Тема: Проектирование цепи доставки с участие разных видов транспорта
Кейс
В качестве примера расчета мультимодальной логистической цепи определим эффективный вариант доставки груза от пункта А до пункта D.
Схемадоставки: автомобильный транспорт – железнодорожный транспорт – автомобильный транспорт.
Главная функция проектируемой системы – доставка груза от
пункта А до пункта D.
Выявлены следующие подфункции системы:
• перевозка автомобильным транспортом по участку АВ;
• перевалка груза в терминале В;
• перевозка железнодорожным транспортом по участку ВС;
• перевалка груза в терминале С;
• перевозка автомобильным транспортом по участку CD.
Операции погрузки в пункте А и разгрузки в пункте D осуществляются соответственно грузоотправителем и грузополучателем.
С целью обеспечения безопасности при доставке ко всем участникам (далее модулям) проектируемой системы предъявляются следующие требования:
• наличие лицензии по реализации услуг, связанных с перевозкой опасного груза;
• наличие опыта работ с взрывчатыми веществами;
• наличие специализированных транспортных и технических средств.
Варианты проектируемой системы сравниваются по следующим нормативным параметрам:
• время доставки – не более 600 часов;
• общая стоимость доставки – не более 1000 у.е.;
• высокий уровень синхронизации (совместимости) при функционировании системы.
Маркетинговые исследования позволяют установить список модулей, удовлетворяющих перечисленным требованиям системы:
• для осуществления перевозки по участку АВ имеются три модуля – перевозчика AB1, АВ2 и АВ3,. Стоимость их услуги 180, 190 и 200 у.е.;
• в терминале можно привлекать к проекту два модуля: В1 и B2. Стоимость их услуг соответственно 120 и 130 у.е.;
• перевозка железнодорожным транспортом по участку ВС можно выполнить единственным модулем BC1. Стоимость перевозки 520 у.е.;
• для операции перевалки груза в терминале С имеются также два модуля: С1 и С2 со стоимостью услуги 130 и 200 у.е.;
• на участке CD груз можно перевести силами одного из трех модулей CD1, CD2 и CD3. Стоимость перевозки составляет соответственно 20, 30 и 50 у.е.
На основе проведенного анализа построим морфологическую таблицу (табл. 2).
Как установлено, все модули соответствуют предъявляемым требованиям по обеспечению безопасности, поэтому при генерации вариантов необходимо оценить варианты только по критериям типов Ус1 и 0
Процесс формирования вариантов начинается с двух первых строк таблицы. Результаты комбинирования парных сочетаний на этом шаге показаны ниже (варианты ранжированы, рядом указаны их оценки по критерию «общая стоимость доставки»).
ABI-В1: 300 ABI-В2: 310АВ2-В1: 310
АВ2 – В2: 320 АВЗ – В2: 320 АВЗ – В 1: 330
Выбирается самый лучший вариант (ABI – В1) для дальнейшего синтеза, остальные пять вариантов резервируются.
Третья строка «Перевозка по участку ВС» имеет только один модуль BCI, поэтому результат синтеза на этом шаге: только один вариант ABI – В1 – BCI, стоимость доставки: 820 у.е.
Таблица 2. Морфологическая таблица
| Критерии качества системы | Функции | Критерии качества модуля | Модули для реализации функции Ф| | Число модулей |
| Критерии типа Ус1: Стоимость доставки Критерии типа Ус2: Время доставки Совместимости | Перевозка AT по участку АВ Перевалка груза в терминале В Перевозка ЖДТ по участку ВС Перевалка груза в терминале С Перевозка AT по участку CD | Опыт, наличие лицензии и средств Опыт, наличие лицензии и средств Опыт, наличие лицензии и средств Опыт, наличие лицензии и средств Опыт, наличие лицензии и средств | AB1, АВ2, АВз В1В2 BC1 С1С2 CD 1, CD2, CD3 |
Примечание: источник - собственная разработка
При синтезе варианта АВ1 – В1 – ВС1 с модулями следующей строки таблицы «Перевалка в терминале С» имеем две комбинации:
АВ1-В1-ВС1-С1: стоимость доставки 950 у.е.,
АВ1-В1-ВС1-С2: стоимость доставки 1020 уд.
Второй вариант (АВ1-В1-ВС1-С2) не отвечает требованию по стоимости доставки (1020 > 1000). Поэтому результатом синтеза на данном шаге является единственный вариант: АВ1-В1-BC1-C1
При включении модулей последней строки «Перевозка по участку СО» в систему получаем следующие целостные варианты:
AB1-B1-BC1-C1-CD1, AB1-B1-BC1-C1-CD2 и AB1-B1-BC1-C1 –CD2.
Их стоимость доставки составляет 970, 980 и 1000 у.е., что соответствует требованию по стоимости. Чтобы увеличить число целостных вариантов для рассмотрения, осуществляются процедуры возврата. На предыдущих промежуточных шагах синтеза (синтез на четвертой и третьей строках) резервированные варианты отсутствовали. Поэтому рассматривается резервированный на первом шаге синтеза вариант АВ1-В2. Получаются еще три следующих целостных варианта:
AB1-B-1-BC1-C1-CD1: стоимость доставки 980 у.е.,
AB1-B-1-BC1-C1-CD2: стоимость доставки 990 у.е.,
AB1-B-1-BC1-C1-CD3. стоимость доставки 1010 у.е. (исключается),
Целостные варианты оцениваются по критериям совместимости системы (экспертным методом) и времени доставки (прогнозным методом).
Таблица 3. Оценки вариантов
| № вар. | Варианты | Общая стоимость доставки (у.е.) | Время доставки | Уровень совместимости |
| AB1-B1-BC1-C1-CD1 | Хорошо | |||
| AB1-B1-BC1-C1-CD2 | Хорошо | |||
| AB1-B1-BC1-C1 –CD2 | Отлично | |||
| AB1-B-1-BC1-C1-CD1 | Удовлетворительно | |||
| AB1-B-1-BC1-C1-CD2 | Удовлетворительно |
Примечание: источник – собственная разработка
Варианты 1 и 3 исключаются из-за несоответствия по критерию времени доставки. Среди остальных вариантов второй вариант является наиболее предпочтительным.
В процессе написания работы были выполнены все задачи, поставленные в начале работы.
Необходимо подчеркнуть, что в процессах осуществления закупок и доставки материальных ресурсов, а также дистрибьюции потребителям фирма-производитель может использовать различные варианты транспортировки, виды транспорта, а также различных логистических партнеров (посредников) в организации доставки продукции к конкретным пунктам логистической цепи. Прежде всего, логистический менеджмент фирмы должен решить вопрос создавать ли свой парк транспортных средств или использовать наемный транспорт (общего пользования или частный).
Мультимодальная перевозка – это смешанная перевозка, которая осуществляется на основании договора смешанной перевозки, из места в одной стране, где грузы поступают в ведение оператора смешанной перевозки, до обусловленного места доставки в другой стране. При этом оператор смешанной перевозки, который организует перевозку, берет на себя ответственность за всю перевозку и выдает документ мультимодальной перевозки.
Большое значение в мультимодальных перевозках имеет информационно-компьютерная поддержка транспортного процесса. Для интеграции нашей страны в мировое информационное пространство (в том числе и в сфере транспортировки) необходимо использование в ЛС современных международных стандартов электронного обмена данными EDI, EDIFACT, развитие безбумажного электронного документооборота. перевозка грузов, организуемая и осуществляемая через терминалы, называется терминальной перевозкой. Значение этого вида транспортировки в современных микро- и макрологистических системах чрезвычайно возросло, что предопределено прежде всего интегрированием в нем большого числа логистических, активностей.
К достоинствам мультимодальных перевозок можно отнести:
- Один экспедитор, а значит один ответственный за сохранность груза и минимум времени на решение текущих вопросов;
- Весь процесс перевозки сопровождается единым документом, а значит минимум времени на бюрократические процедуры и отсутствие в необходимости присутствия владельца груза при перевалке;
- Возможность выбора наиболее эффективной транспортной схемы доставка товара «от двери до двери»;
– Сокращение временных затрат на перевозку груза.
В работе использован материал по компании «РВА Логистик», которая успешно работает на рынке услуг по таможенному оформлению и доставке импортно-экспортных грузов уже более 6 лет. Основная концепция работы компании – это доставка и таможенное оформление грузов «от двери до двери». Данную услугу компания успешно реализует благодаря большому опыту работы на рынке как таможенных, так и транспортных услуг.
Основное направление деятельности предприятия – организация и осуществление доставки грузов любыми видами транспорта. Производственная структура определила и структуру управления, которая построена по линейно функциональному принципу.
Для осуществления международных перевозок грузов компании «РВА Логистик» необходимо обновление подвижного состава, которое принесёт компании огромный успех и прибыль.
В качестве примера расчета мультимодальной логистической цепи определен эффективный вариант доставки груза от пункта А до пункта D.
Кейс от Кока-Кола
Андрей ХАЛИМОНЕНКО, Национальный менеджер по дистрибуции компании «Кока-Кола Бевериджиз Украина Лимитед» (в компании 13 лет, все это время связан с дистрибуцией и логистикой), открыто о грядущих изменениях структуры цепи поставок, применении мощной методологии Route-to-market и уникальном инструменте сравнения дистрибуционных схем. Далее – от первого лица
LEAN В СТРУКТУРЕ SUPPLY CHAIN
В 2014 году мы пересмотрели структуру в цепи поставок. Все процессы построены благодаря Lean-инструментам. Структура состоит из 5-ти модулей, в каждом из которых есть подмодули.
