Производственный конфликт – это противоречия организационно-трудовых отношений, принимающих характер прямых социальных столкновений между индивидами и группами работников.
Все производственные К. неповторимы и зависят от того, кто является их субъектами, что является источником конфликта.
Типы конфликтов в организации
| № | Основная классификация | Типы конфликтов | Причины |
| Субъекты конфликта | а) по вертикали (руководитель— подчиненный); б) по горизонтали (между субъектами одного иерархического уровня управления). | Весь комплекс межличностных причин. | |
| а) между структурными подразделениями; б) между группами сотрудников одного подразделения, в том числе и между микрогруппами; в) между руководством организации и персоналом; г) между администрацией и профсоюзами. | Распределение ресурсов; неудовлетворительные коммуникации; различия в целях; неудовлетворительные условия труда; нарушения трудового законодательства; нарушение договорных обязательств. | ||
| Конфликты типа «личность—группа»:а) между руководителем и коллективом организации или структурного подразделения; б) между рядовым сотрудником и коллективом организации или структурного подразделения. | Новый руководитель, назначенный со стороны; стиль управления; конфликтная личность; нарушение групповых норм; превышение полномочий лидерства. | ||
| Источники конфликта | Структурные конфликты(конфликты между структурными подразделениями. | Противоречия в задачах, решаемых сторонами конфликта. | |
| Например, между производственными отделами и отделами маркетинга, бухгалтерией и основными подразделениями и др.) | |||
| Инновационные конфликты(конфликты, связанные с развитием организации, ее структурным и изменениями) | Изменение организационной структуры; ошибки в распределении функций; нарушения привычных норм, правил взаимоотношений; несоответствие квалификации работников инновационным изменениям. | ||
| Позиционные конфликты(конфликты, возникающие на основе вопроса о значимости тех или иных субъектов социального взаимодействия внутри организации) | Различие в задачах и целях; групповой эгоизм; неадекватность в понимании места и роли той или иной структурной единицы организации. | ||
| Ресурсные конфликты(конфликты, возникающие в процессе распределения и использования ресурсов) | Ограниченные ресурсы; нарушение принципа справедливости или целесообразности в распределении ресурсов. | ||
| Динамические конфликты(конфликты, обусловленные социально-психологической динамикой организации) | Социально- психологические причины, отражающие становление и этапы развития коллективов внутри организации. | ||
| Тип функциональной системы | Организационно-технологические конфликты. | Рассогласование формальных организационных начал; несбалансированность рабочих мест; нарушения технологических процессов. | |
| Конфликты в социально – экономической системе организации. | Неудовлетворительная заработная плата; задержка и невыплата заработной платы за произведенный труд; увеличение норм выработки или снижение тарифов в оплате; несовершенная система стимулирования; просчеты со стороны руководства организации в финансово-экономической деятельности; дисбаланс в распределении ресурсов и финансов между подразделениями | ||
| Конфликты в административно -управленческой системе. | Экономические и организационно-технологические причины (названные выше); невыполнение руководством своих обещаний, нарушение договорных обязательств; неполная информация о реальном состоянии дел в организации. | ||
| Конфликты, связанные с функционированием неформальной организации. | Противоречия в системе формальных и неформальных отношений; столкновение формальных и неформальных интересов; несовпадение формальных и неформальных методов решения задач. | ||
| Конфликты, связанные с функционированием социально-психологической системы отношений | Нарушение сложившейся системы формальных и неформальных отношений в группе; нарушение групповых норм; борьба за лидерство; столкновение групповых интересов, целей, ценностей |
Признаками назревающего конфликта в организации являются:
• стихийные мини-собрания (беседы нескольких человек);
• увеличение числа неявок на работу;
• снижение производительности труда;
• увеличение числа локальных конфликтов;
• массовые увольнения по собственному желанию;
• распространение слухов;
• коллективное невыполнение указаний руководства;
• стихийные митинги и забастовки;
• рост эмоциональной напряженности.
Условия , при которых конфликты возникают чаще
Управления конфликтами подразумевает 4 аспекта: прогнозирование, предупреждение, регулирование и разрешение.
