Рекрутирование кандидатов на вакантные должности

 

В процессе рекрутирования (т.е. привлечения) кандидатов организация непосредственно сталкивается с самыми разнообразными особенностями внешнего окружения. По сути дела, рекрутирование представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности. Только в отличие от рынка товаров и услуг, где компания реализует созданные ею ценности, здесь речь идет о рынке рабочей силы, где организация предлагает саму себя в качестве места работы. Рынок трудовых ресурсов ни коим образом не является рынком чистой конкуренции, на котором колебания спроса и предложения определяют все и вся, и в первую очередь цену. Организации могут не постоять за ценой, чтобы получить нужного специалиста. С другой стороны, кандидаты могут согласиться на более низкую зарплату, чтобы обрести устойчивое и психологически комфортное место работы. Кроме того, по своей сути решение индивида о том, какое количество труда продать организации — это своего рода компромисс между досугом и потребительскими благами, которые можно купить на зарплату[35]. С учетом всех данных обстоятельств каждая сделка на рынке труда во многом является индивидуальной.

Как и в обычной маркетинговой деятельности, в процессе рекрутирования кандидатов на вакантные должности можно выделить несколько этапов: исследование рынка, разработка товара, ценообразование, продвижение товара.

Исследование рынка в ходе рекрутирования подразумевает, прежде всего, выявление общих характеристик рынка труда в данном регионе и в данное время, сегментацию рынка, т.е. определение специфики занятости по отдельным профессиям и возрастным группам, а также конкретный анализ сегментов, интересующих организацию. Необходимо исследовать уровень безработицы, тенденции занятости, стратегии конкурентов на рынке трудовых ресурсов, общие черты поведения и психологического склада потенциальных кандидатов. Определенная часть данной информации может быть почерпнута из официальной статистики, но для детального анализа рынка кадровым подразделениям организации часто необходимо проводить самостоятельные социологические исследования.

"Разработка товара" в маркетинге на рынке рабочей силы представляет собой, прежде всего обеспечение конкурентоспособных условий труда, т.е. того, чтобы рабочее место само по себе было привлекательным и это нашло отражение в рекламной информации. Условия труда могут быть в значительной степени скорректирован усилиями менеджмента организации. С тем. Чтобы сделать окружающую обстановку на работе более комфортной вводятся различные методы психологичесой разгрузки. В немалой степени на данные процессы влияет традиционный для компании стиль руководства. Обеспечение наиболее «человеческих» условий труда ценно во многом благодаря некоторому общему положительному настрою персонала, который в значительной степени снижает текучесть кадров и привлекает новых работников. Как показали множественные исследования, трудно доказать непосредственную связь между социально комфортными условиями труда и производительностью, но, с точки зрения оптимизации процесса рекрутирования кандидатов на вакантные должности, внимание к таким условиям принципиально важно.

"Ценообразование" в процессе рекрутирования кандидатов подразумевает, прежде всего, разработку системы заработной платы, определение льгот и компенсаций для различных должностей. Здесь следует отметить, что спрос и предложение в определенной мере все-таки влияет на эту сферу. Поэтому, если организация не обросла бюрократическими инструкциями, заработки принимаемых на работу кандидатов могут серьезно колебаться в зависимости от объективных условий рынка. Так, в случае высокой безработицы заработки, как правило, стабилизируются, а могут даже и снизиться. С другой стороны, "цена" работника будет зависеть и от специфических условий подбора кандидатов: одно дело, когда организация принимает людей, которые сами ищут работу, и совсем другое — когда она переманивает работников других организаций. Для последних необходимо будет предусмотреть серьезную надбавку к зарплате как один из факторов, способных подвигнуть их покинуть предыдущее место работы.

Наконец, "продвижение товара" и составляет суть рекрутирования кандидатов на вакантные должности. Выполнение данной функции подразумевает построение эффективной системы коммуникаций с внешним окружением, прежде всего, той его частью, которая будет в последствии задействована в процессе пополнения рудового потенциала предприятия.

