ЛИДЕРСТВО И УПРАВЛЕНИЕ – ДВА ТВОРЕНИЯ
Навык 2 основан на принципах персонального лидерства, а это значит, что лидерство
является первым творением. Лидерство это не управление18. Управление – это второе
творение, и его мы будем обсуждать в главе, посвященной Навыку 3. Но первым идет
лидерство.
Управление фокусируется на нижнем уровне: как мне сделать это наилучшим образом?
Лидерство имеет дело с верхним уровнем: "Что именно я хочу сделать?" Говоря словами
Питера Дракера и Уоррена Бенниса: "Управление -это делать дела правильно; лидерство –
это делать правильные дела". От управления зависит производительность при подъеме по
лестнице успеха; лидерство определяет, к той ли стене приставлена лестница.
Вы можете быстро ухватить важное отличие между этими двумя понятиями, если
представите себе, как группа рабочих пробирается сквозь джунгли, прорубая просеку с
помощью мачете. Это – производители, они решают проблему. Они прокладывают дорогу
сквозь заросли.
17 "По умолчанию" – без нашего участия, по правилам, которые определены окружающей средой,
внешними обстоятельствами. (Прим. ред.)
18 Автор использует термины "management" и "leadership", которые на русский язык обычно
переводятся близкими друг к другу по смыслу словами "управление" и "руководство". Чтобы избежать
смешения понятий, мы использовали пару "управление" и "лидерство". (Прим. ред.)
За их спинами – менеджеры, те, кто управляет производителями. Они затачивают
мачете, выпускают правила, пособия и инструкции, организуют программы по восстанов-
лению мускульной силы, предлагают технологические новшества, разрабатывают
производственные графики и планы материального стимулирования для мачетеро.
Лидер же это тот, кто, взобравшись на самое высокое дерево, оценивает всю ситуацию
в целом и кричит: "Это не те джунгли!"
Как же чаще всего реагируют на это занятые, поглощенные работой,
высокопроизводительные рабочие и управляющие? А вот как: "Да замолчи ты! Мы успешно
продвигаемся вперед!"
Отдельные люди, группы и целые предприятия часто бывают настолько заняты своим
прорывом сквозь заросли, что даже не осознают, что находятся не в тех джунглях. А в ус-
ловиях быстро изменяющейся ситуации потребность в эффективном лидерстве приобретает
особое, принципиальное значение во всех сферах независимой и взаимозависимой жизни.
Мы в большей степени нуждаемся в видении, в предназначении и в компасе (своде
принципов или установок), и в меньшей степени нам нужна дорожная карта. Часто мы не
знаем, что за земля нас ждет впереди и что нас ожидает на этой земле. В этой ситуации
решение в значительной степени будет зависеть только от нашего суждения на данный
момент. И внутренний компас всегда поможет нам, указав направление.
Эффективность, а часто и само выживание, зависит не только от того, как много усилий
мы прилагаем, но и от того, в тех ли джунглях мы их прилагаем, И преобразования,
происходящие в наши дни практически в каждой отрасли и профессии, требуют прежде
всего четкого лидерства, а уже затем – управления.
В бизнесе рынок меняется столь стремительно, что многие виды продукции и услуг,
которые еще несколько лет назад успешно удовлетворяли вкусы потребителей, сегодня уже
безнадежно устарели. Сильное проактивное лидерство должно постоянно учитывать
происходящие изменения, – особенно в привычках и мотивах покупателей, – и обладать
силой для переориентации ресурсов в нужном направлении.
Такие перемены, как разупорядочение авиаиндустрии, стремительный взлет цен в
области здравоохранения и рост качества и количества импортируемых автомобилей, оказы-
вают значительное влияние на деловую ситуацию. Если промышленные отрасли не
отслеживают происходящее – в том числе и внутри своих рабочих команд – и не используют
творческое лидерство для поддержания движения в правильном направлении, то никакое,
даже самое искусное управление, не спасет их от краха.
Высокопроизводительное управление в отсутствие эффективного лидерства подобно,
по выражению одного человека, "упорядочению расстановки стульев на палубе тонущего
Титаника". Никакой успех в управлении не компенсирует провала в лидерстве. Однако
лидерство – дело нелегкое, поскольку мы часто оказываемся в плену у парадигмы
управления.
На завершающем занятии годичной программы развитие руководящих кадров в Сиэтле
ко мне подошел президент одной нефтяной компании и сказал:
– Знаете, Стивен, когда на втором месяце занятий вы заговорили о различии между
лидерством и управлением, я задумался над своей ролью президента компании и понял, что я
никогда не занимался лидерством. Я был поглощен управлением, погряз в сиюминутных
трудностях и повседневных мелочах. Словом, я решил отказаться от управления: этим могут
заниматься другие. Я захотел по-настоящему стать лидером для своей организации.
Это было нелегко. Я прошел через муки отказа от старых привычек, поскольку
прекратил заниматься многими из тех срочных, давящих проблем, которые всегда перед
глазами и разрешение которых мгновенно дает ощущение позитивной отдачи. Я не получал
особого удовлетворения, начав заниматься вопросами выбора направления развития,
создания культуры, глубоким анализом проблем и поиском новых возможностей. Мои
сотрудники тоже прошли через мучительный отказ от того, к чему успели привыкнуть. Им
не хватало прежнего легкого доступа ко мне. Они по-прежнему хотели, чтобы ко мне всегда
можно было обратиться за помощью в решении их повседневных проблем.
Но я стоял на своем. Я был абсолютно убежден, что обязан обеспечивать лидерство. И
я это делал. Сегодня наша компания стала совершенно другой. Мы в большей мере учи-
тываем окружающую обстановку. Мы вдвое увеличили наши доходы и вчетверо – прибыль.
Я осуществляю лидерство.
Я убежден, что родители тоже слишком часто оказываются в плену парадигмы
управления и в большей степени заботятся о контроле, производительности и соблюдении
правил, а не о направлении развития, цели и чувстве семьи.
В еще большей степени недостаток лидерства ощущается в нашей личной жизни. Мы с
головой бросаемся в управление, ставим и достигаем цели, еще до того, как проясним
собственные ценности.
ПЕРЕПИСЫВАНИЕ СЦЕНАРИЯ: