КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ ТУРИСТИЧНОГО ПІДПРИЄМСТВА

Рис. 3.12. Внутрішні фактори впливу на конкурентоспроможність туристичних підприємств

Основними етапами оцінки конкурентоспроможності підпри­ємств у сфері туризму є: відбір підприємств-конкурентів; збір необхідної інформації про конкурентів; розробка системи оцінних показників; розрахунок одиничних показників конкурентоспромож­ності досліджуваного туристичного підприємства та конкурентів; побудова порівняльних таблиць, визначення та оцінка рівня конку­рентоспроможності підприємства за найбільш прийнятними методами [211].

Конкурентоспроможність підприємства може бути оцінена тільки шляхом порівняння за певними показниками діяльності з групою підприємств, які визнані його конкурентами. Підприємства, що є конкурентами досліджуваного туристичного підприємства, повинні відповідати певним вимогам.

Джерела інформації про діяльність підприємств-конкурентів поділяються на первинні та вторинні. Інформація про конкурентів може бути кількісною (результати фінансово-господарської діяль­ності підприємств, відображені у формах статистичної та фінансової звітності, матеріалах спеціальної та галузевої преси, кон'юнктурних оглядах та ін.) та якісною (інформація про діяльність, стратегію та тактику ведення конкурентної боротьби на ринку, отримана шляхом проведення соціологічних опитувань, вибіркових спостережень, залучення експертів та ін.).

Широта та достовірність інформації, що використовується для оцінки конкурентоспроможності туристичного підприємства, є запо­рукою об'єктивності висновків, отриманих на етапі її обробки. На наступному етапі, виходячи з теоретичних основ та наявності інфор­мації, формують перелік показників оцінки конкурентоспроможності.

Існує багато підходів щодо оцінки рівня конкурентоспромож­ності підприємств, кожний з яких має свою методологічну основу, переваги, недоліки та можливості застосування у практичній діяльності підприємств сфери туризму при розробці тих чи інших стратегій конкуренції [64, 140, 178, 272]. Це обумовлює необхідність більш детального дослідження доцільності використання кожного методу оцінки конкурентоспроможності туристичних підприємств (рис. 3.13).

Метод, заснований на визначенні ринкової частки, дозволяє дати оцінку конкурентним позиціям підприємства з точки зору ступеня освоєння ним ринкового потенціалу та домінування підприємства на ринку, його можливості впливати на обсяги попиту. Зі зростанням ринкової частки позиції підприємств стають більш стійкими, оскільки, як свідчать результати досліджень іноземних науковців, при збільшенні частки ринку рівень одержуваного підприємством прибутку зростає.

Рис. 3.13. Методи оцінки конкурентоспроможності суб'єктів туристичного бізнесу

Всі конкуруючі підприємства за розміром ринкової частки поділяються на 4 групи: з великою ринковою часткою (на рівні або вище ринкових часток двох-трьох найбільших конкурентів), із середньою ринковою часткою (рівною середній частці ринку про­відних конкурентів), заниженою ринковою часткою (дещо нижчою частки провідних конкурентів) та низькою ринковою часткою (значно нижчою частки провідних конкурентів). Найбільшу конкурентоспро­можність мають підприємства з високою ринковою часткою.

Метод досить простий, логічний, зручний для сприйняття і достовірно відображає результати діяльності підприємств. Однак він недостатньо формалізований, не дає конкретних рекомендацій щодо розробки конкурентних стратегій, тому його можна застосовувати при розробці стратегії збереження ринкових позицій.

Проблеми застосування методу на сучасному ринку турис­тичних послуг в Україні пов'язані зі складністю отримання досто­вірної інформації про розвиток певного сегмента ринку туристичних послуг. При його розрахунку доцільно застосовувати методику визначення монопольного становища підприємств на ринку, затверджену Антимонопольним комітетом України. Необхідно також встановити товарні межі ринку, проміжок часу, протягом якого визначається ринкова частка, територіальні межі ринку, скласти перелік підприємців, які працюють на певному ринку.

Частка підприємства на ринку визначається в межах групи взаємозамінних товарів, аналогічних за призначенням, споживними властивостями, подібних за характеристиками та якісними показ­никами, що мають спільну групу споживачів і суттєво не відрізняються за цінами. Відповідно до Державного класифікатора продукції та послуг цей показник доцільно розраховувати за групою,

що містить послуги туристичних агентств, туроператорів та екскурсоводів, а саме тих, що відповідають виду економічної діяльності «організація подорожей» за КВЕД (група 63.3).

Частку на ринку туристичних послуг визначають таким чином: _Оп,,

або

Оп,

Ч(и)=^Ю0, (ЗЛО)

°Р(0

де Оп^ - обсяг реалізації туристичних послуг /-го найменування (у натуральному чи вартісному вираженні j-ro підприємця на ринку; Ор(_У - обсяг продажів г'-го найменування на ринку туристичних послуг. Метод рангів дозволяє дати оцінку місць підприємств-конку-рентів шляхом ранжування значень основних показників, виявити сильні та слабкі сторони їхньої діяльності. Шляхом підсумовування рангів окремих підприємств за всіма досліджуваними показниками можна виявити їх місце в конкурентній боротьбі.

Перевагою методу рангів є простота застосування, можливість використання для оцінки конкурентоспроможності як кількісних, так і якісних показників, які поширені у сфері послуг. Однак цей метод дає тільки наближений результат, не дозволяє визначити ступінь відста­вання підприємства від його основних конкурентів; він недостатньо формалізований, дозволяє виробити тільки приблизні рекомендації щодо розробки конкурентних стратегій. Тому його можна застосо­вувати при розробці стратегій негайного реагування на потреби ринку; сегментації ринку, диференціації продукту та інших у комп­лексі з іншими методами.

Метод різниць передбачає порівняння і визначення відхилень окремих оцінних показників підприємства відносно показників лише одного (провідного) конкурента. Перевагою цього методу є можли­вість оцінити не тільки позицію окремого підприємства, а й визначити кількісний розрив у досягнутих значеннях показників порівняно з конкурентом. Його слід застосовувати при розробці стратегії сліду­вання за лідером.

Застосування методу балів дозволяє отримати узагальнену кількісну оцінку позиції підприємства в конкурентній боротьбі порів­няно з кількома конкурентами. Цей метод передбачає: складання матриці оцінних показників; присвоєння показникам балового значення;

З

де Бу- балова оцінка конкурентоспроможності /-го підприємства за /-тим показником; Зу- фактичне значення /-го оцінного показника по j-щ

підприємству; Зі„ - найкраще значення /-го оцінного показника серед сукупності

досліджуваних підприємств; Вмах і - максимально встановлений бал оцінювання /-го показника. Встановлюють рівень значущості конкретних оцінних показників і одержують узагальнену балову оцінку конкурентоспро­можності підприємств, використовуючи формулу:

J-i (3.12)

де УБ;,-узагальнена балова оцінка конкурентоспроможності j-ro підприємства; Н, - значущість /-го оцінного показника.

Метод балів дозволяє не тільки визначити місце підприємства в конкурентній боротьбі, а й оцінити ступінь його наближення до основного конкурента.

Широкого застосування набув метод порівняльних переваг, згідно з яким конкурентоспроможність підприємства обумовлюється наявністю у нього порівняльних переваг (нижчих витрат, значних обсягів прибутку, високої рентабельності, великої ринкової частки тощо). Рівень конкурентоспроможності оцінюється шляхом зістав­лення рівня одного із зазначених показників досліджуваного підпри­ємства з відповідними показниками конкурентів. Більш високий рівень відповідного показника є достатньою умовою вищої конкурен­тоспроможності підприємства. Цей метод простий у застосуванні та є основою для розробки будь-якої стратегії, оскільки ґрунтується на оцінці наявних переваг.

Метод вивчення конкурентоспроможності на базі теорії якості продукції підприємства заснований на визначенні рівня конку-

рентоспроможності підприємства за показниками якості туристичного продукту або його окремих складових. Суб'єктивна оцінка якості дається окремим споживачем, виходячи з власних вимог до продукції. Більш зважена оцінка (врахування думки більшого кола споживачів певної продукції), об'єктивний підхід до оцінки якості припускає порівняння продукції розглянутого підприємства з аналогічною продукцією конкурента. Порівняння найчастіше здійснюють на підставі зіставлення ряду параметрів, що відображають споживні властивості. Оцінку конкурентоспроможності підприємства щодо якості продукції здійснюють «методом профілів», що дозволяє наочно зобразити переваги та недоліки досліджуваного об'єкта й оцінити рівень конкурентоспроможності [91].

