МОДЕЛЬ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО РЕШЕНИЯ

Данную модель можно проиллюстрировать на примере деятельности двух компаний: Factset и Data House, действующих на одном и том же рынке в 1989 г. Начнем с Factset. Данная компания занималась довольно простой деятельностью — предоставляла финансовую информацию инвестиционным фондам, оказывала услуги консалтинга. То же самое делала и Data House, однако данная компания осуществляла свои операции не лучшим образом: после 30% роста выручки в первые два года наступил период, когда рост продаж прекратился, достигнув своего предела. Количество клиентов колебалось и уровень прибыли стал падать. В компании в это время работало около четырехсот сотрудников и они обслуживали оборот в 40 млн.долл. В то же время, их конкурент, компания Factset, имела оборот в 24 млн.долл., однако обслуживали его только 36 человек. Классический пример «аналог-антипод» [2].

Вопрос: что можно сказать о манере деятельности этих компаний на основе этой информации?

Разумеется, именно это различие определяло то, что одна компания стремительно шла вперед, а вторая топталась на месте. Дело в том, что в то время рынок бизнес-информации, на котором оперировали обе рассматриваемые компании, в то время формировался примерно 1000 крупных заказчиков. Чтобы обеспечить существенный рост, компании Factset требовалось привлечь примерно 20 новых клиентов в год. Разумеется, их стратегия продаж была ориентирована именно на этот результат.

Как только Factset обнаруживала новую компанию-потенциального клиента (потребителя своих информационных услуг), она посылали туда поработать группу из двух-трех своих сотрудников. Они проводили в компании-потенциальном клиенте около двух месяцев, иногда дольше, за это время их целью было как можно лучше узнать эту компанию: как он организовывает свой бизнес, как и почему работают (и не работают) его системы и что для него действительно важно. Другими словами, Factset создавала агентурную группу на территории потенциального клиента, которая сообщала ей самую свежую и максимально адекватную информацию. Основываясь на реальном знании потенциального клиента, Factset в то же самое время разрабатывала индивидуальные информационные продукты и услуги, адаптированные под конкретные особенности и методы деятельности потенциального клиента.

Вопрос: какие это дает преимущества для обоих сторон?

Таким образом, найдя потенциального клиента, Factset тратила много времени для внедрения своей продукции в системы заказчика. В это время ее поступления (в разрезе одного проекта) были крайне низкими, а расходы огромными. Если взглянуть на отчет о прибылях и убытках, то очевидно, что в разрезе отдельных заказчиков, Factset теряет очень много денег. Бывало, что соотношение входящих и исходящих денежных потоков в этот период бывало 3 к 10.

Задание: нарисовать график сальдо денежных средств за один проект компании Factset за первые 3 месяца (рисунок 1).

Рисунок 1 Сальдо денежных средств за один проект за первые 3 месяца

Но затем ситуация меняется. Через 3-4 месяца продукты Factset полностью интегрированы в деятельность заказчика. ПО отлажено и работает без сбоев, нет больше нужды держать в штате заказчика своих сотрудников, обслуживание может осуществляться удаленно. Продукты компании получают хорошую репутацию. Расходы снижаются на 20%, доходы растут — сначала на 70%, затем в 4-5 раз.

Задание: нарисовать график сальдо денежных средств за один проект компании Factset за год (рисунок 2).

Рисунок 2 Сальдо денежных средств за один проект за год

Задание: сформулировать «секрет успеха» компании Factset

Ключ к успеху — ориентация продуктов и услуг под потребности конкретного клиента.

Вопрос: в чем недостаток такого подхода и как его устранить?

Речь выше не зря шла о рассмотрении ситуации в разрезе одного проекта. Однако Factset одновременно вела работу с несколькими проектами, находящимися на разных этапах своего ЖЦ. Это позволяет избегать «ямы» с отсутствием положительного сальдо в масштабах всей компании в первые месяцы ЖЦ нового проекта за счет денежных потоков от других, более развитых проектов, существующих параллельно.

Компания Data House переняла эту же стратегию работы с клиентами и тоже смогла добиться положительных результатов: прибыль выросла с отрицательных значений до 10%.

Вопрос: какого уровня прибыли достигла Data House?

Задание (для совместного решения): рассчитать уровень прибыли компании Factset

Решение:

24 млн $ дохода на штат в 40 человек. Речь о сфере услуг, главная статья расходов — зарплаты персоналу. Уровень зарплат высокий: от 70 до 130 тыс $ в год на сотрудника. Плюс премии в 50%. Вывод — расходы на одного сотрудника в год не превышают 200 тыс $. На весь штат — 8 млн. $ в год. Накладные расходы — 10%, т.е. еще 2,4 млн $ ежегодных расходов. Плюс лицензионные выплаты за торговлю информацией и другие расходы — еще около 15%. Вывод — прибыль до налогообложения — 10 млн $ - 40%.

Две компании на одном и том же рынке оказывают одни и те же услуги по одной и той же бизнес-модели. Но при этом у одной — 10% уровень прибыли, а у другой — 40%. Data House не использовала заведомо выигрышную стратегию, хотя знала, что она ведет к успеху [3].

Вопрос: что вы думаете об этой компании?

На самом деле, подобное происходит очень часто, люди подсознательно боятся перемен и, бывает, предпочитают неудачу успеху. Что до Data House, то они поняли, что следование модели Factset потребует от них большего объема работы, большего, чем они привыкли. Кроме того, чтобы достичь в бизнесе успеха, необходимо, в первую очередь, очень этого хотеть, а это происходит очень не часто.

Задание: сформулировать суть рассмотренной модели прибыли.

Инвестировать время и усилия в тщательное изучение потребителей. Затем следует использовать накопленные знания на создание специальных решений для этих клиентов. На протяжении короткого времени можно терпеть убытки, если далее можно получать доход долгое время.

Вопрос: можно ли получать прибыль, не зная своего потребителя?

Вопрос: когда знание своего потребителя необходимо?