Одной из чисто «маркетинговых» проблем рекрутирования является рекламная дезинформация кандидата относительно его будущей работы. Работодателю хочется выгодно "продать" свою компанию. Иногда завышаются положительные моменты, иногда сознательно замалчиваются трудности в работе. В какой-то мере такой ситуации противостоит институт испытательного срока, во время которого не только организация оценивает работника, но и работник — новые условия труда. Более целенаправленным методом борьбы с недобросовестной рекламой рабочих мест являются программы "реалистического знакомства с будущей профессией", которые успешно внедрятся во многих западных, прежде всего американских компаниях. Они дают возможность кандидату конкретно ознакомиться с условиями труда, рабочими заданиями, должностными инструкциями. Воплощение в жизнь таких программ позволит организации в значительной мере избежать разочарование кандидатов, повысит их мотивацию.

Прежде чем приступить к подробному рассмотрению вопроса об источниках кадровых поступлений в организацию, необходимо остановиться на преимуществах и недостатках внутреннего и внешнего найма. Эта работа была выполнена зарубежными и отечественными специалистами и, как представляется, имеет практическую ценность.

 

Преимущества и недостатки привлечения кадров за счёт внутренних источников:

Преимущества:

1. Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата в коллективе.

2. Низкие затраты на привлечение кадров.

3. Претендентов на должность хорошо знают в организации.

4. Претендент на должность сам хорошо знает организацию.

5. Сохранение уровня оплаты труда, сложившейся в организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на данный момент в данной организации; это особенно важно для бюджетных организаций).

6. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации.

7. Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации.

8. «Прозрачность» кадровой политики.

9. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацией.

10. Возможность целеноправленного повышения квалификации персонала.

11. Появление возможности избежать текучести кадров.

12. Если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента, то рост производительности и эффективности труда.

13. Решается проблема занятости собственных кадров.

14. Повышение мотивации, степени удовлетворённости трудом.

Недостатки:

1. Ограниченные возможности для выбора кадров.

2. Возможность появления напряжённости или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя.

3. Возникновение панибратства при решении деловых вопросов, так как ещё недавно претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.

4. Нежелание отказать в чём-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.

5. Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматически преемником становится заместитель руководителя.

6. Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах.

7. Удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.

8. Должность, с которой работник переместился внутри организации, также нужно замещать (принцип «домино»).

Преимущества и недостатки привлечения кадров за счёт внешних источников

Преимущества:

1. Более широкие возможности выбора.

2. Появление новых импульсов для развития организации.

3. Новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе.

4. Приём на работу удовлетворяет абсолютную потребность в кадрах.

Недостатки:

1. Более высокие затраты на привлечение кадров.

2. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.

3. Ухудшается социально-психологический климат в коллективе.

4. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока.

5. Плохое знание организации.

6. Длительный период адаптации.

7. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

 

Нужно иметь в виду, что абсолютного рецепта правильного выбора между внутренними и внешними источниками не существует, равно как и однозначного опыта, который бы заранее предопределил правильность выбора. Однако совершенно понятно, что ошибочное решение (как, впрочем, и любое кадровое решение) предполагает дополнительные расходы, влияет на эффективность трудового процесса, на климат в трудовом коллективе.

Эксперты избегают давать конкретные рекомендации в выборе пути кадрового набора, поскольку выбор предопределяется множеством факторов и особенностей организации. Часто решающим критерием является фактор времени (временное пространство для действий), который должен быть рассчитан так, чтобы необходимый сотрудник оказался в распоряжении в нужное время.

Традиционно возможности внутреннего замещения вакантных мест рассматриваются первыми. Такой подход объясняется не только производственными соображениями, но социальной обязанностью учреждения предоставлять своим работникам должности, на которые они могут претендовать в силу своей квалификации, опыта работы и личных качеств. Это тем более касается тех сотрудников, которые обладают очевидным потенциалом служебного роста. Это выгодно как самому работнику, обладающему соответствующими данными (получение другой должности, карьерный рост отвечают его личным целям), так и организации, где он работает, поскольку у неё появляется возможность закрепить у себя ценные кадры, особенно из числа молодёжи.

Потенциал способных к развитию сотрудников должен учитываться при составлении кадрового резерва, учитываться в т.н. «картотеке молодой смены» (во многих странах наличие такой картотеки в организациях обязательно), которая содержит данные о квалификации, трудовую характеристику, оценку возможностей роста. В крайнем случае необходимые сведения о перспективности сотрудника можно всегда почерпнуть из его личного дела. Наконец, освободившиеся рабочие места могут быть вынесены на конкурс внутри организации (в некоторых странах законодательство предусматривает проведение такого конкурса в обязательном порядке). Извещение о конкурсе на замещение освободившихся должностей может быть, например, помещено на доске объявлений, в стенной печати или найти отражение в циркулярном письме. Имеется также возможность, чтобы перспективные сотрудники были пред­ложены своими начальниками.