Модуль 1-й – Управление результативностью (объясняются Lean-принципы и Lean-инструменты: 5S, Карта процессов, 5 почему, Кайзен, Анализ корневых причин, Poka Yoka, MUDA walk; система постоянных предложений по улучшению процессов; оценка рисков).
Модуль 2-й – Управление складским хозяйством (минимизация потерь и браков при осуществлении складских и дистрибуционных операций; FIFO; условия хранения; управление паллетами, оптимизация складских зон относительно производственных потоков; кол-во персонала и его производительность; использование ресурсов).
Модуль 3-й – Управление дистрибуцией (удовлетворенность клиентов и управление жалобами; оценка процесса оформления заказа; правильное позиционирование потоков продукции во всей системе поставок; уменьшение «количества касаний»; оптимизация маршрутов доставки и использования фур).
Модуль 4-й – Рассматриваются ключевые элементы, которые используются, когда пора задуматься о передаче работ третьей стороне; процесс выбора логистического оператора, критерии выбора, KBI`s.
Модуль 5-й – Цена вопроса в сравнении с доходом.
С целью обеспечить отсутствие конкуренции внутри департаментов и здоровый переход ответственности – один из связующих, стратего-образующих и координирующих инструментов между всеми звеньями – процесс S&OP. Все вовлеченные собираются раз в неделю, обсуждают задачи и принимают решение.
DASHBOARD И BENCHMARKING
С внешними партнерами мы совместно разработали уникальный инструмент, который дает возможность сравнивать разные варианты дистрибуционных схем между собой с точки зрения финансовых показателей и оперативной сложности их выполнения.
Мы ушли от подхода «выбирать по цене», а создали фрейм, при котором партнерам нужно предоставлять не конечную стоимость продукта, а их показатели производительности; заработные платы сотрудников; проценты, выплачиваемые в рамках законодательства; стоимость топлива с учетом возможных скидок.
Программа позволяет увидеть кумулятивную стоимость одного условного ящика продукции при разных схемах. Разные модели могут давать нам разный экономический эффект и при этом совершенно разную оперативную нагрузку. Модель позволяет понять, как повлияют какие-либо изменения на наш бизнес и на конечный продукт в итоге. Мы можем прогнозировать на основании этой операционной модели, сколько мы потратим, если… А это возможность правильно планировать бюджет.
Мы сократили собственные ресурсы и хотим повысить фокус на качество предоставляемых услуг. У нас есть несколько путей отслеживания. В частности, создан департамент SPOС (Single Point of Contact), который имеет возможность покрывать всех заказчиков по стране – делать опросы, следить за уровнем удовлетворенности в разрезе регионов, каналов, клиентов.
Мы уже не первый год предлагаем участникам рынка кольцевать рейсы. Пока мы не будем готовы экономить все вместе как участники бизнеса – прогресса не будет.
Хотим мы этого или нет, нам придется искать возможности кооперации или с другими производителями, или импортерами. Потому что эксклюзивность или дистрибуция собственными силами только своего продукта, в нынешней ситуации в Украине в некотором смысле проигрышная…
Уменьшить влияние постоянных расходов на стоимость конечно продукта – при наших условиях – одна из самых важных задач.
ЦЕПЬ ПОСТАВОК ЗАВТРА
Дистрибуционные схемы не могут быть постоянными в долгосрочной перспективе, они просматриваются и в зависимости от требований бизнеса – трансформируются во что-то новое. В Украине нет особого разделения между прямыми и не прямыми продажами, как на глобальном уровне. Схема дистрибуции, которая выстроена нами сейчас, присуща только Украине и уникальна.
Канал прямых продаж в Украине у нас представлен собственной дистрибуцией с арендованным транспортом. При этом в сезон используются схемы, при которых собственный транспорт является ресурсом не только, чтобы дистрибутировать, но и продавать. Для использования такой схемы, нужна определенная культура, чтобы не подводить заказчика.
Данные от наших логистических партнеров показывают, что самостоятельно мы работаем очень эффективно. На сегодня под прямой дистрибуцией остался один Киев, однако по уровню выполнения и затрат мы на уровне с нашими партнерами. Одна из задач – понять, как мы можем работать в общей структуре дистрибуции.
Чтобы помочь нам сформулировать точно и ясно наши цели, как мы видим нашу структуру в будущем – создан новый проект, который вобрал в себя все лучшие наработки Lean-процесса – Route-to-market*.
*Route-to-market – это мощная методология, позволяющая оптимизировать процессы маркетинга, продаж и каналов дистрибуции, определить оптимальный уровень расходов на них для каждого сегмента рынка, продукции и услуг, чтобы увеличить доход и рентабельность в течение жизненного цикла продукта. А также настроить процессы таким образом, чтобы как внутренние, так и внешние партнеры работали вместе для достижения максимальных результатов.
В рамках проекта мы просматриваем существующие структуры, сравниваем и делимся опытом в разрезе 28 стран. Основный предмет разговора – цепи поставок и используемые в них дистрибуционные схемы.