Метод, заснований на теорії ефективної конкуренції, перед­бачає вивчення виробничого потенціалу та становища підприємства на ринку; порівняння показників, що характеризують різні напрями діяльності (ефективність виробничої, комерційної, фінансової діяльності та ін.), з аналогічними показниками конкуруючих підпри­ємств галузі або середньогалузевими.

Оцінку конкурентоспроможності туристичних підприємств пропонуємо здійснювати на основі відносних показників, що відображають ефективність використання трудових ресурсів, реалізації послуг і господарської діяльності в цілому.

Формування складу вхідних показників для розрахунку показ­ників ефективності здійснювалось з урахуванням умов інтенсивного розвитку підприємств, за яким збільшення прибутковості туристичної діяльності досягається за рахунок ефективнішого використання наявних ресурсів, удосконалення організації праці та технологій обслуговування туристів. Рекомендується використовувати норматив­ний ряд показників інтенсивного розвитку туристичних підприємств в умовах конкурентного ринку у вигляді нерівності:

Тп> Ттд>Топ> Тв >Та>Тч, (3.13)

де Тп - темп зростання прибутку;

Ттд - темп зростання кількості наданих туро-днів;

Топ-темп зростання обсягу туристичних послуг у вартісних одиницях;

Тв - темп зростання витрат;

Та - темп зростання активів підприємства;

Тч - темп зростання чисельності працівників.

Наведений нормативний ряд свідчить, що найбільш обмежу­вальним показником є темп зростання чисельності працівників, а найвищим - темп зростання прибутку.

Для визначення конкурентоспроможності підприємств широко використовують матричні моделі.

Матричні методи вивчення конкурентоспроможності засновані на ідеї розгляду процесів конкуренції в динаміці. Теоретичною базою цих методів є концепція життєвого циклу товару та технології. Будь-який товар чи технологія з моменту його появи на ринку і до зникнення проходить певні стадії життєвого циклу (впровадження, зростання, насичення і спад). На кожному етапі підприємство може реалізувати товар у тих чи інших масштабах, що об'єктивно відображається на ринку й у динаміці продажів.

Головним інструментом дослідження цього методу є матриця, розроблена Бостонською консультаційною групою (БКГ) Ьпобудо-вана з використанням двох показників: темпів зростання ємності ринку в лінійному масштабі по вертикалі та частки підприємства у логарифмічному масштабі по горизонталі.

Ефективність використання моделі стратегічного аналізу та планування бізнесу, розробленої фахівцями БКГ, стимулювала методичні дослідження у цій сфері та появу аналітичних моделей, що мають подібне до БКГ сутнісне навантаження: модель GE/Mckinsey -багатофакторна модель аналізу стратегічних позицій, розмірністю 3x3, по осях якої виставляють інтегральні оцінки привабливості ринку та відносної переваги корпорації на відповідному ринку; модель Shell/DPM - матриця спрямованої політики, що являє собою двови­мірну таблицю, де осі X і Y відображають відповідно сильні та слабкі сторони підприємства (конкурентна позиція) і галузеву приваб­ливість; модель ADL/LG - основне теоретичне положення її полягає у тому, що окремий вид бізнесу будь-якої корпорації може знаходитися на одній із зазначених стадій життєвого циклу, отже, його потрібно аналізувати відповідно до цієї стадії; модель Hofer/Schendel описує цикл розвитку ринку товару та припускає одержання визначених стратегічних висновків на основі аналізу еволюції ринку.

Матричний метод у методичному аспекті набув розвитку від двовимірної матриці оптимізації «Темп зростання - Частка на ринку» до дво-, тривимірних матриць «Привабливість стратегічної зони господарювання - позиція в конкуренції», «Обсяг продажів - Рента­бельність», «Обсяг продажів - Рейтинг споживача», що визначають диверсифіковані моделі стратегічної позиції турпідприємств у конкуренції.

Матричний метод можна застосовувати як для оцінки конку­рентоспроможності товарів, так і окремих підприємств і галузей.

