ОГРУППЛЕНИЕ МЫШЛЕНИЯ В ДЕЙСТВИИ
Из-за синдрома огруппления мышления могут не состояться поиск и обсуждение противоречащей информации и альтернативных возможностей (рис. 9-10). Когда лидер выдвигает идею, а группа изолирует себя от противоречащих взглядов, огруппление мышления может привести к несовершенным решениям (McCauley, 1989).
С трагической очевидностью огруппление мышления проявилось в процессе принятия решения, согласно которому НАСА отправило космический челнок «Челленджер» в его роковой полет в январе 1986 года (Esser & Lindoerfer, 1989). Инженеры из фирмы «Мортон Тиокол», изготовившей твердотопливный ускоритель челнока, и из «Рокуэлл Интернэшнл», создавшей сам орбитальный корабль, возражали против запуска челнока из-за угрозы отказа оборудования вследствие низкой температуры воздуха. Инженеры «Тиокол» опасались, что мороз сделает резиновые уплотнители между четырьмя секциями ускорителя слишком хрупкими, чтобы выдержать давление раскаленных газов. За несколько месяцев до гибельного полета ведущие специалисты компании в докладной записке предупреждали, что возможен «эффект прыгающего мяча» — и если прокладки не выдержат, то «в результате произойдет катастрофа высшего порядка» (Magnnson, 1986).
В телефонных дебатах в ночь перед стартом инженеры доказывали свою правоту нерешительным менеджерам своей компании и сотрудникам НАСА, стремившимся осуществить давно откладывавшийся запуск. Один из сотрудников «Тиокол» позднее свидетельствовал: «Мы погрузились в размышления, пытаясь найти способ убедить их, что [ускоритель] не выдержит, но не смогли С абсолютной гарантией доказать это». В результате возникла иллюзия неуязвимости.
ш Рис. 9-10. Теоретический анализ огруппления мышления.
(По данным Janis & Mann, 1977)
388 ■ Часть II. Социальные воздействия
Давление конформизма также имело место. Один из сотрудников НАС А жаловался работникам «Тиокол»: «Бог мой, когда вы хотите, чтобы я запустил челнок? В следующем апреле?» Высший руководитель «Тиокол» заявил: «Мы должны принять управленческое решение», а затем попросил своего технического вице-президента «снять свою инженерную кепку и надеть шляпу менеджера».
Для создания иллюзии единомыслия этот руководитель затем провел голосование только среди менеджеров, игнорируя инженеров. После принятия положительного решения один из инженеров запоздало переубеждал сотрудника НАС А. «Если что-нибудь случится на старте, — пророчески заявил он, — я определенно не хотел бы быть тем человеком, которому придется стоять перед комиссией по расследованию и объяснять, почему он решился на запуск».
И наконец, благодаря «умохранптелям» высшие руководители НАСА, принимавшие окончательное решение, ничего не знали ни о тревогах инженеров, ни о сомнениях представителей «Рокуэлл». Защищенные от неприятной информации, они уверенно дали согласие на запуск «Челленджера» в его трагический полет.
«В процессе принятия решения имелся серьезный изъян». Отчет президентской комиссии, назначенной для расследования причин катастрофы космического корабля «Челленджер», 1986