Ответственные за проект – три департамента: supply chain, коммерческий и финансовый. Концепция нового менеджмента в цепи поставок будет выстроена после согласования с главным офисом компании.
На данном этапе в рамках проекта Route-to-market идет процесс дизайна и проб, разных дистрибуционных схем. Рассматривается комбинированная схема общей дистрибуции из нескольких схем, в которой практически половина общих продаж будет отдана дистрибуторам и логистическим агентам. Симбиоз этих каналов дает нам наиболее эффективную работу.
Некоторым международным логистическим 3PL-провайдерам мы предлагаем разработать схему, которая позволяла бы им покрывать абсолютно всех заказчиков в Украине, а не только тех, которые могут работать в кредит.
Планируем расширять свое портфолио по каналам дистрибуции, вводить новый канал Wholesaler.
рассматриваем возможность перехода на Triangular – это прогрессивный электронный обмен заказами и документами, который в Украине еще никем не используется. С его помощью осуществляется прямая продажа со склада дистрибутора или комиссионера, но при этом накладные от владельца процесса.
***
Автор: Егор СИНЕЛЬНИКОВ, Руководитель группы консультационных услуг в сфере розничной торговли и дистрибуции, Ernst & Young в Украине
Эффективность логистической функции напрямую зависит от гибкости управления дистрибуционной сетью, транспортным парком, запасами и многими другими ресурсами. Менеджеры крупных компаний не всегда имеют возможность принять качественное решение в связи отсутствием инструментария для моделирования ситуации, и не могут изучить показатели работы компании в динамике. Обычные средства расчета бизнес-кейса, даже если предполагают построение довольно сложной математической модели, не позволяют отследить ситуативные отклонения от нормального состояния, которые могут быть незаметны без достаточного количества экспериментов
Как решить проблему принятия решения в различных задачах логистики?
Имитационное моделирование помогает в рассмотрении задач оптимизации логистики. Имитационное моделирование – метод исследования объектов, основанный на том, что реальный объект заменяется моделью для проведения экспериментов, с целью получения информации об объекте. Проведение экспериментов с моделью называют имитацией.
Имитационная модель — это компьютерная программа, которая с помощью математических методов описывает структуру и воспроизводит поведение реального объекта во времени с заданной дискретностью с использованием визуализации. Кроме этого позволяет использовать сценарии тестирования для получения более точного анализа. Имитационная модель позволяет получать подробную статистику о различных аспектах функционирования объекта в зависимости от входных данных.
Имитационное моделирование применяется в случаях, когда:
проведение экспериментов над реальным объектом невозможно или стоит дороже проведения имитации;
невозможно построить аналитическую модель: причинные связи, нелинейности, стохастические (случайные) переменные; необходимо сымитировать поведение системы во времени.
Главное преимущество, получаемое от использования имитационных моделей – это помощь в принятии обоснованных стратегических и операционных бизнес решений, по результатам которых можно:
· Нивелировать финансовые потери компании и предупредить риски от выбора неудачного решения. Например, принять решение о необходимости постройки нового дорогостоящего цеха завода. Имитация работы существующего завода может выявить недостаточную загруженность имеющихся ресурсов, загрузка которых обеспечила бы планируемые объемы производства на ближайшее время. Таким образом, моделирование показало бы отсутствие необходимости постройки нового цеха и возможность более эффективно вложить инвестиции.
· Оценить эффективность принимаемого решения. Например, эффективность новой дистрибуционной сети или измененной структуры склада можно оценить лишь через месяцы или даже годы. Имитационная модель позволит определить оптимальность таких изменений за считанные минуты, необходимые для проведения эксперимента.
· Повысить эффективность процессов: поиск узких мест, повышение производительности.
· Решить оптимизационные задачи. Например, определение оптимального расположения складов и точек перегрузки, рассчитать оптимальное количество ресурсов, сформировать оптимальные кластеры обслуживания и маршруты при моделировании изменения транспортного парка, спроса, времени погрузки и других параметров.
· Оценить предлагаемые изменения процессов с помощью «что, если» сценариев. Например, что произойдет, если изменится цена на бензин или изменится цена на услуги перевозки.
· Быстро построить прогнозы, например, прогноз объемов спроса продукции. С помощью имитационной модели можно провести неограниченное количество экспериментов с разными параметрами, чтобы определить наилучший вариант.
· Наглядно представить полученное решение и донести заложенные в него идеи до клиента и коллег с помощью визуализации процесса работы объекта во времени, схематичного задания его структуры и выдачи результатов в графическом виде.
· Решить задачи из любых областей: стратегическое управление и менеджмент, производство, логистика и цепочки поставок, финансы и управление активами, рынок и конкуренция, бизнес процессы и системы массового обслуживания и прочие.