Для регулирования и разрешения локальныхконфликтов правовой базой могут служить устав организации и другие правовые акты, определяющие систему прав и обязанностей всех ее членов, а также нормы и правила взаимодействия между ними.
Алгоритм разрешения конфликта:
- проблему принять
- очертить круг участников
- определить предмет конфликта
- проанализировать ситуацию и позиции сторон
- принять меры пресечения, договориться о дальнейшем взаимодействии
- соблюдать условия договоренности.
Способы разрешения конфликта:
- структурные (стратегии поведения: соперничество, уход, приспособление, компромисс, сотрудничество);
- координационные;
По своим социальным последствиям пр.к. бывают функциональные (позитивные) и дисфункциональные (негативные).
| Функции конфликта | Направленность и последствия конфликтов | |
| позитивные | негативные | |
| Интеграция персонала | Разрядка напряжённости в межличностных и межгрупповых отношениях; согласование индивиду- альных и коллективных интересов; образование и консолидация фор- мальных и неформальных групп; уг- лубление и стабилизация общих ин- тересов | Ослабление организованности и единства коллектива; нарушение ба – ланса интересов между личностями и группами; проявления недобросо – вестного отношения к делу и стрем – ления к выгоде для себя за счёт дру – гих; потворство эгоизму, своеволию, анархии |
| Активизация социальных связей | Придание взаимодействию сотрудни- ков большей динамичности и моби – льности; усиление согласованности в достижении целей, функционального и социального партнёрства | Несогласованность в действиях людей, занятых совместным делом; ослабление взаимной заинтересован- ности в общем успехе; возведение препятствий на пути к сотрудничест- ву |
| Сигнализация об очагах со – циальной на – пряжённости | Выявление нерешённых проблем и стимулирование работы; обнаруже – ние недостатков в условиях и охране труда; реализация потребностей, ин – тересов и ценностей коллектива | Резкое выражение недовольства дей- ствиями администрации; протест против злоупотреблений отдельных должностных лиц; нарастание неудо- влетворённости трудом |
| Инновация, содействие творческой инициативе | Повышение активности и мотивации к работе; стимулирование роста ква – лификации; содействие творчеству, новым и оптимальным решениям | Создание дополнительных помех трудовой и социальной активности; подавление делового настроя, энту – зиазма и творческой инициативы; уход от альтернативных решений |
| Трансформа – ция (преобра- зование) де – ловых отно – шений | Создание здорового социально-пси – хологического климата; утверждение уважительного отношения к труду и деловой предприимчивости; повыше-ние уровня взаимного доверия | Ухудшение морально-психологичес- кой атмосферы; усложнение процес- са восстановления деловых отноше- ний и партнёрского сотрудничества |
| Информация об организа – ции и её пер – сонале | Повышение уровня осведомлённости работников о положении дел в орга – низации; нахождение «общего язы – ка» | Усиление недружественного поведе- ния; уклонение от сотрудничества; преграды диалогу, обмену мнениями |
| Профилакти-ка противобо- рств | Урегулирование разногласий на вза – имной основе; ослабление конфрон – тации в социально-трудовых отноше-ниях | Нагнетание напряжённости и враж – дебности; уклонение от примири – тельных процедур |
Руководителю важно управлять конфликтом, тогда последствия будут позитивными.
Однако, система управления конфликтами по принципу "наказание-поощрение" уже достаточно примитивна и нуждается в дополнении более сложными и тонкими элементами, учитывающими духовные потребности работников. Политика разрешения конфликтов на конкретном предприятии или организации должна формироваться с учетом особенностей производственной деятельности, поставленных целей, традиций и других факторов и предполагает:
- формирование «+» СПК;
- разработку Кодекса корпоративной этики (свод этических правил поведения в коллективе и отношений между руководством и подчиненными);
-социальный вектор развития организации (гуманизация, разнообразие и обогащение трудовой деятельности, повышение качества трудовой жизни);
- партисипативное управление и т.д.;
Политика разрешения конфликтов имеет большое значение для предприятия, в том числе в поддержании его конкурентоспособности, поскольку она:
1) побуждает к качественному и ответственному выполнению обязанностей работниками;
2) формирует корпоративное мышление, преданность; ведет к тому, что корпоративные ценности и интересы службы становятся выше личных;
3) позволяет бороться с текучкой кадров, удерживать работников, которых жалко "потерять";
4) объективно снижает затраты на обучение новых работников (ведь не приходится постоянно обучать вновь принятых служащих).