Знание потребителя необходимо в случае, когда одна единственная сделка способна дать компании мощный финансовый результат, т.е. для достижения высокого уровня прибыльности достаточно заключить несколько крупных сделок. В этом случае ориентация бизнеса на потребителя способна стать одним из путей, с высокой долей вероятности приводящим к успеху.

Задание: предложите несколько вариантов бизнеса, когда важна ориентация на потребителя.

Задание: предложите несколько вариантов бизнеса, когда данная модель прибыли не работает.

Задача: построить с помощью iThink имитационную модель прибыли потребительского решения.

Пример структуры модели приведен на рисунке 4, результаты моделирования на рисунке 3 и рисунке 5.

Рисунок 3 Результаты запуска модели без ориентации на потребителя

Общая идея предлагаемой модели:

Под влиянием экономической цикличности и настроений клиента формируется некоторый комплекс ожиданий. Некоторая компания может провести исследование этих ожиданий и, получив результаты исследования, использовать их для создания товаров с подходящими свойствами. На исследования уходят некоторые средства. В случае, если свойства товара совпадают с ожидаемыми, это стимулирует спрос. Продажи симулируются по двум сценариям: традиционный и с использованием накопленных знаний о клиентах. В итоге получаются два расчетных варианта выручки и прибыли, для каждого из этих сценариев.

Рисунок 4 Модель потребительского решения в iThink

Рисунок 5 Результаты запуска модели с ориентацией на потребителя

Дискуссия: мнение студентов о предложенной модели, ее особенностях, сильных и слабых сторонах, перспективах применения.

2 МОДЕЛЬ ПИРАМИДЫ ПРОДУКТОВ

Модель пирамидальной прибыли работает на очень небольшом числе рынков, однако, в случае грамотного применения способна дать мощный финансовый результат. Именно это является основанием для ее изучения. Впрочем, существует и еще одна причина для изучения каждой новой модели прибыли — расширение воображения и освоение новых методик логических построений.

Компания Mattel занимается выпуском детских игрушек, в т.ч. кукол Барби и сопутствующих товаров. В основе модели прибыли компании Mattel лежит концепция пирамиды продуктов. Суть ее в следующем: пусть некоторая «средняя» кукла продается за 20-30 $, однако на данный рынок способны проникнуть конкуренты с более дешевым товаром. Поэтому Mattel создает некоторую защитную стену, «брандмаузер», выпуская куклу за 10 $, чем перекрывает эту рыночную нишу. Цена едва перекрывает себестоимость, однако конкуренты не могут увести клиентов. Эти клиенты в конце-концов тоже приносят прибыль, поскольку покупают более маржинальные аксессуары и другие куклы из серии Mattel.

Но для достижения серьезного уровня прибыльности Mattel пришлось искать благоприятные возможности в других направлениях. Они обнаружили возможность продажи кукол за 100 или 200 $. Разумеется, никто не рассчитывал на то, что родители будут массово покупать для своих детей такие куклы, но ставка была сделана на матерей этих детей. В детстве у них тоже были куклы, о которых они порой вспоминают с большой теплотой. Теперь, обладая деньгами, кто-то из них может захотеть купить себе дизайнерскую модель Барби от Mattel, не игрушку, а коллекционный предмет, продажа даже небольшого количества которых обеспечит высокий уровень прибыли для Mattel из-за высокой маржинальности дизайнерских моделей [3].

Задание: опишите концепцию пирамиды продуктов Mattel.

Теперь абстрагируемся от кукол. Концепция пирамиды продуктов из частного случая превращается в систему из защитного продукта «брандмаузера» в основании, защищающего рыночную нишу, и с мощным «генератором прибыли» на вершине.

Вопрос: возможно ли построить пирамиду продуктов без ориентации на потребителя?

Задание: приведите примеры концепции пирамиды продуктов.

Часто попытка построения пирамиды продуктов остается попыткой, т.е. компания продает товары нескольких ценовых уровней, однако они не образуют системы, где производство и продажа товаров на низком ценовом уровне идет настолько эффективно, что конкуренты почти не имеют возможности вклинится в рыночную нишу. Однако самый важный фактор успеха — характер контингента потребителей.

Вопрос: какая особенность потребителей позволила Mattel создать пирамиду?

Потребители тоже образуют некоторую пирамиду, иерархическую систему, где на разных уровнях разные ожидания от продукта и разные ценовые предпочтения.

Задание: предложите варианты, где и почему могла бы работать концепция пирамидальной прибыли.

Задача: построить с помощью iThink имитационную модель пирамидальной прибыли.

Общая идея предлагаемой модели:

Клиенты подразделяются по ценовым предпочтениям на три категории и покупают товар с некоторой периодичностью, как правило, более дешевый товар покупается чаще. Компания выпускает товар трех разных ценовых уровней, перекрывая наиболее дешевым рыночную нишу. На выходе рассчитывается выручка и уровень прибыли по каждой ценовой категории товаров.

Пример структуры модели приведен на рисунке 6, результаты моделирования приведены на рисунке 7.

Рисунок 6 Модель пирамидальной прибыли в iThink

Рисунок 7 Результаты запуска модели пирамидальной прибыли

3 МОДЕЛЬ МНОГОКОМПОНЕНТНОЙ ПРИБЫЛИ

Многие предприятия имеют дело с фрагментированным бизнесом. Различные фрагменты бизнеса характеризуются, как правило, разным уровнем прибыли. Посмотрим на примере Coca-Cola. Данный продукт, оставаясь неизменным, представлен в разных сферах бизнеса: продается в магазинах, в торговых автоматах, в кафе и т.д. Большая часть прибыли поступает именно от торговых автоматов и ресторанного бизнеса. Вот как это выглядит: два литра данного напитка стоит в супермаркете примерно 60 рублей, т.е. примерно 3 рубля за 100 г; за 100 г того же самого напитка при покупке его через торговый автомат вы заплатите примерно 10 рублей; за 100 г того же самого напитка при заказе его в кафе вы заплатите уже больше 15 рублей. При разных обстоятельствах покупки одного и того же товара в одном и том же объеме разница в цене превышает 5 раз.

