануть частиною організації.
Мета випереджаючого контролю - запобігання ситуаціям, здатних завдати шкоди організації, а не їх лікування.
Поточний контроль здійснюється безпосередньо впродовж трансформаційного процесу. Він ґрунтується на вимірюванні фактичних результатів діяльності і оперативному реагуванні на відхилення, що виникають. Розрив у часі між виникненням відхилень і коригуючими діями менеджера є мінімальним.
Мета поточного контролю - з’ясування причин відхилень, що обумовлює його широке застосування.
Заключний контроль відбувається після завершення трансформаційного процесу, його об’єктом є виходи із організації. Основний недолік заключного контролю – констатація відхилень, коли збитки невідворотні. Отже, ефективність заключного контролю нижча проти інших, однак для багатьох видів діяльності він є єдиним можливим видом контролю.
Цілі заключного контролю:
1. отримання інформації для удосконалення планування у майбутньому;
2. побудова ефективної системи мотивації.
Створення і використання систем контролю в організації часом викликає так званий дисфункціональний ефект, який призводить до:
1. намагання підлеглих виглядати краще за критерієм, що контролюється;
2. маніпулювання даними контролю.
У більшості випадків основною причиною появи дисфункціонального ефекту є відсутність системи комплексних показників оцінки діяльності працівників. Якщо, наприклад, контролюються лише кількісні результати роботи, слід очікувати зниження якісних параметрів, оцінювання лише процесу, а не результатів діяльності призводить до імітації бурхливої діяльності на шкоду досягненню цілей організації [9, c. 154].
1.3. Методика дослідження
Проблема методів дослідження – найважливіша проблема науки про контроль. У економічній літературі вона, на жаль, майже не ставилась. Тим часом без її вирішення не можна розкрити специфіку методики здійснення контролю на науковій основі (одна наука відрізняється від іншої, не тільки своїм предметом, але і методами дослідження), а тому не можна серйозно говорити про розвиток управлінського контролю як науки. Адже наукові результати можна отримати тільки шляхом застосування наукових методів, адекватних предмету дослідження.
Відкриття у 1976 р. проф. Ф.Ф. Бутинцем пізнавальних методів контролю було науковою подією, однак ця доктрина чомусь стала забутою “ринковими вченими”, а тому згодом стала неактуальною. Мова та обґрунтування цих методів і на сьогодні ще залишаються застарілими. Можна і потрібно визнати, що такі методи були сформульовані в окремих фахових виданнях, але забуття їх як актуальної наукової доктрини – це послаблення теорії господарського контролю, його методології [3, c. 15].
Можна стверджувати, що сучасні підходи методів контролю становлять наукову проблему, яку належить ще розв’язувати. Ця стаття є спробою показати актуальність проблематики в подальшому розвитку теорії господарського контролю.
Науковий підхід до вивчення проблем контролю вимагає суворого дотримання основних методологічних принципів вивчення його об’єктів і розробки методики їх пізнання. Практично важко відокремити методологію від методики науки, тобто від її теоретичних проблем, оскільки між ними існує безпосередній зв’язок. Методологія і методика контролю є основними засобами вирішення наукових завдань його пізнання.
Методологія в буквальному розумінні (логос – наука, знання і метод – шлях, дослідження) – вчення про метод як такий, найбільш загальна теорія методу.
Методологія – загальна для всіх економічних наук: (історичний метод, системний підхід, формаційний підхід, загальнонаукові логічні методи).
В нашому дослідженні ми будемо розуміти:
Метод (від грецького methodos) розуміють як:
1) спосіб пізнання, дослідження будь-яких явищ;
2) окремий прийом, спосіб або образ дії.
Методика є сукупністю технічних прийомів, інструментів і способів найбільш доцільного збору і обробки даних про ці явища. Сукупність методів контролю називають методикою контролю.