Внутриорганизационные перемещения в связи с внутренним конкурсом на замещение вакантных должностей могут способствовать акти­визации мероприятий и деятельности в направлении обучения кадров, если работники не обладают требуемой квалификацией. Такая гласность в отношении рабочих мест и развитие кадров тесно взаимосвязаны.

Наиболее сложным и ответственным является внешний набор кандидатов. Комплекс рекрутирования в данном случае включает в себя три метода: рекламу, выставки и презентации, а также паблик релейшенз. Реклама подразумевает оплачиваемое распространение информации — как правило, весьма сжатого объема — о имеющихся вакансиях с помощью средств массовой информации или другими способами. Для организации рекламной деятельности на рынке трудовых ресурсов, прежде всего, важно правильно выбрать средства распространения информации. Такой выбор основывается в основном на трех критериях:

1. Затраты

2. Адресность

3. Желаемое количество кандидатов.

Хорошо известно, что существуют телевизионные передачи, в рамках которых даются объявления о работе. Такой вид рекламы хорош тем, что аудитория очень велика и информация доходит до тех людей, которые равнодушны к другим средствам массовой информации и, может быть, захотят откликнуться, увидев объявление. Если нужно экстренно закрыть ту или иную вакансию, или необходимо большое количество кандидатов, такая реклама может себя оправдать. Она важна и сточки зрения создания благоприятного имиджа компании, действующей на всероссийском рынке и заботящейся о подборе самого лучшего персонала.

Но и с точки зрения затрат (телевизионная реклама самая дорогая), и с точки зрения адресности (телевидение смотрит множество людей, но среди них может не оказаться тех, кто нужен организации) она не выдерживает критики. Поэтому телевизионная реклама работы не является распространенной. Однако развитие сетей местного и кабельного телевидения может внести в будущем серьезные изменения в эту ситуацию, так как реклама здесь стоит значительно дешевле и географическая адресность значительно выше.

Совсем по-другому обстоит дело с рекламой в печати. Она существенно дешевле и одновременно более адресна в том смысле, что, выбирая определенное издание для рекламы работы, можно сконцентрироваться на определенной аудитории — читателях. Во многом благодаря данным достоинствам реклама в прессе является сегодня наиболее популярным средством размещения информации о вакансиях. По своим возможностям и особенностям с позиции рекрутирования кандидатов прессу можно разделить на три группы:

- во-первых, это специализированные рекламные либо издания, целиком посвященные рекламе вакансий, либо имеющие большой соответствующий раздел;

- во-вторых, общие неспециализированные издания (иногда их называют общеполитическими);

- в-третьих, специализированные издания, рассчитанные на определенные — прежде всего профессиональные группы читателей.

В первом случае, помещая объявление в издание типа еженедельника «Из рук в руки», «Работа для вас», «Работа сегодня», «Работа &зарплата» и подобных им изданиях, организация будет ориентироваться на людей сознательно ищущих работу — основную или дополнительную. Для них характерна в среднем высокая рекламная эффективность. По сравнению с другими газетами и журналами издания данной группы публикуют наибольшее количество объявлений как от самих компаний. Так и от фирм, занимающихся подбором кадров. Конечно, такая реклама является наиболее целенаправленной, но при этом привлеченные по таким объявлениям кандидаты могут не удовлетворять некоторые высокие запросы, предъявляемые компанией, потому что выбирать необходимо будет только из тех, кто не имеет на сегодня работу или кого совсем не удовлетворяет занимаемое им место. С помощью такой рекламы практически невозможно переманивать квалифицированных работников и достаточно трудно привлекать хороших специалистов.

В частности, газета «Из рук в руки» характерна тем, что еженедельно в ней публикуется порядка 3000-4000 объявлений от людей, ищущих работу. По этим объявлениям можно находить кандидатов на временную работу (например, квалифицированных рабочих ремонтно-строительных специальностей). Также здесь можно найти способных работников, меняющих профессию, прошедших переобучение, но не имеющих опыта работы.