Модель многокомпонентной прибыли имеет некоторое сходство с моделью пирамидальной прибыли, но между ними есть существенная разница. В обоих моделях используется разная ценовая чувствительность различных групп потребителей. Но при этом, при использовании многокомпонентной модели прибыли группы клиентов не имеют четких границ, т.е. один и тот же клиент время от времени покупает товар всех ценовых уровней в зависимости от обстоятельств покупки. При этом товар один и тот же, в отличие от той же пирамиды продуктов, составленной из очень разных типов товаров, предназначенных для отчетливо выраженных групп потребителей [4].

Другой вариант применения этой модели — продажа книг. Книжные магазины сети Mid-Atlantic Booksellers Association в 90-е гг применила эту модель, столкнувшись с жесткой конкуренцией со стороны крупных книжных супермаркетов. Книжный магазин выступал ядром, вокруг которого строились несколько высокоприбыльных компонентов: компонент корпоративных продаж, компонент продаж читательским объединениям, компонент обслуживания индивидуальных заказчиков. По сути, ничего кардинально нового предложено не было, просто разумно использовались и без того очевидные каналы сбыта. Однако это дало магазинам сети Mid-Atlantic мощную финансовую отдачу, как показано в таблице 1 [3]:

Таблица 1 Финансовые показатели сети магазинов Mid-Atlantic

	Обычная модель (млн $)	Модель многокомпонентной прибыли (млн $)
Доходы
Расходы	9,9
Прибыль	0,1
Рентабельность продаж	1%	8%
Активы
Рентабельность активов	3%	33%

Вопрос: какова основная идея модели многокомпонентной прибыли?

Разные ответвления одного и того же бизнеса способны приносить совершенно разную прибыль, поведение покупателя различается, в зависимости от обстоятельств покупки по причине изменчивости ценовой чувствительности.

Задание: подобрать несколько вариантов того, где еще может и где не может (и почему) применяться модель многокомпонентной прибыли.

Задача: построить с помощью iThink имитационную модель многокомпонентной прибыли.

Пример структуры модели приведен на рисунке 8.

Общая идея предлагаемой модели:

Компания продает один и тот же товар с одинаковой себестоимостью тремя разными способами по разной цене. Рассчитывается как суммарная прибыль компании, так и прибыль по различным сегментам рынка одного и того же товара. Результаты моделирования приведены на рисунке 9.

Рисунок 8 Модель многокомпонентной прибыли в iThink

Рисунок 9 Результаты запуска модели многокомпонентной прибыли

Домашнее чтение: «Очевидный Адамс», Апдергаф Р.Р., 1953.

4 МОДЕЛЬ ПРИБЫЛИ ГЛАВНОГО РАСПРЕДЕЛИТЕЛЯ

Дискуссия: мнение и отчет студентов о прочитанной литературе.

Модель прибыли главного распределителя существовала задолго до своего превращения в строгую и законченную систему, однако к данному состоянию ее привел в конце 80-х годов прошлого века Майкл Овитц, голливудский агент, предоставлявший услуги посредника между актерами и киностудиями. Он был первым, кто привел модель главного распределителя к законченному варианту и применил ее в собственном бизнесе, на чем и сколотил свое состояние.

Овитц начинал свою карьеру в Голливуде как агент, подбиравший актеров для участия в телешоу. Прибыли организаторов этих телешоу в то время была не так велики, как у создателей фильмов, поэтому в целях экономии существовала практика создания готовых «пакетов талантов», т.е. один агент представлял интересы многих актеров и персонала, заключал контракты со студиями и предоставлял им свой «набор». Такая тактика была выгодна всем участникам: студии экономили на оплате услуг агенту-посреднику (одному агенту платилось все равно меньше, чем если бы интересы каждого актера представлял свой агент) и получали выигрыш во времени (пакет был уже готов и сыгран между собой); агент получал больше денег; актеры не простаивали без работы и тоже экономили на отчислениях агенту. Овитц модернизировал эту схему и перенес ее с создания телешоу на ниву кинематографа, став первым, кому это удалось.

Вторым шагом в создании модели Овитца была задача получить доступ к источнику качественных сюжетов, т.е. к информационным ресурсам, что он в конце-концов и сделал, добившись соглашения о сотрудничестве с литературным агентством Дженклоу. Это давало ему рычаги влияния на студии, ибо он мог предложить им качественный сюжет и подборку актеров специально для него, что позволяло заключать контракты на более выгодных условиях [3].

Вопрос: где еще можно применять подобную модель, опираясь на такие ресурсы, как информация и управленческие навыки?

Предложенная модель вполне подходит для описания или оптимизации деятельности ЦТТ.

Вопрос: достаточно ли двух описанных шагов для того, чтобы эта модель прибыли заработала, или есть еще что-то?

Можно обладать достаточными информационными и материальными ресурсами, но при этом не получать особенной прибыли из-за недостатка критической массы. Это означает, что даже располагая двумя переменными можно контролировать недостаточную долю рынка. Следовательно, у потенциальных клиентов остается большой простор для маневра и им не обязательно сотрудничать с конкретным предприятием. Однако с ростом доли рынка (например, на рынке технологий) значительно увеличивается шанс создания выигрышной комбинации, просто из-за увеличения числа базовых вариантов, т.е. можно составить такой пакет решений, который будет удовлетворять интересы потенциального клиента в максимально полном объеме. А это значит, что владельцам наилучших технологий и потенциальным клиентам становится выгодно, чтобы с ними работало именно это предприятие.

Как показывает практика, для срабатывания эффекта критической массы не обязательно контролировать очень значительную часть рынка, как правило, достаточно 15 — 30 % от общего оборота (агентству Овитца, например, хватило 18% для того, чтобы ведущие студии и актеры сами захотели работать именно с ним) [3].

Вопрос: как образуется в данной модели прибыль?