Наука про господарський контроль вимагає єдності теоретичного і прикладного знання. Грань між практично-пізнавальною діяльністю контролерів і контрольно-теоретичним дослідженням досить відносна. Велика частина спеціальних методів контролю зобов’язана своїм походженням саме практичному пізнанню і тісно пов’язана з ним. Одні й ті ж методи використовуються для вирішення і науково-дослідницьких, і практично-пізнавальних завдань. Наприклад, матеріали ревізій, аудиту, перевірок та інвентаризацій, спостереження і експерименту є джерелом і засобом дослідження в контролі. В той же час вони є і методами практичного здійснення контролю.
Методи контролю, а точніше способи і прийоми перевірки фактів, можна розробляти й самому, як у функціональному, так і інституційному контролі, багаторазово використовуючи під час контролю операцій і подій, чи окремих сфер господарювання певний спосіб ревізійних дій, який в даній ситуації дає добрі результати. Методи контролю як науки і її методи практичного вивчення господарських явищ і подій складають найважливіший елемент методології господарського контролю. Проблеми теорії та методології бухгалтерського обліку, контролю і аналізу [5].
Можуть також використовувати готові, розроблені наукою і практикою методи контролю, які описані у фаховій літературі, положеннях та різних інструкціях з контрольно-ревізійної діяльності.
Методи управлінського контролю, що застосовуються на практиці, залежать від порядку визначення фактичного стану господарювання в ході контрольних дій, від об’єкту і періоду контролю, від економії часу на здійснення контролю, його глибини, докладності і суттєвості, що вимагається, а також від багатьох інших технічних можливостей.
Методи управлінського контролю [5]:
1. Традиційні
· Методи звичайного порівняння
· Методи економічного аналізу
· Індуктивні (прогресивні, синтетичні)
· Дедуктивні (регресивні, аналітичні)
· Повні і часткові
· Загальні і вибіркові
· Ревізія, перевірка, огляд, обстеження, експеримент
2. Сучасні
· Методи комп’ютерного порівняння
· Методи інформаційного контролю
· Статистичні методи
· Математичні і математично-статистичні
· Операційні дослідження (обстеження)
· Метод PERT та ін.
Основним методом, який застосовується при здійсненні контролю, є метод порівняння. Він проявляється у всіх видах контрольно-ревізійної діяльності, здійснюється зовнішніми і внутрішніми контролерами та всіма ланками системи внутрішнього контролю на підприємстві. Метод порівняння застосовується як при проведенні перевірки, тобто здійснення контролю у його найпростішому вигляді, а також і в найскладніших контрольно-ревізійних діях. І це не дивно, оскільки порівняння характерне для кожної дії і кожної операції, що контролюється не залежно від ступеня її деталізації, періоду здійснення і т.д. Тому порівняння є невід’ємною складовою системи внутрішнього контролю, а також економічного аналізу, який використовується як метод і інструмент контролю господарської діяльності.
Спеціальна техніка і технологія досліджень в контролі дозволяє створити систему методів, способів і прийомів господарського контролю, яка основана на вимірюваннях, порівняннях і оцінці майбутньої можливої поведінки, суб’єктів і об’єктів, шляхом використання наукової моделі досліджуваних ситуацій. Що ж вивчає наука господарського контролю, що перевіряють контролери? Звісно – факти, операції та події, що здійснились або їх здійснити.
Галузь науки про управліський контроль досліджує факти, операції та події, що відбулися або відбуваються у господарському процесі, практика – охоплює наміри здійснення операцій, факти що здійсненні та ті, що здійснюються. Але виникає питання для чого це робиться і якими методами ведеться дослідження та здійснюється практична реалізація завдань, тобто кінцевий результат науки та практичної діяльності. Ця проблема потребує спеціального дослідження [14, c. 394].
Разом з тим це один з найбільш поширених методів в дослідженнях з контролю та практики ревізії та аудиту. Під спостереженням як методом дослідження розуміється більш менш тривале сприйняття тих або інших явищ: подій, операцій чи об’єктів, які є предметом вивчення. Цей метод застосовується у всіх науках без виключення, і в цьому сенсі спостереження виступає як універсальний метод. У наше завдання входить описання з характеристики спостереження лише як методу дослідження в контролі.