Він дає можливість аналізувати конкурентні позиції підприємств у динаміці, пристосування їх до умов конкурентного середовища. Цей підхід простий, зрозумілий і при наявності достовірної інформації про розмір ринкової частки дозволяє забезпечити високу репрезен­тативність оцінки, однак така оцінка без ранжування показників за значущістю дуже спрощена і дає приблизний результат. Крім того, ринкова частка не завжди точно характеризує конкурентний статус підприємства, важливе значення при його оцінці має якість продукції, фінансовий стан підприємства, наявність ліцензії, товарного знака, адекватність системи управління.

Матричний метод має ряд переваг порівняно з іншими висвіт­леними методами і може бути основою для оцінки рівня конку­рентоспроможності підприємств при розробці стратегій проникнення на ринок, розширення ринку, впровадження нововведень тощо.

Одним із різновидів матричного методу, який доцільно засто­сувати на галузевому рівні, є PEST-аналіз, методом обґрунтування стратегії розвитку можливих форм туристичного бізнесу -морфологічна матриця [91].

Одним із різновидів матричного методу є також метод побудови конкурентної карти ринку, яка будується з використанням двох показників: частки ринку (по горизонталі) і темпу зростання ринкової частки (по вертикалі) [64].

Найбільш доцільно для туристичних підприємств розраховувати відносні показники конкурентоспроможності шляхом порівняння значень економічних показників ефективності по кожному підприємству з їх найкращими значеннями серед досліджуваної сукупності туристичних підприємств, ретельно відбираючи сукупність підприємств-конкурентів за обсягами діяльності та типом:

Р,/= В, л:В, найкр. (max), (3.14)

Рі, = В,найкр.С/яг'и):Віп, (3.15)

де Ру - /-Й розрахунковий показник конкурентоспроможності по j-му підприємству; В,у - г'-й відносний показник ефективності по и-му підприємству; В, найкр. (max), В, найкр. (mm) - найкраще (максимальне чи мінімальне) значення відносного показника ефективності.

Статичний показник конкурентоспроможності визначають як суму всіх відносних показників по кожному підприємству. За його значенням визначають ранг підприємства: чим більший статичний показник, тим вищий ранг конкурентоспроможності підприємства серед досліджуваної сукупності.

З метою дослідження рівня конкурентоспроможності в динаміці доцільним є розрахунок індексу конкурентоспроможності:

де /к, - індекс конкурентоспроможності підприємства; Кр, Кц - інтегральні показники конкурентоспроможності підпри­ємства відповідно за базисний та звітний періоди.

Цей метод дозволяє дати найбільш достовірну оцінку конку­рентних позицій підприємства серед конкурентів за критерієм ефективності туристичної діяльності. Його доцільно застосовувати при розробці стратегії зниження собівартості. Недоліком методу є необхідність проведення значного обсягу розрахунків; складність визначення підсумкової інтегральної оцінки рівня конкурентоспро­можності, необхідність значних фінансових ресурсів, спеціальної підготовки працівників, наявності достовірної інформації про стан ринку. Ці недоліки знижують доцільність застосування цього підходу на рівні окремого туристичного підприємства в Україні на сучасному етапі і ставлять на порядок денний цілеспрямоване вирішення зазначених проблем.

Застосування методу оцінки досягнення точки рівноваги перед­бачає проведення аналізу діяльності підприємства та визначення, наскільки обсяг наданих ним послуг відхиляється від рівноважного, при якому воно оптимізує свою діяльність. Згідно з теорією рівноваги нарощування обсягів діяльності є доцільним тільки до межі, що забезпечує максимізацію отримання прибутку та досягається за умови рівності граничних витрат і доходів. Цей метод слід застосовувати при розробці стратегії зниження собівартості, оскільки він дозволяє розрахувати межі обсягів діяльності підприємства, при яких воно отримує економію від ефекту масштабу і відповідно максимально можливий рівень конкурентоспроможності та визначити, наскільки сильні стимули щодо нарощування обсягів діяльності (зміни частки на ринку) в майбутньому.

Значна кількість підходів до оцінки рівня конкурентоспро­можності підприємства пояснюється різними принципами економіч­них шкіл і напрямів, а також умовами, в яких здійснюються дослідження.

Загальним і досить суттєвим недоліком усіх вищезазначених методів, за винятком матричного, є можливість отримати лише статичну оцінку конкурентних позицій підприємства, яка стосується

тільки певного моменту дослідження і залишається справедливою протягом короткого проміжку часу.