Реклама в общих изданиях( таких как «Известия», «Финансовые известия». «МК», «Moscow Times» и др.) во многом преодолевает этот недостаток. На подобную рекламу может откликнуться любой читатель. Если объявление грамотно составлено и содержит реальные и привлекательные условия, оно может подтолкнуть человека к тому чтобы попытаться получить такую работу (хотя до того рационального и конкретного желания уйти с сегодняшней — у него не было). Кроме того, реклама в общеполитических изданиях — в особенности федерального уровня — носит также имиджевый характер. С помощью такой рекламы организация может напоминать читателям о своем существовании и тех видах деятельности, которые она осуществляет. Набор новых сотрудников через общественно-политические издания должен показать, что организация развивается, совершенствует свою деятельность. Но, как и в случае с рекламой в изданиях, посвященных поиску работы, недостатком здесь будет то, что реклама не является достаточно концентрированной — на привлекательные объявления может откликнуться масса кандидатов, и тогда отбор лучших из них потребует больших временных и финансовых затрат.

Среди данной группы особым образом следует выделить газеты «Moscow Times”, “Moscow Tribune». Эти газеты распространяются преимущественно бесплатно в престижных гостиницах, магазинах, бизнес-центрах и т.п., что формирует в какой-то мере элитную читательскую аудиторию. Значительное количество объявлений от зарубежных фирм и ведущих агентств пол подбору персонала, характер предлагаемых должностей при высокой стоимости объявлений показывают, что данные газеты имеют высокую эффективность в поиске кандидатов на должности квалифицированных специалистов и менеджеров со знанием иностранного языка.

Реклама в специализированных изданиях является с этой точки зрения гораздо более предпочтительной. Выбирая из читателей определенной профессии или квалификации, организация концентрирует внимание на людях, специально подготовленных в нужной области и имеющих интерес в работе к ней. Не стоит говорить о том, что для переманивания специалистов реклама в специализированных изданиях подходит как ни какая другая.

К сожалению, реальность современной России такова, что очень небольшое количество людей выписывают специальные издания. Исключения могут составить экономисты, юристы, бухгалтеры и некоторые другие специальности, имеющие достаточно высокий уровень дохода. К ним же можно отнести работников крупных национальных корпораций т, таких как МПС, обладающее целым рядом специализированных изданий. Другие люди либо вообще не читают специальную прессу, либо используют библиотеки (как государственные, так и в организациях), а в этом случае эффективность рекламы оказывается минимальной. Однако потенциал радиорекламы используется явно недостаточно. Фактически, не существует ни одной популярной специализированной радиопередачи для людей. ищущих работу. Объявления о вакансиях звучат в эфире крайне редко, в особенности они нехарактерны для радиостанций, ориентирующих свои программы на молодежь.

Определенными достоинствами обладает и радиореклама, которая занимает среднюю нишу между телерекламой и рекламой в прессе. С развитием FM-диапозона радио становится все более популярным как в столичных городах, так и на периферии. Стоимость рекламы здесь не так высока. Как и в общественно-политических изданиях, рекламные объявления на радио приобретают имиджевый характер. Кроме того, такая реклама может стать в высокой степени адресной в случае поиска особых категорий кандидатов на вакантные должности (в частности людей, обладающих личным автотранспортом).

Самой современной рекламой вакансий является реклама в Интернете. Ее доступность, оперативность, возможность осуществить быструю обратную связь с кандидатами сделали ее второй по популярности среди видов рекламы вакансий. Самые различные организации все чаще прибегают к привлечению кандидатов посредством создания специальных разделов на своем сайте. При анализе обращений на сайт должно быть учтено то обстоятельство, что в России Интернет распространен еще не повсеместно и, ориентируясь только на рекламу в сети, можно изначально существенно сузить количество возможных кандидатов. С другой стороны, абсолютная «демократичность» работы в сети уже сегодня привела к тому, что Интернет переполнен резюме различных людей, ищущих или когда-либо искавших работу. В дальнейшем может произойти ситуация, при которой только первичное рассмотрение данных кандидатов может занимать несколько часов времени. Многие организации реализуют планы первичной электронной обработки получаемых резюме. Кроме того, в Интернете отсутствует контроль за качеством кандидатов, а конфиденциальная информация относительно личных сторон жизни кандидата становится весьма уязвимой. Поэтому нельзя сказать, что рекрутирование в сети имеет одни положительные стороны. Как и в отношении множества иных видов «виртуальной» деятельности, самые оптимистические прогнозы и в этом случае могут не оправдаться Несомненно одно — реклама вакансий в сети набирает силу и отнимает часть заинтересованной аудитории у традиционных средств рекламы. Насколько большой будет эта часть, покажет время.