Спостереження у науковому дослідженні проблем контролю – це метод за допомогою якого здійснюється відбір та накопичення первинної інформації про об’єкт, що вивчається через безпосереднє сприйняття і реальну реєстрацію фактів, які стосуються конкретного об’єкта і є вагомим з погляду дослідника. Ревізія, перевірка, аудит, якщо вони проводяться на науковій основі – також виступають методом спостереження.
РОЗДІЛ 2
ХАРАКТЕРИСТИКА ЗДІЙСНЕННЯ ФУНКЦІЇ КОНТРОЛЮ В ОРГАНІЗАЦІЇ
2.1. Організаційно-економічні умови діяльності організації
Приватне сільськогосподарське підприєиство “Перемога” засноване на власності фізичної особи самостійно господарюючий суб'єкт, який від дня державної реєстрації набуває права юридичної особи і займається вирощуванням зернових та технічних культур. Майно ПСП “Перемога” становлять основні фонди та оборотні кошти, а також інші цінності, вартість яких відображається на його самостійному балансі.
ПСП “Перемога” є юридичною особою, має самостійний баланс, розрахунковий та інший рахунки в установах банку, печатку зі своїм найменуванням, штампи, бланки та інші реквізити. Головною метою діяльності ПСП “Перемога” є отримання прибутку шляхом виробництва сільськогосподарської продукції, її переробки, реалізації та здійснення інших видів діяльності. ПСП “Перемога” реалізує вироблену продукцію заготівельним або переробним підприємствам, або на власний розсуд будь-яким іншим споживачам і на ринку.
Для здійснення своєї діяльності підприємство у 2011 р. володіє землею, площею 2054 га. Для розширення діяльності підприємство додатково орендує земельні ділянки для виробничих цілей.
ПСП “Перемога” розташоване у м. Високе Томашпільського району Вінницької області і відноситься до зони Степу України. Клімат району помірно-континентальний (район лежить у помірному кліматичному поясі). Середня температура січня - -6°С, а липня - +18°С. Середньорічна кількість опадів становить 560 - 600 мм. Територія району в холодну пору вкрита покривом снігу, який є нетривким. Найпоширенішими типами ґрунтів є чорноземи. Для більш детальної характеристики ПСП “Перемога” потрібно визначити основні показники господарської діяльності даного підприємства (табл. 2.1) [15].
Таблиця 2.1
Основні показники господарської діяльності ПСП “Перемога”
| Показники | Роки | Відхилення | ||
| 2009р. | 2010р. | 2011р. | +/- | |
| Площа с.-г. угідь, га | 2096,6 | -42,6 | ||
| Чистий прибуток, тис. грн. | ||||
| Товарна продукція, тис. грн. | ||||
| Чисельність середньорічних працівників, чол. | -4 | |||
| Чисельність працівників адміністративно-управлінського персоналу, чол. | -1 | |||
| Відпрацьовано тис. люд.-год., всього | -9280 | |||
| Загальний фонд оплати праці, тис. грн. | ||||
| Повна собівартість продукції, тис. грн. | 8176,7 | |||
| Витрати на управління, тис. грн. | ||||
| Рівень рентабельності, % | 10,95 | 24,52 | 44,74 | 33,79 |
Проаналізувавши дану таблицю, можна сказати, площа земельних угідь зменшилась протягом досліджуваного періоду на 42,6 га. Чистий прибуток збільшився у 2011 році порівняно з 2009р. на 4526 тис. грн., що є позитивним явищем для підприємства. Проте на протязі досліджуваного періоду спостерігається збільшення повної собівартості продукції на 2566 тис. грн. Чисельність працівників адміністративно-управлінського персоналу у 2011р. становить 28 працівників, що менше на 1 чол. у порівнянні з 2009 р. Спостерігається також зменшення кількості середньорічних працівників на 4 чол. А рівень рентабельності з кожним роком усе збільшується і у 2011 році становить 44,74%.
Будь-яка діяльність, передусім виробнича, потребує витрат ресурсів. Від рівня операційних витрат істотно залежить ефективність функціонування підприємства та його конкурентоспроможність. Тому управління витратами є важливою функцією економічного механізму кожного підприємства.
