С. Паркинсон Консультанты

Советника по организационно-методическим вопросам иногда называют специалистом по ра­ционализации, иногда — инженером по органи­зации производства, но все большее распростра­нение получает один четкий термин — «консультант по вопросам управления». Сама эта профессия тоже становится распространенной: бизнесмены посте­пенно осознают ее необходимость, хотя поначалу отнеслись к этому новше­ству скептически (таких скептиков хватает и сегодня). Многие сомневающи­еся могли бы подписаться под следующими словами Роберта Таунсенда: «Кто такие консультанты по вопросам управления? Они полезны, если работают в одиночку, на манер частных детективов. Работая в учреждении, они губят все дело. Они транжирят время и деньги, отвлекают и деморализуют ваших луч­ших работников и не могут решить ни одной проблемы. Чтобы сказать вам, который час, они возьмут у вас ваши же часы и не отдадут» (Up the organization. Robert Townsend, New York, 1970, p. 104. —Прим. автора).

Советы Роберта Таунсенда ни в коем случае нельзя игнорировать, но и считать их непреложным законом тоже не следует. В том-то как раз и беда, что Таунсенд — человек выдающийся. Когда он советует уволить всех сотруд­ников отдела внешней информации и рекламы, то следует иметь в виду, что сам он поступил именно так и оказался совершенно прав. Однако рекомен­дованная им программа может и не привести к желаемым результатам, ведь не каждая же компания может похвастать таким руководителем, как Роберт Таунсенд! Менее яркая личность поступит вполне разумно, избрав более умеренную линию. Тот, кто лишен таунсендовского размаха, порой нужда­ется в том, чтобы обратиться за советом к консультанту. Наверное, он решит­ся на это не без колебаний. Он может задаться вопросом: почему посторон­ний человек должен указывать директорам компании, как им следует вести свои дела? Если они сами этого не знают, то кто же знает? И за что в таком случае им платят деньги? К тому же может оказаться, что у консультанта, о котором зашла речь, нет специального образования, что позволяет усомнить­ся в ценности его советов. Предположим, этот консультант начинал как бух­галтер, юрист или инженер. Обретя некоторый опыт, он стал консультантом, самозваным специалистом по вопросам управления. Можно ли быть уверен­ным, что он и впрямь так умен, как ему кажется? А если это действительно так, почему он до сих пор не стал индустриальным магнатом? Как говорят американцы, если ты такой умный, то почему ты не богат?

На последний вопрос, впрочем, ответить легче всего, потому что, с одной стороны, есть примеры, когда бывшие консультанты преуспевают в качестве бизнесменов, но, с другой стороны, человек с врожденным талантом консуль­танта никогда не последует их примеру. Он знает, что его ум настроен, так сказать, на другой диапазон. Подобно психологу, он занимается делами дру­гих людей. Подобно актеру, он должен вживаться в некую роль. «Как бы я поступил, будь я директором этой фабрики?» — спрашивает себя консультант. «Какой жест сделал бы я в этот момент, будь я Гамлет, принц датский?» —

спрашивает себя актер. Но между актером и принцем есть то существенное различие, что принцу положено быть самим собой, а актеру — кем-то другим Мы осознаем этот факт, и именно этим объясняется наша настороженность когда известного актера во время телеинтервью спрашивают, каково его мне­ние по таким-то и таким-то злободневным проблемам. Очевидно, мы (в от­личие от интервьюеров) инстинктивно чувствуем, что хороший актер простс не может иметь своего мнения ни по каким проблемам, кроме театральных Может ли быть личное мнение у человека, который после роли короля играет роль анархиста, а из кардинала превращается в полковника? Стоит ему по-настоящему вдохновиться какой-то идеей, пусть даже самой благородной, г он сразу утратит способность играть человека, точка зрения которого проти­воположна этой идее. Вне театра многие известнейшие актеры бывают людь­ми неприметными, безликими и косноязычными. И по этой же самой при­чине консультант, решивший завести собственное дело, очень часто терпи: неудачу, так как все время думает не о своих, а о чужих проблемах. Об одно]у профессоре архитектуры говорили, что он — один из самых блестящих препо­давателей в мире, однако любое спроектированное им сооружение, будь этс даже общественный туалет, рушилось прежде, чем его успевали сдать заказ­чику. Так и «прирожденный консультант», словно дорожный указатель, BceN помогает найти правильный путь, но сам по такому пути не устремляется.