Основные ШАГИ для улучшения процесса принятия решения:
Определить проблему, какая должна быть решена и формализовать процессы, связанные с ней. Разработать функциональную спецификацию процессов. Это включает в себя указание входных переменных, определение выходных переменных, которые будут отслеживаться и оцениваться, определение критериев оптимизации. Построить имитационную модель. Запустить процесс имитационного моделирования и выполнить анализ полученных данных.
Для создания имитационной модели используют специализированные программные продукты, например:
AnyLogic Arena Simulation Software Isee systems Powersim software ProModel Vensim
Программные продукты данного класса позволяют учесть любой аспект моделируемого объекта с любым уровнем детализации, с большим количеством параметров и переменных.
***
МОДЕЛИ ЛОГИСТИЧЕСКИХ СЕТЕЙ:
1. Математические (количественные) модели:
Статические описательные модели • модели теории массового обслуживания • основанные на данных детерминированные расчетные модели типа 4flow vista • основанные на данных расчетные модели с применением метода Монте-Карло Статические оптимизационные модели • модели математического программирования • модели поисковой оптимизации Динамические имитационные модели • макроскопические модели на базе дифференциальных уравнений • микроскопические модели на базе планирования и обработки событий
2. Графические (качественные) модели:
Модели топологии сети и структуры материальных потоков • масштабные модели на базе чертежей и карт • абстрактные модели типа диаграмм Sankey
Модели бизнес-процессов и производственных процессов • модели на основе нотации IDEF0, UML, ARIS, All Fusion Process Modeler (BPwin) и т.п.
Возвращаясь к первым «дорогим» методам, хочу отметить, что альтернативой им являются последовательные вычисления и действия в картировании цепи поставок, вычислении Costto-Serve в разнообразнейших плоскостях (чем детальнее, тем качественнее рекомендации), оптимизации транспортных затрат и пробегов.
Как видно, набор инструментов для анализа и формирования стратегии управления цепями поставок достаточно велик. И, проводя подобный анализ, важно помнить о качестве и стандартах сбора данных для обработки. Разные подходы и несопоставимые цифры могут существенно
исказить итоговую картину.
ТЕНДЕНЦИИ РЫНКА ЛОГИСТИКИ
Необходимо отметить очень высокий потенциал курьерских компаний. Стремительное развитие e-commerce в мире и Украине, а также постоянный рост квалификации специалистов в области планирования вскоре позволит работать на меньших уровнях запасов, гарантируя наличие товара на полках в нужном количестве в нужные сроки. Это приведет к уменьшению партий отправок, постепенно переводя рынок на работу «с колес». В то же время частота отправок пропорционально увеличится.
Таким образом, рынок будет стремиться перейти с полногрузных (FTL) отправок к мелкогабаритным (LTL) по примеру США, где такие курьерские компании, как UPS, USPS и FedEx, контролируют бОльшую часть рынка перевозок.
В процессе подготовки были использованы материалы: http://simulation.su/ http://www.4flow.de/ https://www.wikipedia.org/ http://www.psychologos.ru/ A.Burns and W.Mitchell. Measuring Business Cycles. 1946
***
Понятия «цепочка поставок» и «логистическая цепочка», это два разных понятия. Цепь поставок – это совокупность организаций, людей, технологий, процессов, информации и ресурсов, задействованных в продвижении продукта или услуги от поставщика к потребителю.
Логистическая цепочка относится к деятельности связанной с дистрибуцией продукта в рамках одной компании / организации, в то время как термин «цепочка поставок» включает в себя также производство и материально-техническое снабжение, и поэтому имеет гораздо более широкую область охвата, так как подразумевает множество предприятий, в том числе поставщиков, производителей и предприятия розничной торговли, которые работают совместно для удовлетворения потребностей потребителя в товаре или услуге.
С ЧЕГО НАЧАТЬ
В первую очередь, руководитель, должен разделить весь процесс подготовки проекта на пять основных модулей: 1. Моделирование цепи поставок — включает решения по определению количества, месторасположению, мощностей заводов, складов, поставщиков и т. д. 2. Управление запасами — включает определение оптимального уровня запасов, стратегии управления запасами, с учетом колебаний спроса, времени поставки, затрат, связанных с содержанием запасов. 3. Распределение ресурсов — на этом этапе решаются задачи определения производственного расписания и плана поставок в сети цепи поставок, нахождения компромисса между затратами на переналадку оборудования (финансовыми и временными) и затратами на транспортировку и хранение товаров. 4. Управленческая команда – на этом этапе формируется (реорганизуется) команда, которая должна будет управлять цепью поставок. 5. Бюджет проекта – на этом этапе рассчитывается бюджет проекта.
Во вторую очередь, необходимо детально проработать каждую задачу с учетом следующих рекомендаций.