Розглянуті критерії, показники, методи й етапи оцінки конкурентоспроможності туристичних підприємств дають можливість здійснити безпосередню оцінку їх позиціонування на ринку.

Залежно від розміру ринкової частки туристичні підприємства можна поділити на 4 групи: лідери ринку, підприємства з сильною конкурентною позицією, підприємства зі слабкою конкурентною позицією, аутсайдери ринку. Схема розподілу підприємств по цих групах має такий вигляд:

г

1-а група-лідери ринку; ~^ 2-а група - підприємства з сильною конкурентною позицією;

3-я група - підприємства зі слабкою

конкурентною позицією; 4-а група - аутсайдери

J

Vr

- ринку.

де Ч „,„ _(тах) - мінімальна (максимальна) ринкова частка підприємства,

Ч_ср - середня ринкова частка підприємств; • §і (8г) -середньоквадратичні відхилення ринкових часток підпри­ємств, які більші (менші) Чср. Середнє значення часток підприємств на туристичному ринку визначається:

Чс_Р=(1/и)100, (3.18)

де п - кількість підприємств на туристичному ринку.

Середньоквадратичні відхилення ринкових часток підприємств 8і (&2) визначають таким чином:

(3.19)

*і=>:к)-іК-Ч_ср1)², ' = 1,...*,

^=_А/і:(«-к)-і(ч,-Ч_ср2)², і = 1,...,п-к, С'²⁰)

де к (и - к) - кількість підприємств, для яких Ч,>Чс_Р (Ч,<Чср);

4^(4,) - ринкові частки підприємств, для яких Ч^Чср (Ч,<Чс_Р);

Ч_срь Черг - середня ринкова частка підприємств, для яких Ч^>Чс_Р (Ч,<Чс_Р). , \ Залежно від темпу приросту ринкової частки підприємства поділяють на чотири групи:

Л

Г 1-а група- підприємства,
конкурентна позиція яких
швидко покращується;
2-а група - підприємства,
позиція яких покращується;
3-я група - підприємства, > (3.21)

конкурентна позиція яких
погіршується;
4-а група - підприємства,
позиція яких погіршується
швидкими темпами. ,

J

Де Т_ср- середній темп приросту ринкової частки підприємств;

Т _ті„ (max) - мінімальний (максимальний) темп приросту ринкової

частки; 5₃, 8₄ - середньоквадратичне відхилення темпів приросту часток

підприємств.

1 ч' _ч'о Т>- ' ' 100,

^{т Ч}<° (3.22)

де Т, - темп приросту ринкової частки г'-го підприємства;

ц' тт'о

( )^_ ринкова частка /-го підприємства в період часу t (t₀); т - кількість років у досліджуваному періоді.

Середньоквадратичне відхилення темпів приросту ринкової частки підприємств 8₃ та 8₄, для яких Т, >(<)Тср визначається:

8з = ^к₂)Х(Т_і-Т_ср,)²,^1,...,к₂, ⁽³'²³⁾

8₄ = _л/(і:(и-к₂))і(т,-Т_ср2)²,ґ = 1_>...,«-к₂,

де п - кількість підприємств на ринку;

к₂(и - Кг) - кількість підприємств, для яких T_s > Tq, (Ті < Т_ср);

Т/Г,) - темпи приросту ринкової частки, для яких Т.,>Чс_Р(Т, < Т^,);

Тсрі, Т_ср2 - середні темпи приросту ринкових часток підприємств, для яких Т^ТсрСГ, < Т_ср).

Останнім часом у закордонній практиці для аналізу конку­рентної позиції підприємств все частіше застосовують метод бенчмаркингу (англ. benchmarking - порівняння з базою). Цей метод, на думку іноземних фахівців [206, 391, 402], є найкращим інстру­ментом для визначення ступеня ефективності виконання підпри­ємством конкретних функцій менеджменту та видів діяльності,

порівняння рівня витрат підприємства з їх рівнем у конкурентів, визначення внутрішніх видів діяльності та процесів, які потребують удосконалення. Це шлях виявлення того підприємства, яке виконує краще, ніж інші певні види діяльності чи функції.