Тенденція до зростання витрат на виробництво і реалізацію продукції, неефективна структура витрат, в якій понад 40% складають витрати, залежні від роботи допоміжних і обслуговуючих виробництв, системи управління і збуту - створює необхідність постійної роботи, пов'язаної з вирішенням завдань оптимізації рівня витрат і забезпечення їх стійкої позитивної динаміки. Для вирішення цих завдань особливої важливості набуває пошук і формування ефективної системи управління витратами.
Скорочення витрат завжди розглядалося керівництвом компанії як одне із пріоритетних напрямків. Важливим питанням постає визначення, де саме необхідно сконцентрувати зусилля, як розробити програму зниження витрат та управляти нею для досягнення стійких результатів – забезпечити рентабельність компанії у довготривалій перспективі.
Важливо враховувати витрати у так званому ланцюжку цінностей,який визначає діяльність, функції і процеси розробки, виробництва, просування, доставки та підтримки продукту або послуги. Аналіз ланцюжка цінностей дає змогу краще зрозуміти структуру витрат фірми і в подальшому знайти напрямки їх зниження. Проблема управління витратами виробничого підприємства полягає в тому, що, з одного боку, необхідно прагнути до зниження собівартості, з іншого – є ціла група витрат, зниження яких недопустимо (техніка безпеки і охорона праці, екологія тощо). Загальна технологія виробництва на сьогодні створює в галузі таку ситуацію, в якій окремому підприємству важко досягти економічної переваги за рахунок технологічного удосконалення виробництва. Правильне регулювання витрат виробництва знову виступає на передній план і забезпечує підприємству перевагу над конкурентами. Отже, розглянемо детальніше обсяг та структуру витрат у ПСП “Перемога”(табл. 2.2).
Таблиця 2.2
Обсяг та структура витрат на основне виробництво [15]
| Елементи витрат | Рослинництво | Тваринництво | ||||||||||
| 2009 р. | 2010 р. | 2011 р. | 2009 р. | 2010 р. | 2011 р. | |||||||
| тис. грн | % | тис. грн | % | тис. грн | % | тис. грн | % | тис. грн | % | тис. грн | % | |
| Витрати на оплату праці | 14,2 | 17,5 | 13,4 | 15,9 | 19,8 | |||||||
| Відраху-вання на соціальні заходи | 4,6 | 6,4 | 4,9 | 5,1 | 5,8 | 7,35 | ||||||
| Матеріальні витрати в т.ч | 57,7 | 42,7 | 51,1 | 75,4 | 67,4 | |||||||
| насіння та посадковий матеріал | 10,9 | 9,1 | 7,8 | х | х | х | х | х | х | |||
| корми | х | х | х | х | х | х | 46,7 | 51,1 | ||||
| мінеральні добрива | 19,8 | 16,2 | 22,1 | х | х | х | х | х | х | |||
| нафтопро-дукти | 14,8 | 11,1 | 12,3 | 1,7 | 4,5 | 3,9 | ||||||
| електро-енергія | 1,9 | 1,9 | 2,2 | 3,5 | 3,8 | 3,5 | ||||||
| запасні частини | 2,1 | 1,7 | 1,2 | 2,5 | 4,6 | 1,7 | ||||||
| оплата робіт і послуг | 1,6 | 0,9 | 1,3 | 16,8 | 0,5 | 3,5 | ||||||
| Амортизація основних засобів | 3,3 | 3,1 | 2,3 | 1,94 | 3,1 | 3,6 | ||||||
| Інші витрати | 20,2 | 30,5 | 28,3 | 1,7 | 6,3 | 1,8 | ||||||
| Усього витрат |
Аналізуючи дану таблицю, можна зробити висновок про те, що протігом досліджуваного періоду витрати на основне виробництво продукції рослинництва зросли на 3524 тис. грн., а затрати на виробництво продукції тваринництва збільшились на 267 тис. грн. Найбільшу питому вагу серед затрат займають матеріальні витрати, які у 2011р. становлять у рослинництві та тваринництві відповідно 4754 тис. грн. та 2365 тис. грн (51,1% та 67,4%). Найменшу питому вагу мають амортизаційні відрахування. Напротязі досліджуваного періоду вони зросли на 27 тис. грн. та 64 тис. грн. відповідно у галузях рослинництва та тваринництва.