Модуль 1: Моделирование цепи поставок – качественная проработка этой задачи является основой и залогом формирования правильного алгоритма, который ляжет в основу всего проекта. На этом этапе руководитель должен правильно: 1. Определить данные по всем бизнес-единицам – то есть, их местоположение, мощности производства или пропускной мощности склада, вместимости складов, сроков доставки комплектующих или товаров и т.д. 2. Определить их зоны ответственности – четко определить функционал каждой бизнесединицы, а также рамки, где начинается и заканчивается их зона ответственности. 3. Разработать информационные потоки между бизнес-единицами – определить каким образом все бизнес-единицы будут между собой взаимодействовать и по каким вопросам. Как правило, для формализации информационных потоков разрабатываются блок-схемы по каждому процессу. 4. Разработать систему показателей эффективности – определить перечень ключевых показателей и допустимые рамки по ним, распределить зоны ответственности.
Выделяют четыре основных группы показателей эффективности: 1. Затраты – показатели, отражающие приоритет минимизации затрат по конкретному направлению и/или по определенной операции. 2. Гибкость – показатели, отражающие уровень гибкости определенной операции, в частности, транспортной системы. 3. Время – показатели, отражающие временные характеристики эффективности выполнения процесса. 4. Качество – показатели, отражающие приоритет управления качеством продукции, сервиса, процесса.
Для того чтобы определить, какие ключевые показатели следует использовать для проектируемой цепи, необходимо:
1. Выделить группы показателей и распределить ответственность менеджеров разных уровней управления за каждой из групп. 2. Составить максимально детальный список показателей, используемых менеджментом. 3. Выбрать показатели, которые в наибольшей степени характеризуют достижение стратегических целей. 4. Формализовать алгоритмы расчета каждого из ключевых показателей деятельности.
В итоге, руководитель проекта должен подготовить презентацию модуля 1: «Моделирования цепи поставок», с описанием структуры цепи поставок, включая показатели эффективности и распределения зон ответственности. Данная презентация должна быть согласована с топменеджментом компании. Только после одобрения проекта, необходимо переходить к реализации последующих модулей.
Модуль 2: Управление запасами – проработка данной задачи подразумевает оптимизацию операций, непосредственно связанных с закупкой, хранением, учетом, переработкой и продажей запасов. Инструментом для управления товарными запасами является математическая модель.
Задача руководителя, сформировать оптимальный алгоритм и математическую модель управления товарными запасами. Для разработки инструмента, предлагаю обратиться к следующей теории (1):
Различают два вида запасов:
Производственные запасы, находящиеся на предприятиях всех отраслей, предназначены для производственного потребления. Цель создания производственных запасов — обеспечить ритмичное функционирование производственного процесса.
Товарные запасы представляют собой уже готовую продукцию, предназначенную для конечного потребителя, а также запасы, находящиеся на пути следования товара от поставщика к потребителю, т.е. на предприятиях оптовой, мелкооптовой и розничной торговли, в заготовительных организациях и запасы в пути.
В свою очередь производственные и товарные запасы делятся на три группы:
Текущие запасы — главная часть всех запасов. Обеспечивает непрерывность производственного или торгового процесса между очередными поставками. Страховые (резервные) запасы — обеспечивают материалами / товарами производственный или торговый процесс, в случае непредвиденных обстоятельств. Сезонные запасы — появляются при сезонном характере производства, потребления или транспортировки.
Страховые (резервные) запасы являются своего рода буфером для компенсации риска и требуют дополнительных финансовых инвестиций. Следовательно, определение точного уровня необходимых резервных запасов зависит от трех факторов, а именно: 1. Возможного колебания сроков восстановления уровня запасов. 2. Колебания спроса на соответствующие товары на протяжении срока реализации заказа. 3. Осуществляемой данной компанией стратегии обслуживания заказчиков (другими словами, какой уровень сервиса декларирует компания).
Определить точный уровень необходимых резервных запасов в условиях нестабильности сроков реализации заказов, изменчивого спроса на товары и материалы – достаточно сложно. Для нахождения удовлетворительных решений проблем, связанных с резервными товарно-материальными запасами, необходимо использовать моделирование или имитацию различных сценариев.
Таким образом, математическая модель должна решать следующие задачи:
1. Учет текущего уровня запаса на складах различных уровней; 2. Определение размера гарантийного (страхового) запаса; 3. Расчет размера заказа; 4. Определение интервала времени между заказами.
Математические модели делятся на четыре основных группы:
1. Модель с фиксированным размером заказа. На складе есть максимальный желательный запас продукции (МЖЗ), потребность в этой продукции уменьшает ее количество на складе, и как только количество достигнет порогового уровня, размещается новый заказ. Оптимальный размер заказа (ОР) выбирается таким образом, чтобы количество продукции на складе снова ровнялось МЖЗ, так как продукция не поставляется мгновенно, то необходимо учитывать ожидаемое потребление во время поставки. Поэтому необходимо учитывать резервный запас (РЗ), служащий для предотвращения дефицита.
2. Модель с фиксированным интервалом времени между заказами. С заданной периодичностью размещается заказ, размер которого должен пополнить уровень запаса до МЖЗ.