Вторым методом рекрутирования кандидатов являются презентации и специальные выставки. Как правило, такие мероприятия проводятся для выпускников различных учебных заведений — прежде всего университетов, а также отдельных регионов. Рекрутирование среди выпускников может быть чрезвычайно эффективным, так как организация получает работника не "испорченного" другой корпоративной культурой и еще не до конца сориентировавшегося на рынке трудовых ресурсов. Если такому работнику создать условия, при которых он не захочет покидать организацию, он будет самым серьезным образом приобщен к ценностям организации и нормам поведения в ней, причем для подобного приобщения не нужно будет ломать сформировавшиеся на другой работе стереотипы. Презентации в вузах, как правило, сопровождаются активным рекрутированием с помощью работников администрации и преподавателей. Недостатком полученных таким образом кандидатов является недостаток опыта. Но если организация может с этим смириться, то и с точки зрения затрат, и с точки зрения адресности, и с точки зрения количества и подготовки кандидатов такой метод является оптимальным. Необходимо при этом понимать, что в современных российских условиях студенты, как правило, начинают работать гораздо раньше своего выпуска. Поэтому при участии в подобного рода презентациях следует предусмотреть возможности временного задействования студентов в деятельности организации, что со временем может послужить основой для успешного заполнения будущих вакансий на постоянной основе.. При проведении выставок и презентаций преследуются следующие цели:

- показать выпускникам многообразие областей деятельности организации.

- активно поддержать те высшие школы, содержание образовательных программ в которых имеет важное для организации направление.

- установить прямые контакты со студентами, которые могут оказаться по­тенциальными сотрудниками.

Специализированные выставки проводятся различными фондами и образовательными программами с целью анализа современного состояния подготовки и распределения трудовых ресурсов, а также налаживания эффективного взаимодействия между различными организациями, работающими в данной области. Здесь следует выделить "Дни карьеры", проходящие в настоящее время в большинстве наиболее престижных вузов, а также региональные выставки («Ярмарки вакансий» и др.), ориентированные на помощь в трудоустройстве самого широкого количества кандидатов. Необходимо отметить, что участие в подобных выставках позволяет не только решить конкретные задачи подготовки и трудоустройства людей, но и создать имидж организации, устойчиво работающей в современных условиях, заботящейся о своих трудовых ресурсах и способной успешно конкурировать на рынке труда.

Работа с университетами и другими учебными заведениями не заканчивается только участием в специализированных выставках. В сфере управления персоналом такие контакты получили название маркетинг высшей школы (целевое сотрудничество с вузами). При этом пресле­дуется цель в сотрудничестве с университетами и высшими специализированными учебными заведениями обеспечить на длительное время приток квали­фицированных кадров в организацию. Особо следует подчеркнуть следующие средства работы с вузами и их выпускниками:

- проведение в университетах докладов, презентаций;

- предложения мест для стажёров и практикантов;

- сотрудничество на практической основе при написании студентами курсовых и дипломных работ.

- выдача именных стипендий.

- проведение в вузах тематических выставок, размещение в них плакатов и объявлений.

При этом для маркетинга высшей школы не достаточно только вывешивания объявлений в институтах, распространения в них проспектов и пр. Значительно больший успех обещают презентации для небольшого круга избранных студентов, профессиональные доклады или целенаправленные лекции. Подобные мероприятия дают, с одной стороны, больший эффект в популяризации самой организации, а с другой стороны, собеседником зачастую плохо информированного студента становится опытный специалист, могущий вести с ним соот­ветствующий разговор.

Регулярное представительство в высших школах гарантирует специфичес­кое целевое групповое общение. Этот поступательный кадровый маркетинг создает возможность сильнее заинтересовывать учащихся данной организацией и, соответственно, заранее и на длительное время привязать их к ней. К тому же во всех учебных заведениях согласно государственным стандартам высшего образования практика (стажировка) является составной частью учеб­ной программы. Именно практика принадлежит, по мнению специалистов по набору персонала, к тем методам привлечения кадров, которые обещают повышенную отдачу. Потенциальный претендент и организация имеют возможность, в зависимости от продолжительности практики, более или менее хорошо узнать друг друга. Этим облегчается в даль­нейшем адаптация новых сотрудников.