Вернемся к примеру Овитца. Рассмотрим упрощенный вариант. Пусть гонорар звезды за участие в фильме составляет 5 млн $. Пусть в условном фильме участвуют 2 звездных актера, плюс режиссер и и сценарист, гонорары которых — еще 2 млн. Если один агент представляет интересы одной звезды, то он получает 10% от ее гонорара — 0,5 млн $. В случае представления полного состава (2 звезды, режиссер и сценарист) на сумму в 12 млн $, Овитц при тех же 10%, получал 1,2 млн $ - разница больше, чем в два раза. Но это только начало: представляя интересы группы, агент получает хорошую основу для торга, ведь, если студия желает получить именно этих актеров, обращаться ей больше не к кому. Цена зачастую повышалась до 15 млн $ - или 1,5 млн гонорара для агентства. Разница уже в 3 раза. Но самое главное — именно принцип «критической массы». Когда кол-во агентов возрастает до некоторого порогового значения, возрастает вероятность подбора «идеальных вариантов», а соответственно, вероятность того, что студиям придется работать именно с конторой Овитца. В итоге без всякого маркетинга объем сделок в единицу времени увеличивается примерно в 2,5 раза. В итоге уровень прибыли агентства Овитца, по сравнению с аналогами, действовавшими по обычной модели, увеличился больше, чем в 7 раз. Схематично процесс показан на рисунке 10.

Рисунок 10 Схема модели прибыли главного распределителя

Задание: подобрать три примера бизнеса, где могла бы быть использована модель главного распределителя. Объяснить, как в каждом случае формируется прибыль (в каждом из случаев это будет происходить по разному).

Задача: построить с помощью iThink имитационную модель прибыли главного распределителя.

Пример структуры модели приведен на рисунке 11, результаты моделирования — на рисунке 12.

Рисунок 11 Модель главного распределителя в iThink

Рисунок 12 Результаты запуска модели главного распределителя

Общая идея предлагаемой модели:

Некоторая компания занимается подготовкой проектов к представлению на инвестиционной сессии и в случае получения проектом инвестиций получает некоторый процент от этой суммы как вознаграждение. Поток обрабатываемых проектов зависит от количества и квалификации менеджеров, они же формируют основные статьи расходов компании. На определенном этапе база проработанных компанией проектов достигает критического значения, в результате чего происходит мощный рост итогового финансового результата. Изменение числа менеджеров и их квалификации оказывает влияние на достижение точки «критической массы».

Домашнее чтение (задание на 2 недели):

1 Статья «Майкл Овитц — голливудский агент 001».

2 «От хорошего к великому», Джим Коллинз, 2001.

5 МОДЕЛЬ ВРЕМЕННОЙ ПРИБЫЛИ

При решении разнообразных математических и экономических задач важнее всего не сам факт решения, а то, как именно оно было получено. Умение быстро ориентироваться в цифрах — одно из важнейших при управлении каким-либо проектом. Но еще более важно — использовать цифры, чтобы задавать критически важные вопросы и находить на них ответы, ведь очень немногие задают правильные вопросы при рассмотрении бизнес-планов, запуске в производство новых товаров, планировании инвестиций, маркетинговых исследованиях и т.д. Часто, применив всего 5-7 расчетов, можно разбить в пух и прах на первый взгляд очень солидный бизнес-план. Способность видеть мир в цифрах — одно из самых важных умений, которое может развить в себе менеджер. Порой часто важна не точность вычислений, а понимание динамики и порядка величин, с которыми требуется работать. Поэтому порой вполне допустимы упрощения и огрубления расчетов, даже когда речь идет о прибыли или времени.

Говоря о модели временной прибыли, нужно рассказать об истории инвестиционного банка Waterstone Brothers. Это небольшая и, до недавнего времени, весьма успешная специализированная фирма, в составе которой функционировали несколько групп специалистов, занимающиеся инновациями в сфере финансовых инструментов. Примерно раз в 10 месяцев каждая из таких групп разрабатывала пусть не слишком масштабные, но работоспособные и перспективные инновационные услуги. Однако было замечено, что крупные инвестиционные банки копируют инновации компании Waterstone — как правило, через 7-9 месяцев после появления. Разумеется для Waterstone это было не очень хорошо, но что-то сделать с этим было сложно, ведь речь идет о менеджерской информации в формате «ноу-хау», а ее не защитить ни патентом, ни авторским правом. Подобные документы нельзя оформить на новый финансовый инструмент или услугу. Будучи лидером инноваций, Waterstone успевал в первые месяцы после запуска нового проекта до того, как на рынке появлялись копии, заработать достаточно денег для выживания на рынке и удержания своей рыночной доли, плюс, если повезет, обзавестись 1-2 постоянными корпоративными клиентами.

Специалисты из Waterstone в конце-концов пришли к решению, однако осуществить его оказалось не так просто: в первый раз, действуя по новому плану, группа инноваторов была на грани провала, во второй раз все было уже лучше, с третьего раза схема заработала [1].

Вопрос: как вы считаете, в чем была идея специалистов Waterstone?

Компания Waterstone, по сути, зарабатывала деньги точно так же, как в свое время Intel, когда она была лидером отрасли. Схематично прибыль от единицы продукции во времени при сходном бизнесе показана на рисунке 13.

Рисунок 13 Схема получения прибыли на единицу продукции при использовании модели временной прибыли

При использовании модели временной прибыли деньги зарабатываются за счет первенства на рынке, причем продолжительность этого лидерства зависит от особенностей рынка. У компании Waterstone было 7-9 месяцев до появления аналогов. Было предложено внедрить систему мгновенного распространения продукта, чтобы максимально быстро выжимать из рынка деньги: за 2 недели до запуска новой услуги, компания Waterstone сообщала своим крупнейшим клиентам о готовящейся новинке. В последние 4 дня до выхода услуги на рынок в компании проводился усиленный инструктаж со всеми сотрудниками, которым предстояло заниматься ее продажами.