Итак, консультант может заниматься чем угодно, кроме своих собственны: дел. У нас, естественно, возникает вопрос: почему же в таком случае он наде ется разобраться в наших делах? Если он специалист, то в какой области? Н; это он, вероятно, ответит, что его квалификация прежде всего необходима i критические моменты. Директор компании вполне может проработать долги< годы, ни разу не оказавшись перед необходимостью решать какой-либо кар динальный вопрос. Лишь раз или два за всю его карьеру ему придется прини мать действительно важное решение. Стоит ли его компании расширить свок деятельность или переключиться на другую сферу? Следует ли ему продап свою долю в компании более крупной организации? Нужно ли ему разнооб разить свою продукцию или поискать новые рынки для тех товаров, что про изводятся сейчас? Директор, если его карьера развивается достаточно ровно оказывается перед подобным выбором раза три в жизни, консультант же -каждую неделю. Поначалу зная не так уж много, он потом обретает опыт ка] бы в концентрированном виде. Здесь уместно вспомнить о различии межд; торговцем-мореплавателем и капитаном спасательного судна. Первый из эти: двух людей, достигнув старости, почти наверняка сможет вспомнить толькс пару случаев, когда на его глазах корабль садился на мель. Поэтому он лиш: отдаленно представляет себе, что нужно делать в такой ситуации. Капитан ж« спасательного судна, напротив, редко имеет дело с кораблем, который не cej на мель. Он присутствует при всевозможных бедствиях и спешит на мест» любого кораблекрушения. Каждый месяц ему приходится иметь дело с оче редной катастрофой, но обо всех прочих сторонах жизни у него, по-видимо му, есть лишь поверхностное представление. То же самое относится и к кон сультанту по вопросам управления: он хорошо знаком именно с промышлен ными кризисами. Его квалификацию можно также сравнить с опытом обретаемым хирургом в палате скорой помощи. Для таких людей кризис -повседневное явление. Хирург учится распознавать симптомы контузии, пе релома и шока — консультант по вопросам управления обретает сходный опьп

Такие аналогии помогают понять ценность таких специалистов. Пять лет работы консультантом — то же самое, что пятидесятилетний опыт обычного бизнесмена, ведь все эти пять лет консультант занимался сложнейшими проблемами. Пусть даже сначала он знает немногим больше своего клиента, но работает он под началом у опытного специалиста. Кроме того, со време­нем консультант начинает учиться чему-то у своих клиентов, и прежде все­го — на их ошибках. Его роль в бизнесе чем-то напоминает роль пчелы, ко­торая перелетает с одного растения на другое и опыляет каждое из них ради общего блага. Спустя какое-то время ему уже достаточно одного взгляда, чтобы понять, чего стоит тот или иной «цветок». Как он это делает?

Секрет ремесла (просьба к читателям не разглашать его) заключается в том, что консультант первым делом смотрит на девушку, которая сидит за контор­кой у входа. Администратор, который не способен найти привлекательную де­вушку на эту должность, скорее всего вообще не способен найти что бы то ни было. Однако имейте в виду, что не всякая привлекательность здесь подойдет. Девушка эта может — и даже должна — очаровывать, но ни в коем случае не отвлекать. Затем консультант поинтересуется, сколько человек входит в совет директоров. Если их больше одиннадцати, то это дурной знак, а если больше девятнадцати — значит, близится катастрофа. А после этого он поинтересуется возрастом директоров. Считается, что мы живем в эпоху, когда предпочтение отдают молодым. Но ее также можно назвать эпохой Макмиллана и Неру, Аде­науэра и председателя Мао, Чан Кайши и Шарля де Голля. Все эти властители века высоких скоростей, все эти ядерные громовержцы родились между 1876 и 1894 годами. Можно спорить о том, следует ли считать их идеальными прави­телями или же, напротив, они не заслуживают ни одного доброго слова. Ноони оказали влияние на дальнейший ход истории — это бесспорно.