Для виробництва продукції підприємству необхідні оборотні виробничі фонди, які включають виробничі запаси (сировина, матеріали, паливо, тара тощо), залишки незавершеного виробництва і видатки майбутніх періодів. Спожиті у процесі виробництва оборотні фонди вступають у сферу обігу вже у товарній формі (у вигляді готової продукції на складі та при відвантаженні), яка потім по мірі реалізації готової продукції переходить у грошову (грошові кошти при розрахунках, грошові кошти в касі підприємства та на його рахунках у банку).
Поєднання оборотних фондів і фондів обігу в одному понятті “оборотні кошти підприємства” ґрунтується на економічній сутності оборотних коштів, покликаних забезпечити неперервність усього відтворювального процесу, у ході якого фонди обов’язково проходять як стадію виробництва, так і стадію обігу .
Особливу увагу при вивченні стану і структури оборотних активів підприємства приділяють аналізові стану запасів і витрат, аналізові стану розрахунків з дебіторами та аналізові руху грошових коштів.
За різної ефективності використання оборотних коштів зростання запасів в одному випадку може бути оцінено як свідчення розширення обсягів діяльності, а в іншому випадку – як факт зниження ділової активності та відповідного збільшення періоду обороту коштів.
Розглянемо детальніше аналіз складу і структури активів на прикладі ПСП “Перемога” (табл. 2.3) [15].
Таблиця 2.3
Аналіз складу і структури активів на прикладі ПСП “Перемога”
| Види активів | 2009р. | 2010р. | 2011.р. | Відхилення, | |||
| (+/-) | |||||||
| тис. грн. | % | тис. грн. | % | тис. грн. | % | тис. грн. | |
| Активи, що реалізуються повільно, в т. ч. | 89,2 | 66,6 | 67,6 | ||||
| Виробничі запаси | 40,7 | 24,9 | 32,1 | ||||
| Тварини на вирощуванні та відгодівлі | 42,5 | 33,5 | 28,5 | ||||
| Незавершене виробництво | 6,1 | 8,2 | 6,9 | ||||
| Активи, що швидко реалізуються в т.ч. | 0,09 | 11,1 | 0,04 | -2 | |||
| Готова продукція | 0,04 | 0,04 | 0,02 | -1 | |||
| Товари | 0,05 | 11,1 | 0,02 | -1 | |||
| Найбільш ліквідні активи, в т. ч. | 10,67 | 22,3 | 32,5 | ||||
| Розрахунки з дебіторами | 3,1 | 14,1 | 31,7 | ||||
| Грошові кошти | 5,6 | 8,2 | 0,8 | -486 | |||
| Всього |
Аналізуючи дані таблиці, можна зробити висновок про те, що найбільшу питому вагу у структурі активів підприємства становлять активи, що реалізуються повільно, на протязі досліджуваного періоду вони зросли на 1772 тис. грн. Частка активів, що швидко реалізуються у 2011 р. становила 5 тис. грн., що менше на 1075 тис. грн. та на 2 тис. грн. у порівнянні з 2010 р. та 2009 р. відповідно. Питома вага найбільш ліквідних активів на протязі досліджуваного періоду збільшилась 3379 тис. грн. Отжу, у підсумку можна сказати, що на протязі досліджуваного періоду частка оборотних активів на підприємстві зросла на 5149 тис. грн.
Важливу роль на підприємсті відіграють основні зщасоби. Основні засоби — це матеріальні активи, що підприємство утримує з метою їхнього використання в процесі виробництва або постачання товарів, робіт, послуг, здавання в оренду іншим особам, або для здійснення адміністративних і соціально-культурних функцій, очікуваний термін корисного використання (експлуатації) яких більше одного року (або одного операційного циклу, якщо він довший за рік).