До внедрения этой схемы новый инвестиционный инструмент приносил около 30 млн $ при доле прибыли в 50%. При использовании модели временной прибыли доход от новой услуги составлял около 100 млн $, а доля прибыли составляла 70% [1].

Вопрос: что, на ваш взгляд, представляет собой наибольшую угрозу бизнесу, основанному на инновациях?

Вот как на этот вопрос ответил Пол Кук, президент Raychem Corporation:

«Что отличает удачливых бизнесменов от неудачников в сфере инноваций? То, как они справляются с рутинной работой. Обычно творческий процесс начинается с превосходной идеи. Далее, если превосходная идея работоспособна, вы определяете, пригодна ли она для применения в бизнесе. Это этап вдохновения. Он, наверное, наиболее плодотворен в интеллектуальном отношении, он же наиболее легок.

Далее приходит пора настоящей работы, то есть пора претворения идеи в жизнь. Это рутинный этап инновации, и именно на этом этапе людям необходимо оказывать наибольшую поддержку и проявлять по отношению к ним наибольшую требовательность. Можно нарисовать график, показывающий, как первое воодушевление новой идеей создает разнообразнейший энергетический потенциал. Но затем люди вынуждены будут длительное время делать тяжелую, нудную работу, пытаясь превратить идею в продукт, который можно было бы продать. Это тот этап, когда надо сидеть возле факса и названивать клиентам. Это тот этап, когда необходимо проводить совещания с участием технических специалистов и высшего руководства. Это тот этап, когда вы, как главный исполнительный директор, демонстрируете всей вашей организации, что заинтересованы новым продуктом и процессом его разработки не меньше, чем производственными затратами, уровнем продаж и качеством».

Дискуссия: что вы думаете об этих словах?

Задача: подобрать пять примеров бизнеса, где могла бы быть использована модель временной прибыли.

Задание: построить с помощью iThink имитационную модель временной прибыли.

Пример структуры модели приведен на рисунке 14.

Рисунок 14 Модель временной прибыли в iThink

Общая идея предлагаемой модели:

Компания раз в полгода запускает новый инновационный проект и в течении 6 месяцев выводит его на рынок. За это время компания несет некоторые расходы на создание нового продукта. После появления нового продукта на рынке, конкуренты копируют его и через некоторое время выпускают собственные аналоги. Пока на рынке нет аналогов, клиентская база компании увеличивается, затем — снижается. Чем активнее компания занимается созданием и запуском новых продуктов, тем лучше итоговый финансовый результат компании на 4 года за счет того, что она всегда опережает конкурентов, предлагая новые продукты и получая прибыль, пока конкуренты копируют новый продукт. Однако слишком активная разработка новых продуктов тоже может не давать положительного эффекта из-за слишком больших затрат на разработку новых продуктов. Результаты моделирования приведены на рисунке 15.

Рисунок 15 Результаты запуска модели временной прибыли

6 БЛОКБАСТЕРНАЯ ПРИБЫЛЬ

Дискуссия: мнение и отчет студентов о прочитанной литературе.

У крупных компаний или дочерних организаций крупных компаний часто есть возможность проводить разнообразные исследования и заниматься разработкой целой группы новых продуктов одновременно. Однако, несмотря на это, серьезного успеха, двигаясь по этому пути, достигают единицы. Очень немногие компании способны «выцепить» из множества разрабатываемых проектов именно тот, который потенциально способен принести мощную финансовую отдачу в максимально короткий период времени. Еще меньше компаний способны грамотно довести проект до ума, т.е. успешно вывести продукт на рынок, причем вывести так, чтобы новый продукт на рынке стал настоящим блокбастером, который будут с охотой покупать и который за короткое время принесет очень большую прибыль. Отрицательных примеров, опять же, множество, но говоря о положительных нельзя не отметить опыт компании Agree-Chem.

История успеха Agree-Chem — это в первую очередь история деятельности ее руководителя, Марка Жерона. Его история не так известна и раскручена, как, например, у Стива Джобса, но по своему примечательна. Поскольку речь о не вполне заурядной модели прибыли, ее лучше изучить на основе опыта деятельности не вполне заурядной личности. У Марка, где бы он ни работал, была совершенно четкая цель — построение максимально эффективной и прибыльной бизнес-модели, благодаря чему он и был назначен генеральным менеджером Agree-Chem, компании, которая действуя на рынке США, являлась дочерней компанией крупной швейцарской компании и занималась производством азотных удобрений и средств защиты растений.

Когда началась его работа в Agree-Chem, в отделе новых проектных разработок компании царил полный хаос. Ему удалось привнести положительные сдвиги, совершив две операции: тщательно изучив производственный процесс, он обнаружил в нем некоторые «критические точки», грамотно воздействуя на которые можно достичь большего эффекта, вложив меньшие ресурсы и которые способны вызвать синергетический эффект на других этапах производственного процесса; кроме того, Марк изменил систему мотивации персонала, увеличив долю зарплаты, зависящую от результата, до 50%. Эти меры принесли сами по себе довольно мощный результат, но это был только первый шаг.

Когда начиналась работа Марка в Agree-Chem, в отделе проектных разработок десятки новых проектов разрабатывались одновременно. Информация была разрозненной, четкой ответственности и порядка исполнения не было и в помине. В финансовом плане эта дочерняя компания смотрелась неплохо, однако каналы распределения новых товаров были в ужасном состоянии, еще хуже было дело с организацией научных исследоаний и разработок: не было понимания того, как управлять этой деятельностью, как разграничить высокопродуктивные и контрпродуктивные продукты.

Вопрос: как Вы понимаете определение «контрпродуктивные»?

В понятие «контрпродуктивные» вкладывается не риск неопределенности: то, что одни проекты сработают, другие нет — совершенно нормально. Исследования и разработки контрпродуктивны (и их большинство), если они не имеют четкой цели или ориентируются на ошибочную (например, на рынке недостаточный уровень потенциального спроса) или банальную цель (такие проекты не сулят серьезной финансовой отдачи).

