Рекомендации по управлению командой.

Команда – небольшое количество человек, которые разделяют общие цели, ценности, подходы к реализации цели, имеют взаимодополняющие навыки, принимают на себя ответственность за конечные результаты.

Условия формирования команды. Широкие возможности группы в повышении эффективности деятельности реализуются благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. Понятие “команда” широко используется для характеристики высоко сплоченных трудовых коллективов.

В современной литературе в большинстве случаев термины “команда” и “группа” употребляются как синонимы. Однако слово “команда” точнее и предпочтительнее, поскольку оно означает не любую социальную группу, а лишь такую, которая ориентирована на выполнение деловой задачи .Иными словами, команда — это сплоченная рабочая группа, или трудовой коллектив.

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам орг. деятельности, работающих совместно над выполнением тех или иных задач.

Способность команды выполнять поставленные перед ней задачи напрямую зависит от ее состава и от того, насколько совместимы между собой ее участники. Конечно, любой человек способен приспособиться и частично решить проблему совместимости, однако чем меньше требуется мер, корректирующих поведение членов группы, тем более эффективна командная деятельность. Своевременная доступная информация об особенностях и навыках лидера и членов команды поможет избежать ошибок и сосредоточить внимание на непосредственном управлении командой.

Формированию команды способствует наличие у членов группы таких качеств, как:

· умение слушать, сопереживать;

· готовность помогать другим;

· умение найти точки соприкосновения, общие ценности и интересы;

· четкость и ясность позиций;

· стремление уменьшить разброс мнений;

· открытость, гибкость.

Препятствуют же этому:

· желание доминировать и постоянно вступать в спор;

· безапелляционные заявления;

· оценка идей других как плохих или неверных;

· привычка быть всегда правым;

· потребность быть победителем, брать верх;

· равнодушие, апатия, скука.

Не всегда и не из любых сотрудников можно сформировать сплоченную команду. Для этого необходимы следующие условия:

1) люди, выполняющие работу, должны быть специалистами, выступать в качестве “экспертов” при решении возлагаемых на них задач;

2) совокупный опыт и таланты людей, работающих в команде, должны превышать опыт и способности любого из тех, кто работает в одиночку;

3) большинство людей должно иметь возможность в какой-то мере влиять на принятие тех решений, которые им приходится выполнять. Это повышает их заинтересованность в общем деле;

4) каждый человек должен иметь склонности к творчеству, которые можно систематически использовать, привлекая его к участию в работе группы.

20. Эффективные коммуникации: разработка процедуры делового совещания, беседы, плана переговоров.

Переговоры можно рассматривать как непрерывный процесс, в котором могут быть выделены три основные части: подготовка к пе­реговорам, непосредственное участие в переговорах, анализ резуль­татов переговоров.

Обычно процесс переговоров включает следующие этапы:

· анализ потребностей (собственных и противоположной стороны);

· выбор стиля ведения переговоров;

· контроль климата ведения переговоров;

· определение тактики ведения переговоров;

· управление развитием ведения переговоров;

· оценка результатов и последствий переговоров.

Анализ потребностей. Обе стороны переговоров имеют определен­ные потребности и, вступая в переговоры, рассчитывают на их удов­летворение. Чем больше вы знаете о потребностях партнера, равно как и о своих собственных, тем больше у вас вероятность достичь позитивных результатов. Нежелание понимать интересы другой сто­роны является основной причиной провала и безрезультатности многих переговоров.

Переговоры могут вестись на межличностном уровне (между индивидами) и между группами лю­дей (например, переговоры между организациями). Таким образом, в процессе переговоров приходится иметь дело с удовлетворением двух групп потребностей: групповых и индивидуальных.

Выбор стиля ведения переговоров. Переговоры могут осуществлять­ся преимущественно в двух основных стилях: конфронтация либо сотрудничество.

На практике чаще всего используют смешанный стиль ведения переговоров. На протяжении всего хода переговоров он может ме­няться от конфронтации к сотрудничеству, и наоборот.

Оценка результатов и последствий переговоров. Заключительный этап переговоров имеет особо важное значение. При этом полезно иметь в виду следующее:

· что именно было достигнуто;

· с чем были согласны обе стороны;

· какие вопросы остаются открытыми;

· какие шаги будут предприняты в дальнейшем;

· как обеспечить выполнение принятых на себя обязательств;

· в какой форме будут контролироваться принятые договоренности (особенно если принятые решения были зафиксированы в письмен­ной форме: подписаны протоколы, соглашения и т.д.).

Давая общую оценку результатов проведенных переговоров, важ­но также оценить их с точки зрения возможности продолжения и развития сотрудничества. С этих позиций наиболее предпочтитель­ным исходом переговоров является ситуация, при которой в выиг­рыше оказываются все стороны, участвовавшие в переговорах: «Я выиграл — ты выиграл». В случае когда явное преимущество у одной из сторон, вряд ли можно рассчитывать на долговременность и прочность такого рода отношений.