Не належать до основних засобів:
• предмети терміном служби менше одного року незалежно від їх-ньої вартості;
• спеціальні інструменти і спеціальні пристосування підприємств се-рійного і масового виробництва окремих виробів або для виготов-лення індивідуальних замовлень незалежно від їхньої вартості;
• спеціальний одяг, спеціальне взуття, постільні приналежності не-залежно від їхньої вартості і терміну служби.
Для наочності розглянемо склад та структуру основних засобів на прикладі нашого підприємства.
Таблиця 2.4
Склад і структура основних засобів ПСП “Перемога” [15]
| Групи основних засобів | 2009р. | 2010р. | 2011р. | Відхилення, (+/-) | |||
| тис. грн. | % | тис. грн. | % | тис. грн. | % | тис. грн. | |
| Будинки, споруди та передавальні пристрої | 17,6 | 20,6 | 20,8 | ||||
| Машини та обладнання | 60,7 | 59,4 | 68,5 | ||||
| Транспортні засоби | 1,3 | 1,2 | 0,6 | ||||
| Інструменти та інвентар | 0,5 | 0,4 | 0,2 | ||||
| Робоча і продуктивна худоба | - | - | - | - | - | - | - |
| Багаторічні насадження | - | - | - | - | - | - | - |
| Інші основні засоби | 19,9 | 18,475 | 9,9 | ||||
| Разом |
Аналізуючи дану таблицю, можна зробити висновок про те, що найбільшу питому вагу у складі основних засобів займають машини та обладнання і становлять у 2011 році 4698 тис. грн., що менше на 2655 тис. грн. порівняно із 2009 роком. Найменшу частку складають інструменти та інвентар, на протязі даного періоду їх вартість не змінилася. Склад основних засобів на протязі досліджуваного періоду збільшився на 3489 тис. грн.
Велика кількість показників, що характеризують фінансові результати діяльності підприємства, створює методичні ускладнення їх системного розгляду. Адміністрацію підприємства, наприклад, цікавить величина отриманого прибутку та його структура, а також фактори, що впливають на її величину. Аналіз кожної складової прибутку підприємства має конкретний характер, тому він дозволяє установникам та акціонерам вибирати напрямки активізації діяльності підприємства. Іншим учасникам ринкових відносин аналіз прибутку дозволяє виробити необхідну стратегію поведінки, спрямовану на мінімізацію втрат та фінансового ризику від інвестування у дане підприємство. Отже, доцільно буде розглянути динаміку і склад фінансових результатів діяльності ПСП “Перемога” .
Таблиця 2.5
Аналіз динаміки і складу фінансових результатів діяльності ПСП “Перемога”
| Показники | 2009р. | 2010р. | 2011р. | Відхилення, (+/-) |
| тис. грн. | тис. грн. | тис. грн. | тис. грн. | |
| Доход від реалізації (без ПДВ) | ||||
| ПДВ | ||||
| Чистий доход | ||||
| Собівартість реалізації | ||||
| Валовий прибуток | ||||
| Інші операційні доходи | ||||
| Адміністративні витрати | ||||
| Інші операційні витрати | ||||
| Фінансові результати від операційної діяльності: | ||||
| - прибуток ( збиток) | ||||
| Інші фінансові доходи | 24,0 | - | - | - |
| Фінансові результати від звичайної діяльності : прибуток |
Дані таблиці свідчать про те, що на протязі досліджуваного періоду фінансові результати від операційної діяльності зросли на 4521 тис. грн, фінансові резльтати від фінансової діяльності на 4526 тис. грн, що є позитивним явищем для нашого підприємства.