Аналогами для работы Agree-Chem стали такие компании, как Merck, Disney, Glaxo: эти компании либо уже обладали отлаженной блокбастерной моделью деятельности, либо завершали ее формирование. Выбор аналогов для компании, работающей в химической промышленности может показаться странным, однако это только лишний раз подчеркивает, что положительный опыт при организации бизнеса можно почерпнуть в самых неожиданных областях.

Изменения в Agree-Chem не прошли без проблем, ведь пришлось ломать целую систему, однако в конце-концов эти изменения были претворены в жизнь. Тщательно изучалась и оптимизировалась не только работа с проектами внутри компании, но и за ее пределами: налаживались контакты и выявлялись реальные потребности заказчиков, представителей и т.д. Иными словами, осуществлялось планомерное движение в сторону предстартовой обработки проектов согласно концепции «информационной панели». Постепенно становилось ясно, что 90% прибыли Agree-Chem получала от продаж лишь нескольких специализированных товаров, в то время как отдел проектных разработок мало времени уделял развитию именно этих направлений, теряя много ресурсов на создании продуктов иных направлений. Работа была реорганизована, внимание было сконцентрировано на ключевых вопросах: как повысит результативность целевых проектов, как ускорить их разработку, можно ли параллельно вести работу по нескольким проектам, какие нужны дополнительные исследования рынка, что необходимо для достижения результата?

Однако даже целенаправленная работа по этим направлениям еще не гарантирует успех из-за факторов неопределенности. Марк Жерон серьезно изучал вопросы риск-менеджмента, приглашал для обсуждения перспектив проектов сторонних консультантов.

Когда Agree-Chem вышла на рынок с новыми продуктами, первый из них был очень удачным, второй провалился (из-за того, что конкуренты в то же время предложили несколько аналогов), третий превзошел все ожидания. Из полученной прибыли финансировались новые исследования и разработки для выращивания новых продуктов-блокбастеров. Был собран портфель из 15 наиболее перспективных проектов, постепенно все они были запущены в разработку, причем часто по одному направлению создавалось несколько версий продукта, после чего на рынок выводилась наиболее успешная [4].

Задание: укажите отличительные особенности модели блокбастерной прибыли.

Вопрос: что Вы думаете о перспективах ее применения?

Вопрос: что по Вашему произошло далее с Марком Жероном?

Его дальнейшие планы по развитию и расширению предусматривали наращивание интеллектуального потенциала Agree-Chem и сотрудничества для разработки новых проектов с крупными исследовательскими центрами, однако руководство компании на это не пошло — успехи Марка на фоне остальных подразделений компании были слишком вызывающими и в конце-концов его уволили.

Задание: подобрать три примера бизнеса, где могла бы быть использована модель блокастерной прибыли.

Задача: построить с помощью iThink имитационную модель блокастерной прибыли.

Пример структуры модели приведен на рисунке 16, результаты моделирования указаны на рисунке 17.

Рисунок 16 Модель блокбастерной прибыли в iThink

Общая идея предлагаемой модели:

Предприятие начинает разработку нового проекта, за несколько месяцев постепенно доводя его до состояния, в котором проект способен успешно коммерциализоваться и стать товаром-блокбастером. После вывода проекта на рынок компания начинает получать доход. В процессе работы над проектом предприятие накапливает опыт, который впоследствии использует для более успешной разработки новых проектов.

Рисунок 17 Результаты запуска модели блокбастерной прибыли

Нужно упомянуть в процессе изложения материала о принципе начальной нагрузки. Это антипод торопливого зазубривания перед сессией, когда максимум материала осваивается в начале изучения, в результате чего создается структура неполных, но мощных знаний, которые развиваются в дальнейшем при изучении тонкостей и деталей.

Домашнее чтение (задание на 2 недели): «Мечты Эйнштена», Лайтмен, А., 1994.

7 МУЛЬТИПЛИКАТОР ПРИБЫЛИ

Дискуссия: мнение и отчет студентов о прочитанной литературе.

Данная книга призвана мобилизовать воображение и стимулировать поиск всевозможных альтернатив при ведении бизнеса. Реальность, как правило, богаче, нежели ее видит ограниченное человеческое сознание.

На данном этапе происходит переход от лекторного принципа подачи материала к диалоговому. Задача преподавателя не в том, чтобы рассказывать поучительные и назидательные истории студентам, а побуждать их строить самостоятельные рассуждения и делать выводы на основе предлагаемого им материала, дабы научить их в дальнейшем мыслить самостоятельно в направлении развития проектов или организаций и получения прибыли. От преподавателя требуется задавать наводящие вопросы и всегда стремиться к численной измеримости ответов на поставленные перед студентами вопросы.

Вопрос: В чем суть экономического явления «мультипликатор»? Что из себя представляет мультипликатор прибыли? Каким образом в данном случае происходит получение и увеличение прибыли?

Мультипликатор прибыли представляет собой увеличение в несколько раз объемов получаемой прибыли от применения одного и того же умения, актива, бизнес-модели и т.д.

Задание: привести пример действия мультипликатора прибыли

Примеры: производство различных типов двигателей (например, Honda), персонаж мультфильмов или киногерой, образ которого в дальнейшем используется при создании различных продуктов.

Вопрос: как образуется прибыль?

Прибыль образуется за счет меньших затрат на создание концепции или продукта, кроме того, за счет большей вероятности создания успешного продукта. Вероятность того, что товар с лейблом Disney, Honda, Toyota и т.д. будет успешен на рынке изначально выше, чем у конкурентов. Таким образом, при создании новых товаров использующие подобную модель получают 2 весомых преимущества: уменьшается стоимость разработки и повышается вероятность успеха.

Вопрос: в чем отличие от модели многокомпонентной прибыли? В обоих случаях используется сходная идея, коммерциализуемая различными способами?

Разница в том, что в случае многокомпонентной прибыли продается один и тот же товар, но в разных формах (например, Coca Cola). В случае мультипликатора прибыли продается разный товар, происходящий из одного корня (популярный мультфильм, его DVD версия, коллекционные предметы, детские игрушки, комиксы, книги или компьютерные игры по мотивам мультфильма, любая другая продукция с логотипом этого мультфильма) [3].