3. Модель с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня. Заказы делаются периодически (как во втором случае), но одновременно проверяется уровень запасов. Если уровень запасов достигает порогового, то делается дополнительный заказ.
4. Модель «Минимум — Максимум». Контроль за уровнем запасов делается периодически, и если при проверке оказалось, что уровень запасов меньше или равен пороговому уровню, то делается заказ.
Наиболее распространенными являются вторая и третья модели.
ВАЖНО: в одной цепи поставок может использоваться более одной математической модели. Например, если цепь поставок состоит из Производителя и Торгового дома, то здесь лучше использовать две математические модели, которые должны быть скоординированы между собой общим алгоритмом и информационными потоками: 1. Математическая модель для управления запасами производства (1); 2. Математическая модель для управления запасами торгового дома (2). 3. Информационные потоки: данные о готовности продукции и потребности в продукции (1).
Таким образом, при создании математической модели, руководитель должен выполнить следующие шаги:
1. Выбрать группу, на базе которой будет построен алгоритм математической модели.
2. На основании выбранной группы, разработать математическую модель для симуляции различных сценариев работы алгоритма.
3. Смоделировать ряд различных сценариев и определить оптимальный:
уровень страховых (резервных) запасов; периодичность заказа продукции; размер минимального заказа; уровень сервиса системы.
4. Разработать алгоритм администрирования системы, отвечая на следующие вопросы:
Кто будет администрировать систему? Каким образом будут обновляться данные? С какой периодичностью будут обновляться данные? Какая степень точности данных? Каким образом информация будет происходить обмен информацией между бизнесединицами?
5. Рассчитать финансовые показатели математической модели и оптимизировать их.
6. Подготовить план поэтапного внедрения модели.
7. Провести анализ работы модели и откалибровать ее (после внедрения).
Модуль 3: Распределение ресурсов (продукции) - проработка данной задачи подразумевает разработку системы распределения готовой продукции по потребителям, а также построение оптимальной системы транспортной доставки.
Шаги, которые должен выполнить руководитель при разработке системы распределения ресурсов:
1. Определить каким образом должны поступать заказы на отгрузку продукции: заказы формируются централизованно для отгрузки ресурсов по всем потребителям (система push); заказы формируются децентрализовано самими потребителями (система pull).
2. Разработать график поступления (формирования) заказов; 3. Разработать маршруты доставки с возможностью комбинировать несколько точек доставки в одном автомобиле; 4. Разработать график отгрузки и доставки ресурсов (продукции). ВАЖНО:
Систему распределения ресурсов (продукции) лучше разрабатывать как часть математической модели по управлению запасами. То есть, математическая модель будет состоять из двух частей: закупка запасов; распределение запасов; В условиях дефицита запасов, распределение их остатка следует производить пропорционально объему спроса потребителей.
Модуль 4: Управленческая команда – проработка этой задачи является одной из основных задач руководителя проекта. От качественной управленческой структуры зависит функциональность всей системы в целом.
Следующий функционал должен быть предусмотрен в управленческой команде:
Администрирование модели управления запасами – аналитик / специалист по снабжению; Администрирование и обработка заказов на отгрузку – специалист по обслуживанию клиентов; Администрирование транспортной доставки– специалист по транспорту / менеджер ВЭД (для международных поставок); Администрирование складской логистики – складской персонал / координатор склада (в случае работы с 3PL оператором); Планирование производства – аналитик / специалист по планированию производства (для производственных компаний); Администрирование производственной логистики – персонал производственной площадки (для производственной компании); Администратор учетной системы – аналитик.
Количество сотрудников и функционал зависит от размера цепи поставок и ее особенностей.
Модуль 5: Бюджет проекта – проработка этой задачи подразумевает расчет инвестиций, необходимых для реализации проекта, а также расчет затрат, которые могут сформироваться на постоянной основе в результате реализации проекта.
Как правило, бюджет проекта цепи поставок состоит из следующих статей: 1. Инвестиции в инфраструктуру (склад, транспорт, оборудование и т.д.); 2. Инвестиции в IT (учетная система, программное обеспечение, разработка приложений и т.д.); 3. Инвестиции в персонал (затраты на управленческую команду); 4. Инвестиции в запасы (например, затраты на формирование доп. страховых запасов). Также, в рамках проработки этой задачи, желательно рассчитать или оценить экономическую выгоду от реализации проекта цепи поставок.
Как правило, это может быть более эффективное управление денежным потоком или снижение затрат за счет оптимизации всей цепи поставок.
Рекомендация: После того, как будет закончена разработка всех модулей цепи поставок, необходимо подготовить комплексную презентацию проекта и защитить ее у топ-менеджмента компании.
Важно понимать, что правильная разработка проекта, это всего лишь 20% успеха, остальные 80% успеха – это его защита у руководства компании и реализация.