Стабільність фінансового стану підприємства в умовах ринкової економіки обумовлена значною мірою його діловою активністю, що залежить від широти ринків збуту продукції, його ділової репутації (іміджу), ступеня виконання плану за основними показниками господарської діяльності, рівня ефек-тивності використання ресурсів (капіталу) і стабільності економічного зростання. Ділова активність підприємства у фінансовому аспекті проявляється, насамперед, у швидкості обороту його коштів. Аналіз ділової активності полягає в дослідженні рівнів і динаміки різноманітних коефіцієнтів оборотності, які в узагальненому виді являють собою відношення виторгу від реалізації продукції до середньої за період величині коштів або їхніх джерел (табл. 2.6) [15].
Таблиця 2.6
Оцінка ділової активності ПСП “Перемога”
| Показники | 2009р. | 2010р. | 2011р. | Відхилення (+/-) |
| Коефіцієнт оборотності активів (ресурсовіддача) | 0,81 | 0,79 | 0,77 | -0,04 |
| Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості | 82,11 | 1131,3 | - | - |
| Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості | 0,03 | 0,03 | 0,04 | 0,01 |
| Коефіцієнт оборотності матеріальних запасів | 1,07 | 0,55 | 1,24 | 0,17 |
| Коефіцієнт оборотності власного капіталу | 0,8 | 0,8 | 0,78 | -0,02 |
Із даної таблиці видно, що у 2011 р. коефіцієнт оборотності активів знизився на 0,04 порівняно з 2009р, а коефіцієнт оборотності власного капіталу – на 0,02. Проте на протязі досліджуваного періоду відбулось збільшення коефіцієнта оборотності кредиторської заборгованості та коефіцієнта оборотності матеріальних запасів відповідно на 0,01 та 0,17.
2.2. Аналіз організаційної структури і структури управління підприємством
В сучасних умовах господарювання необхідною умовою ефективної реалізації виробничих та управлінських процесів в сільськогосподарському підприємстві є використання в практиці управління схеми його організаційної структури, яка дозволяє зрозуміти формальну ієрархію організації, в тому числі структуру процесів управління і звітності.
Ці схеми застосовуються для вирішення низки завдань: визначення ролей і обов'язків всього персоналу в межах організації; встановлення ієрархічної структури повноважень, влади і процесу прийняття рішень; формування комунікаційних каналів і потоків інформації, включаючи правила підпорядкування і методи регулювання, що відносяться до методик звітності; формування механізму контролю з визначенням ступеню централізації та масштабу контролю; визначення функцій і управлінських завдань.
Організаційна структура є базисом оптимізації функціонування підприємства та використання його виробничо-технологічного потенціалу.
Організаційна структура являє собою внутрішньосистемний порядок, форму організаційних відносин і елементів. Вона створюється суб'єктом управління для оптимізації зв'язків і відносин. В них відображаються всі її основні характеристики й елементи, а саме:
· поділ (спеціалізація) праці за посадами (директор, начальник цеху, майстер);
· групування посад за підрозділами (відділ, бюро);
· склад посад і підрозділів (інженер-конструктор, економіст);
· компетенція та ієрархія посад;
· порядок зв'язків між посадами, підрозділами.
Структура організації обумовлює рівні відповідальності, ступінь делегування повноважень, права і обов'язки персоналу та впливу на швидкість прийняття рішень. Організаційну структуру підприємства ПСП “Перемога” можна зобразити таким чином (рис 2.1) [15], [17].
| ПСП “Перемога” |
| Діловодство |
| Агрономічна служба |
| Зоотехнічна служба |
| Планово-економічна служба |
| Ферма з відгодівлі молодняка |
| Молочно-товарна ферма |
| Бригада (ТРБ) 1 |
| Основне виробництво |
| Каса |
| Відділ нематеріальних активів |
| Служба бухгалтерського обліку |
| Служба механізації |
| Служба елетрифікації |
| Служба охорони праці |
| Інженерно-технічна служба |
| Центральний склад + вагова |
| Господарське обслуговування |
| Служба капітального будівництва |
| Ветслужба |
Рис. 2.1 - Загальна організаційна структура ПСП “Перемога”
Організаційна структура ПСП “Перемога” побудована методом поділу за фінкціями. Це означає, що для таких функцій, як постачання, виробництво, маркетинг, фінансова, кадрова та ін., є своя управлінська одиниця.