6. Модели организационного поведения
Организационное поведение – это поведение работников, вовлечённых в определённые управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, темпы, структуры отношений.
Достижение поставленных перед организацией целей предполагает создание и внедрение сознательно созданной, постоянно контролируемой и регулируемой системы ОП. Основная задача системы ОП – создание условий для эффективного управления работниками. (описание поведения à объяснение поведения à прогноз поведения à управление поведением).
Основными элементами системы ОП :
- миссия, философия, цели и задачи менеджмента;
- ОК, отражающая организационные ценности, особенности стиля руководства, мотивационные приоритеты сотрудников;
- люди, включенные в процесс труда, и группы (формальные и неформальные);
- качество трудовой жизни (мотивация, установки, творчество, удовлетворенность).
- конечные результаты труда.
Критерии качественной системы ОП:
- показатели деятельности организации (кол-во и кач-во услуг, товара, уровень обслуживания и т.д.);
- степень удовлетворенности работой сотрудников организации (прогулы, опоздания, текучесть);
- развитие сотрудников (повышение квалификации).
Эффективная система ОП позволяет достичь высокого уровня мотивации, что в совокупности с квалификацией и способностями персонала позволяет приблизиться к цели организации.
Различие результатов организационных систем в значительной степени обусловлено используемыми организационными моделями, т.е. доминирующими в мышлении руководства системами убеждений, которые определяют действия менеджмента каждой компании.
Большая заслуга в разработке управленческих моделей принадлежит Д. Мак-Грегору, который предложил применять два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.
“Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.
“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, работник может осуществлять самоконтроль, стремиться к ответственности, склонен к самообразованию и изобретательности.
Уильям Оучи, основываясь на теории М-Грегора, развил свой подход в управлении персоналом и назвал его “Теория Z”, которая базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.
Эти модели являются парадигмами управления, предполагающими модель постановки и решения проблемы организации.
Дж. Ньюстром и К.Девис предлагают изучить эволюционный ряд практических методов управления за прошедшие 100 лет (ХХ век) и на основе этого анализа вести поиск новых эффективных моделей ОП.
Модели ОП
| Авторитарная | Опеки | Поддержи- вающая | Коллегиаль- ная | |
| Базис модели | Власть | Экономичес- кие ресурсы | Руководство | Партнерство |
| Ориентация менеджмента | Полномочия | Деньги | Поддержка | Работа в команде |
| Ориентация работ-ков | Подчинение | Безопасность и льготы | Выполнение рабочих заданий | Ответственное поведение |
| Психологич. результат для работника | Зависимость от непосредственного начальника | Зависимость от организации | Участие в управлении | Самодисциплина, самоорга-низация |
| Удовл-е потребностей работника | В существовании | В безопасности | В статусе и признании | В самореали-зации |
| Участие работника в процессе труда | Минимальное | Пассивное сотрудничество | Пробужденные стимулы | Энтузиазм, мотивационная готовность |
При выборе модели учитываются также миссия и цели организации, особенности окружающей среды, так, например, переход к рынку принуждает организации к переходу к коллегиальным моделям. В силу различий приоритетов подчиненных и условий отделов практические методы ОП в различных подразделениях также различны: производственный отдел чаще всего нуждается в опекунской модели ОП, а исследовательский – в поддерживающей. Однако доминирующая модель помогает понять, чем одна организация отличается от другой.
Анализ моделей ОП позволяет сделать вывод: развитие и смена моделей носит эволюционный характер; они во многом определяются превалирующими потребностями работников. В настоящее время отмечается поиск новых организационных моделей ОП.