Дискуссия: можно ли применять эту модель во всех сферах бизнеса

Задание: подобрать три примера бизнеса, где могла бы быть использована модель мультипликатора прибыли.

Задача: построить с помощью iThink имитационную модель мультипликатора прибыли.

Пример структуры модели представлен на рисунке 18, результаты запуска модели содержатся на рисунке 19.

Рисунок 18 Модель мультипликатора прибыли в iThink

Общая идея предлагаемой модели:

Компания создает 2 продукта: основной (Продукт А) и приложение к нему (Продукт Б). В случае, если Продукт А оказался успешен на рынке и соответствует ожиданиям потребителей, компания выводит на рынок Продукт Б, связанный с Продуктом А. При этом, успех Продукта А позволяет сократить время на создание Продукта Б и увеличить объем ожидаемого спроса на Продукт Б. Все это совокупности положительно влияет на показатели прибыльности компании. Одновременно может существовать несколько приложений к очередному Продукту А.

Рисунок 19 Результаты запуска модели мультипликатора прибыли

8 ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ ПРИБЫЛЬ

Дискуссия: мнение и отчет студентов о прочитанной литературе.

Для предпринимателя есть только одно жизненное кредо, которое позволяет небольшому частному предприятию выжить, - это бережливость и попытки везде и всюду, где только можно, всячески сокращать расходы, не являющиеся действительно необходимыми.

Составим словесный портрет условного предпринимателя, живущего по этим законам. Пусть его зовут «Джек», одно из самых распространенных американских имен. «Джек» всегда летает эконом-классом, живет в самой дешевой гостинице, часто вообще отказывается от поездок и пытается заключать сделки дистанционно. «Джек» во многом полагается на «дешевое» общение: например, для проведения встречи арендует спортзал, в процессе встречи всегда четко обозначает цели разговора для экономии времени: привлечение потребителей, снижение затрат, увеличение продаж и т.д.

Задание: продолжите и дополните словесный портрет «Джека».

1 «Джек» стремится заключить договор с поставщиками на максимально выгодных условиях;

2 «Джек» не идет на капитальные затраты без крайней на то необходимости;

«Джек» всячески стимулирует сотрудников его компании работать максимально эффективно, причем речь часто о нематериальном стимулировании;

3 «Джек» активно использует бенч-маркетинг и копирует удачные идеи конкурентов;

4 «Джек» много экспериментирует, ищет нестандартные и более эффективные способы решения проблем и поощряет инициативность своих сотрудников;

5 Сотрудники в компании всегда загружены работой, некоторые не выдерживают и уходят, но остальные живо вовлечены в процесс [3].

Вопрос: как можно одним словом охарактеризовать описанную выше деятельность?

Предпринимательство. Это самый весомый фактор бизнеса, полностью подчиняющее деятельность организации требованиям рациональности и получении прибыли. В основе предпринимательства одна простая истина: «Мы не можем себе позволить действовать иначе». Все усилия у молодого или небольшого предприятия должны быть направлены именно на получение прибыли, а не на проявления «непредпринимательского» поведения, например, стратегическое планирование, или иные «проклятия успеха». Следует повториться: самая главная задача в малом и среднем бизнесе — обеспечить выживаемость компании и сохранять предпринимательский дух. Все вышесказанное справедливо и в отношении бизнеса, построенного на инновациях, причем даже в большей степени, нежели в любом другом.

Задача: построить с помощью iThink имитационную модель мультипликатора прибыли.

Пример структуры модели представлен на рисунке 20, результаты моделирования приведены на рисунках 21-22.

Рисунок 20 Модель предпринимательской прибыли в iThink

Общая идея предлагаемой модели:

Компания стремится построить более выгодные для себя отношения с поставщиками: в случае, если у него на счету остается менее чем в 2 раза больше средств, чем необходимо для расчета с поставщиком, компания пытается отложить платеж на 2 месяца. Кроме того, компания пытается сокращать операционные расходы на 20-40%. Руководство занимается постоянным поиском полезных идей как внутри компании, так и за ее пределами для усовершенствования процессов производства и реализации товара. Предусмотрено 2 режима работы модели. В стандартном режиме модель симулирует деятельность компании без использования предложенной модели прибыли, в альтернативном сценарии модель предпринимательской прибыли используется. При этом, по результатам моделирования (приведены на Рисунках 21 и 22) финансовый результат по итогам года почти в 3 раза выше, нежели в стандартном режиме, а общая эффективность процессов производства и продажи выросла на 30%.

Рисунок 21 Результаты запуска модели в стандартном режиме

Рисунок 22 Результаты запуска модели в альтернативном режиме

Домашнее чтение: «Сделано в Америке. Как я создал Wall-Mart», Уолтон С., 2004.

9ПРИБЫЛЬ СПЕЦИАЛИСТА

Дискуссия: мнение и отчет студентов о прочитанной литературе.

В основе модели прибыли специалиста лежит общеизвестный принцип фокусировки. Посредством использования этой модели прибыли достигли успеха многие великие компании нашего времени, например Microsoft или Apple. Эти компании на начальном этапе своего развития смогли выжить и достичь уровня прибыли, достаточного для расширения исключительно благодаря точной, острой фокусировке на определенной рыночной нише. Речь в данном случае о «качественной» фокусировке (есть и другие виды фокусировки, о них будет сказано ниже), т.е. фокусировке на том, чтобы сужать свою потенциальную рыночную нишу до того момента, пока не появится возможность создавать продукт превосходящий все аналоги или вообще не имеющий их. Тот же Microsoft начинался с разработки всего одного программного языка BASIC для ОС СРМ [2]. Другими словами, компания намеренно сужает рыночную нишу до тех пор, пока не сможет полностью удовлетворить запросы потребителей (причем, сделать это лучше всех конкурентов) и, соответственно, занять данную нишу, а затем, используя заработанные средства, попытаться занять соседнюю и т.д. Схематично этот процесс представлен на рисунке 23.