Базові порівняння потрібно здійснювати тільки в межах підпри­ємств, що мають подібні ринкові позиції за такими показниками: фактор часу (час дії); рівень якості об'єкта (характеристика -структура діяльності, асортимент туристичного продукту); показник сегментації ринку (характеристика споживачів); масштабність (обсяг виробництва чи його потужність); ступінь зрілості об'єкта (цикл розвитку підприємства); умови функціонування і реалізації турис­тичного продукту; рівень інфляції; ступінь ризику та невизначеності. Оскільки суперництво підприємств на ринку набуває вигляд)' конкуренції самої продукції, зростає значення властивостей, що при­таманні основній продукції туристичного підприємства - турис­тичному продукту. Продукція вважається конкурентоспроможною, якщо рівень її нормативних, економічних і технічних параметрів не нижчий за рівень вимог конкретної групи споживачів відповідно до результатів сегментації ринку. Порядок оцінювання конкурентоспро­можності туристичного продукту, наведений на рис. 3.14, адаптовано нами на основі типової схеми оцінки конкурентоспроможності продукції, яка розроблена Ю. Івановим [140].

Для забезпечення конкурентоспроможності підприємств сфери туризму виняткове значення має фактор наявності кваліфікованого персоналу, який за своєю суттю є детермінантою конкурентоспромож­ності туристичних підприємств і туристичного продукту. Методичні підходи до оцінки конкурентоспроможності персоналу висвітлено у результатах НДР [211] та у працях вітчизняних науковців [100].

Конкурентоспроможність туристичного товару або послуги та конкурентоспроможність підприємства співвідносяться між собою як частина та ціле. Можливість підприємств конкурувати на визна­ченому ринку безпосередньо залежить від конкурентоспроможності туристичних продуктів і сукупності економічних методів діяльності підприємства, що визначають ступінь впливу на результати конкурентної боротьби.

Дослідження конкурентної стійкості підприємства в умовах сформованої в Україні економічної ситуації дає підстави розглядати її як комплексну характеристику потенційних можливостей, що забез­печують конкурентні переваги підприємства в доступній для огляду перспективі (10-15 років).

Визначення показника

конкурентоспроможності

за економічними параметрами

Розрахунок інтегрального показника конкурентоспроможності

Розробка заходів щодо підвищення

конкурентоспроможності

й оптимізація витрат

Рис. 3.14. Типова схема оцінки конкурентоспроможності туристичного

продукту

Розуміння складних напрямів взаємодії між економічними силами зовнішнього середовища та стратегією підприємства на ринку дозволяє оцінити ефективність, з якою система конкуруючих підпри­ємств забезпечує попит споживачів.

Внутрішнє середовище організації вміщує той потенціал, що дає можливість їй функціонувати, а, отже існувати та виживати у певному проміжку часу. Але воно може також бути джерелом проблем і навіть банкрутства організації в тому випадку, якщо не забезпечує необхідних умов для її функціонування.

Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні.

Завдання стратегічного управління полягає в забезпеченні такої взаємодії організації із середовищем, що дозволяла б їй підтримувати

свій потенціал на рівні, необхідному для досягнення цілей підпри­ємства, та надавала б можливість виживати в довгостроковій перспективі.

Для того, щоб успішно виконати прийняті стратегічні рішення, керівництво повинно мати глибоке уявлення про зовнішнє середо­вище організації, її стан, тенденції розвитку та місце, яке займає в ньому підприємство. Тому що з зовнішнього середовища, насамперед, виходять загрози та можливості, які організація повинна враховувати при визначенні цілей і шляхів їхнього досягнення.

Аналізування зовнішнього середовища, засноване на різнома­нітних розрахунках рентабельності й ефективності виробництва окре­мих видів продуктів з урахуванням їхньої екологічної чистоти та наслідків, а також діяльності підприємств у цілому, дає можливість враховувати конкретні умови зовнішнього середовища.

Мета та цінність сканування оточення полягає в підвищенні впевненості менеджера щодо потенційного розвитку подій, що можуть мати істотний вплив на галузеві умови або визначати нові можливості чи небезпеки.

При цьому необхідно враховувати, що джерелами конкурентних переваг у сучасних умовах господарювання є прогресивна організаційно-технологічна і соціально-економічна база підприємства, уміння аналі­зувати та вчасно розробляти заходи щодо зміцнення конкурентних переваг.

Розділ 4

• ⇐ Назад
• 15
• 16
• 17
• 18
• 19
• 20
• 212223
• 24
• 25
• 26
• 27
• 28
• 29
• 30
• Далее ⇒