Каждую неделю консультант по вопросам управления сталкивается с но­выми проблемами, и ни с одной из них нельзя справиться тем же способом, что и с предыдущей. Но есть один принцип, которого обычно придержива­ются компетентные консультанты, и принцип этот применим почти к любой ситуации. Его можно сформулировать так: «Настоящий мастер в первую оче­редь заботится о своих инструментах». Столкнувшись с какой-нибудь мучи­тельной проблемой нашего времени (перенаселение планеты, расовый вопрос, противоборство между сверхдержавами, экономические трудности, борьба промышленников друг с другом, дефицит торгового баланса), политик или обычный гражданин сразу же задастся вопросом: «Как нам поступить: так или этак?» А консультант прежде всего спросит: «Можем ли мы при нашей орга­низации дела решить эту или любую другую проблему?» Эксперт в первую очередь заботится о методе, структуре, распределении ресурсов. Точно также хороший генерал в первую очередь приведет в порядок свой штаб. Затем он позаботится о том, чтобы организовать, экипировать и обучить своих солдат. И лишь когда все это уже сделано, когда нет недостатка в провианте и боеп­рипасах, он составляет план кампании. Новобранец на поле боя может гадать, с какого фланга ударит неприятель: с правого или с левого? Старого же солда­та это не интересует. Он только твердо знает, что ружья должны быть приве­дены в боевую готовность, вычищены, смазаны, осмотрены и заряжены.

Если бы наши политики позвали бизнесмена-консультанта и спросили его, что им делать, то он наверняка ответил бы: «Ничего — до тех пор, пока не приведете свой дом в порядок». А если они спросят его, какой путь из-

брать, то он, вероятно, ответит, что их обветшалая и скрипучая повозка со всем не годится для поездок. В пылу споров между теми, кто призывает взят левее, и теми, кто хотел бы взять еще левее, все забыли о старой телеге, ко торая давно уже развалилась, стоя на обочине. Долг консультанта — разъяс нить, что на этой телеге вообще невозможно пускаться в путь.

Консультант приучается различать и другой симптом внутреннего распа да — бумажный потоп. Но даже там, где эта болезнь имеет длинную историк хороший менеджер может с ней справиться. По тому, как решается эта про блема, консультант умеет определить, чего стоит та или иная администрацш Чтобы было ясно, о чем идет речь, читателю предлагается проследить за хо дом рабочего дня двух крупных администраторов, одного из которых мы дл простоты назовем Иксом, а другого — столь же непритязательно — Игреко\ Они работают администраторами в двух разных промышленных объединени ях, и оба они — люди среднего возраста. Их обязанности более или менее схс жи, но к делу своему они подходят совершенно по-разному. Опытный кон сультант сразу поймет, к какой категории следует отнести каждого из них.

Приехав утром в свой офис, администратор Икс обнаруживает, что папк для входящих бумаг переполнена всевозможными досье, письмами, доклад ными записками и прочими документами. Едва он успевает разобраться с nej выми тремя, как раздается телефонный звонок; как только Икс, закончив ра: говор, кладет трубку, к нему входит первый посетитель. Вот так, постоянн отвлекаясь, он борется с бумажными волнами, но едва он справляется с шее тью вопросами, как приходит почта с десятью новыми. Сделав небольшо перерыв, чтобы перекусить, он вновь вступает в борьбу, и лишь далеко за noj день наконец начинает контролировать ситуацию. Гора документов в папк для входящих бумаг уменьшается в размерах, делается все меньше и наконе исчезает полностью — подписано последнее письмо! Поздно вечером, когх все уже ушли домой, администратор Икс с трудом разгибается и встает из-: стола с чувством победителя. Он принял всех посетителей, поговорил по те лефону со всеми, кто ему звонил, и ответил на каждое полученное письмо. Ш чувствует, что хорошо поработал. Прямо скажем, не каждый так бы смог, д; мает он. И, усталый, отправляется домой на Лонг-Айленд или в Хэмпстед.