Рисунок 23 Схема последовательного освоения рыночных ниш

Эту модель прибыли брали на вооружение и такие компании как EDS или Wallace. EDS выстроила бизнес в области системной интеграции, но эта компания не осваивала все сразу и не стремилась быть всем для всех. Она выбирала одну конкретную нишу и осваивала ее досконально, пока компании не становилась очевидна бизнес-модель потенциальных заказчиков и EDS не могла четко установить для себя их потребности. В результате в начале 90-х уровень прибыли EDS составлял 15%, в то время как их главный конкурент IBM существовал на 1% прибыли. То же самое делала и компания Wallace, только в сфере телекоммуникаций.

Вопрос: чем отличается предлагаемая модель от модели потребительского решения?

В этих моделях используется сходный принцип ориентации на запросы потребителей, однако в модели потребительского решения свойства товара ориентированы на потребности одного конкретного клиента, а в модели прибыли специалиста — на особенности определенной небольшой рыночной ниши. Можно сказать, что модель потребительского решения — частный случай модели прибыли специалиста, но в меньшем масштабе. Большая финансовая отдача от одной сделки, хотя и желательна, но не является необходимым условием применения модели прибыли специалиста, в отличие от модели потребительского решения.

Задание: объяснить, как образуется прибыль при использовании данной модели.

- более низкая полная себестоимость из-за сокращения операционных расходов на 5-10%;

- более выгодные цены (3-5%) за счет лучшей проработки товара перед выводом его на рынок и/или репутации компании;

- более короткий цикл продаж;

- более быстрое проникновение на новые рыночные ниши за счет лучшей репутации;

- высокая маржа (до 70%) при адаптации для новой рыночной ниши решения, успешно себя зарекомендовавшего на предыдущей [2].

Задание: подобрать пять примеров бизнеса, где могла бы быть использована модель прибыли специалиста.

Задача: построить с помощью iThink имитационную модель прибыли специалиста.

Пример структуры модели представлен на рисунке 24.

Рисунок 24 Модель прибыли специалиста в iThink

Общая идея предлагаемой модели:

Компания способна производить некоторый товар с определенными характеристиками, однако этих характеристик недостаточно, чтобы конкурировать со всеми товарами на всем рынке. Компания определяет для себя некоторую рыночную нишу, где предлагаемый ею товар может быть наиболее востребован и пытается сфокусироваться только на ней, понемногу улучшая свойства своего товара. Со временем компания становится лидером сегмента рынка и занимает доминирующее положение в своей нише. Это позволяет ей собрать достаточно ресурсов для освоения соседней рыночной ниши и захватывать рынок шаг за шагом. Предусмотрено 2 режима работы модели. В стандартном режиме модель симулирует деятельность компании без использования предложенной модели прибыли, в альтернативном сценарии модель прибыли специалиста используется. При этом, по результатам моделирования (приведены на Рисунке 25), при использовании стандартного режима деятельности компания, пытаясь осуществить экспансию сразу на весь рынок, проваливается и становится банкротом, а при использовании альтернативного сценария и специализации на определенной нише, не только выживает, но и получает долю рынка в 44%. Отсюда следует, что использование модели прибыли специалиста порой не просто желательно, но и необходимо.

Рисунок 25 Результаты запуска модели в альтернативном режиме

Домашнее чтение: «Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания», Гроув Э., 2004.

10 МОДЕЛЬ СОЗДАНИЯ БАЗЫ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Дискуссия: мнение и отчет студентов о прочитанной литературе.

Представьте себе две группы товаров. С одной стороны — аппаратура, «товары первичного спроса» (принтеры, станки для бритья, мобильные телефоны и т.д.); с другой — расходные материалы, или «товары вторичного спроса» (картриджи, лезвия, SIM-карты и т.д.).

Задание: указать различия между этими группами товаров с точки зрения прибыльности, маржинальности и положения их на рынке.

- уровень прибыли для «товаров первичного спроса» в среднем 3-6%, для расходных материалов — 10-12% (наглядно это показано на Рисунке 26);

Рисунок 26 Относительная прибыльность товаров первичного и

вторичного спроса

- изменчивость спроса: с одной стороны — новый спрос, с другой — уже состоявшийся; разница тем существеннее, чем больше изначально созданная база;

- уровень цен в случае расходных материалов как правило гораздо ниже;

- (следствие предыдущего пункта) высокая ценовая эластичность потребительского спроса в первом случае, и низкая — во втором;

- контроль над источником спроса: в первом случае, потребитель решает, стоит ли ему делать покупку, опираясь на свои потребности и/или желания, во втором — только на потребности;

- в случае продаж расходных материалов, продавец должен постоянно стимулировать спрос и провоцировать рост потребления [3].

Задание: подобрать пять примеров бизнеса, где могла бы быть использована модель прибыли базы потребителей.

Задача: построить с помощью iThink имитационную модель прибыли базы потребителей.

Пример структуры модели представлен на рисунке 24.

Рисунок 24 Модель прибыли базы потребителей в iThink

Общая идея предлагаемой модели:

Предусмотрено 2 режима работы модели. В стандартном режиме работы модели компания выпускает и реализует дорогой, но низкомаржинальный товар. В альтернативном режиме модель базы потребителей используется: компания начинает выпуск более дешевого, но и более маржинального товара-дополнения. Спрос на него дополнительно стимулируется за счет агрессивной маркетинговой политики, кроме того, он, в первую очередь, зависит от продаж основного товара компании. В результате моделирования (приведен на Рисунках 25, 26), уровень прибыли при альтернативном режиме деятельности компании более чем в 4 раза превышает уровень прибыли в стандартном режиме.

Рисунок 25 Результаты запуска модели в стандартном режиме

Рисунок 26 Результаты запуска модели в альтернативном режиме

Домашнее чтение: «Искусство войны» Сунь-Цзы