Основные ошибки при проектировании цепи поставок:
1. Недооценка сложности проекта. Данная ошибка заключается в поверхностной (неполной) проработке всех модулей проекта. Это ведет к тому, что после защиты проекта, в процессе его реализации, начинают возникать проблемы (не состыковки), решение по которым нужно принимать в ограниченные сроки. В результате цепь поставок получается несбалансированной и не реализует в полном объеме поставленные перед ней задачи.
2. Неправильное построение коммуникации между подразделениями компании. Суть ошибки заключается в том, что при проектировании цепочки поставок, руководитель проекта не уделяет достаточного внимания правильной коммуникации сотрудников цепи поставок с сотрудниками других отделов. Например, некорректное построение коммуникации между сотрудниками, отвечающими за планирование производства (закупок) и сотрудниками, отвечающими за планирования спроса, может привести к проблемам со сверхнормативными остатками на складах и out-of-stock ключевых SKU в точках продаж.
3. Неумение сформировать правильную систему отчетности и аналитики. Например, неумением синхронизировать данные о потребности и доступности готовой продукции могут создать для компании большую опасность. Так, отсутствие сводных отчетов по спросу и предложению сведет на нет все усилия менеджеров по составлению прогнозов продаж, и все усилия логистов по управлению товарными запасами на складах. При проектировании цепи поставок, важно не допустить, чтобы данные (не только по спросу и предложению) поступали в различные места и использовались в различных целях. Важно централизовать систему управления данных и наладить их правильное администрирование.
4. Нежелание использовать опыт сторонних компаний или удачных практик на рынке. Данная ошибка связана с нежеланием руководителя искать примеры реализации аналогичных проектов на рынке или привлекать для проработки отдельных модулей сторонние компании (аутсорсинг). Как правило, такой подход приводи к изобретению нового «велосипеда с квадратными колесами», так как до «круглых колес» может не хватить своего опыта.
5. Желание минимальными затратами добиться максимального результата. Без инвестиций не может быть развития – это закон рынка. В нашей стране распространена практика распределять бюджеты на логистику по остаточному принципу, покрывая только постоянные затраты, без учета инвестиций в развитие. Как результат, даже самый удачный и мудрый проект из-за дефицита инвестиций может быть только частично реализован и не показать результата.
6. Недооценка важности качественной презентации проекта. Одна из самых распространенных ошибок большинства руководителей. Как было сказано выше, качественная подготовка проекта и его презентация топменеджменту компании, является одной из ключевых задач, которую должен выполнить руководитель проекта. Успешная презентация позволяет получить лояльность руководства (а иногда и «карт-бланш»), инвестиции и другие ресурсы. И наоборот, слабая презентация или ее отсутствие может существенно ограничить ресурсы руководителя проекта, а постоянное давление со стороны ТОП менеджмента компании (вызванное непониманием сути проекта и статусом его реализации) может привести к быстрой кончине такого руководителя в этой компании.
7. Недооценка кадрового вопроса при разработке и реализации проекта. При разработке и реализации проекта важно понимать, что конечный результат зависит от сотрудников, которые будут задействованы в этом проекте. Исходя из этого, уже на этапе проектирования необходимо сформировать костяк управленческой команды и привлечь их к разработке отдельных модулей проекта, поддерживая их мотивацию на высоком уровне. Если этого не сделать, можно столкнуться с проблемой не компетентности сотрудников, саботажа и кадрового голода.
! Рекомендуемая Литература: 1. Элияху М. Голдратт, Джефф Кокс. Цель. Процесс непрерывного совершенствования. 2. Элияху М. Голдратт, Джефф Кокс. Цель. Процесс непрерывного улучшения. Цель-2. 3. К. Ковалев, С. Уваров, П. Щеглов «Логистика в розничной торговле. Как построить эффективную сеть». 4. Дональд Дж. Бауэрсокс, Дейвид Дж. Клосс «Логистика. Интегрированная цепь поставок». 5. Дмитрий Иванов «Логистика. Стратегическая кооперация». 6. Джеймс Р.Сток, Дуглас М. Ламберт «Стратегическое управление логистикой». 7. Мартин Кристофер, Хелен Пек «Маркетинговая логистика». 8. Томас Уоллас, Роберт Сталь «Планирование продаж и операций: Практическое руководство». 9. С.А. Баркалов, В.Н. Бурков, П.Н. Курочка, Н.Н. Образцов «Задачи управления материально-техническим снабжением в рыночной экономике». 10. Ю.И. Рыжиков «Теория очередей и управления запасами». 11. Джон Шрайбфедер «Эффективное управление запасами». 12. Статья «Эффект бычьего хлыста» (Википедия). 13. Джеймс А. Томпкинс «Проблемы и задачи складского хранения». 14. В. Лесняк «Как спланировать складские зоны». 15. А.М. Гаджинский «Современный склад. Организация, технологии, управление и логистика».
Проектируем цепь поставок. Краткое пошаговое руководство