Но так ли уж хорошо он поработал? На самом деле Икс ровным счето ничего не сделал. Он допустил ситуацию, при которой бумажный потоп т шил его инициативы. Икс вел чисто оборонительные бои и был поглоше ими настолько, что у него совсем не осталось времени чему-то поучитьс: подумать, составить планы. А что будет, корда он заболеет?.. Если бы мы был голландцами или просто жили бы в Голландии, мы, конечно, знали бы во связанное с жизнью страны, лежащей ниже уровня моря. Мы бы знали, к; кие усилия нужно приложить, чтобы решить главную задачу: отвоевать у мор территорию. Нам были бы хорошо знакомы трагические повествования катастрофе, вызванной прорывом плотины, о героическом мальчике, закрьп шем собой течь, об обещании министерства решить эту проблему в перву очередь и о том, как некий государственный муж в связи с угрозой инте{ венции принял ответственное решение открыть шлюзы. Все это относится земле, лежащей ниже уровня моря и отделенной от грозных волн лишь н< надежной преградой. Однако это вполне применимо и к ситуации с корре< понденцией Икса. Стоит ему заболеть — и плотины будут прорваны. Пеш щимся потоком бумаги хлынут в офис. Они переполнят папку «для вход$

щих», водопадом низвергнутся с письменного стола Икса и водоворотом закружатся вокруг его кресла; очень скоро бумажные волны будут перекаты­ваться под самым потолком. Проболев дней десять, Икс уже не сможет вер­нуться на работу: офис затоплен, дверь не открывается, бумага поднялась в коридоре до колен и небольшими ручейками стекает вниз по лестнице. Един­ственный выход для Икса — самоубийство.

А теперь сравните это с тем, как проводит свой рабочий день администра­тор Игрек. Он принимается за работу гораздо раньше и к 9:30 уже успевает ответить на пятьдесят писем (на некоторых из них он просто пишет «да» или «нет»). Затем он решительно оставляет это занятие и делает шесть или восемь телефонных звонков. В 9:50 он созывает совещание, которое длится ровно десять минут. В 10:00 он начинает обход фабрики — собственно говоря, это и есть начало его рабочего дня. Он успевает на все взглянуть и с каждым пере­кинуться парой слов, замечает перегревшуюся машину и лампочку, которая горит без всякого толка, бросает взгляд на засорившуюся водосточную кана­ву, спрашивает у мастера, вернулась ли его жена из больницы, узнает имя нового ученика и размышляет о том, как изменить систему поставки сырья. Если рабочие чем-то недовольны, это не ускользнет от внимания Игрека. Если два цеховых мастера не ладят друг с другом, ему хорошо об этом известно. Именно Игрек первым замечает, что кофе в фабричной столовой никуда не годен, а в случае, если на фабрике начнется пожар, он первый прибежит туда с огнетушителем. На корреспонденцию, которая прямо-таки придавила Икса к столу, Игрек и не подумает тратить целый день — она отвлечет его лишь ненадолго. Игрек полагает, что прежде всего он должен работать не с бума­гой, а с людьми и производимой продукцией (если, конечно, его фабрика не производит бумагу). По мнению многих, он очень компетентный специалист. Такой тип администратора распространен в промышленности. Но такие ад­министраторы, как Икс, увы, тоже не редкость — даже у нас, в наши дни. Он являет собой тип неудачника, встречающийся даже слишком часто, — бюрок­рат, который укрылся за своим столом и попросту не справляется с работой.

Искусство управлять слишком часто понимается как искусство препро­вождать бумаги и испещрять их всевозможными подписями и инициалами. Все мы — и государственные служащие, и те, кто работает на частных пред­приятиях, — должны сказать за это спасибо поставщикам бумаги (по край­ней мере, некоторым из них). Однако между работой чиновника и бизнес­мена существует различие. За бумагой стоят люди, а также вещи редкие и дорогие или же обычные и дешевые; это и есть тот критерий, который по­зволяет определить, удачливы ли мы как бизнесмены. Для чиновника папка с документами — самоцель. А цель бизнесмена — иметь сводный баланс, где общий итог подчеркнут черным или красным. Смысл балансового отчета иногда неясен, но в том, что этот смысл существует, можно не сомневаться. Если мы добились успеха, то конечная цифра баланса позволяет судить, на­сколько этот успех серьезен. А если нас постигнет неудача, то из того же ба­лансового отчета об этом сможет узнать каждый.

Источник: Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона: Сборник: Пер. с англ. / Сост. и авт. предисл. B.C. Муравьев. М.: Прогресс, 1989.