Во время практики студент имеет возможность:

- познакомиться с требованиями предусматриваемого для него рабочего места;

- применить на практике приобретенные знания;

- проверить свое соответствие требованиям работы на данном рабочем месте.

Опыт показывает, что информация о хорошем приёме и обращении со стажёрами быстро рас­пространяется среди студентов. Это хороший шанс для организации улучшить свой имидж, сделать себя более привлекательной и конкурентоспособной на рынке труда.

Участие и помощь в подготовке курсовых и дипломных работ являются следующим важным инструментом маркетинга высшей школы. Некоторые предприятия сами предлагают в высших учебных заведениях темы для курсовых и дипломных работ. Нередко дипломники получают компенсацию за написание этих работ. Это повышает привлекательность организации для студентов, положительно влияет на её имидж при минимальных затратах.

В рамках маркетинга высшей школы имеет также значение предлагаемая некоторыми организациями программа шефства над студентами. Обычно такая программа шефства над студентами содержит:

- организацию практики;

- подписку на журналы;

- перспективу дальнейшей переподготовки в организации;

- преподавательскую деятельность.

Изначально подобные шефские программы были характерны для организаций, которые направляли учиться (дополнительное высшее специализированное образование) своих перспективных сотрудников и были заинтересованы в том, чтобы не потерять с ними связи. Но впоследствии их применение расширилось. Особенно это характерно для организаций, работающих в регионах, где есть проблемы с набором кадров.

На достижение такого рода целей направлен и третий метод рекрутирования кандидатов — паблик релейшенз или паблисити, т.е. распространение благоприятной информации об организации как месте работы. Паблисити на рынке трудовых ресурсов является, по всей видимости, даже более значимой, чем на рынке товаров и услуг. Приходя работать в организацию, человек в той или иной мере связывает с ней свою судьбу, поэтому его очень интересует, насколько благожелательной, прогрессивной, творческой будет окружающая его обстановка. Такую информацию должны предоставлять материалы паблик релейшенз: публикуемые в СМИ интервью с руководителями компании, репортажи и статьи о позитивных сторонах работы в организации. Важно сделать так, чтобы компания стала интересным объектом для журналистов, причем не только с точки зрения ее деятельности, но и с позиции условий работы в ней. Необходимо найти такие стороны организации, которые выгодно отличают ее от других. Это могут быть самые различные аспекты деятельности: общественная значимость и статус, особенности управления и стиля руководства, льготы и компенсации и многое другое.

В ряде случаев рекрутирование кандидатов может представлять серьезную проблему, в особенности тогда, когда речь идет о найме дефицитных специалистов. Поэтому организации часто прибегают к помощи посредников. В качестве таковых выступают биржи труда, различные кадровые агентства (агентства по трудоустройству, рекрутингу и т.п.). Различия между ними определяются, прежде всего, формой собственности (государственная или частная, а также спецификой подбираемого персонала.

Государственных службы занятости — это специальные созданные правительством органы, занятые поиском работы для обратившихся к ним граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном органе –республиках, областях, муниципальных округах. Каждое бюро имеет базу данных, содержащих информацию о зарегистрировавшихся людях — возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая их работа. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств даёт возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в бюро по трудоустройству обращаются, в основном, определённые категории населения: безработные, женщины, возвращающиеся из декретного отпуска, домохозяйки. Традиционно организации могут пополнить здесь свой штат недефицитными трудовыми ресурсами, хотя сегодня в России, когда рынок труда и его инфраструктура еще не сложились, здесь могут иметь место весьма заметные исключения.

Частные фирмы занимаются, прежде всего, поиском высококлассных специалистов и менеджеров (так называемый executive search), переманиванием работников из других организаций, а также комплексным подбором персонала для тех или иных проектов. Подбор персонала превратился во многих странах за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики. Существует, в том числе и в нашей стране, множество компаний, агентств, бюро, специализирующихся в данной области. Каждое имеет свою базу данных, а также осуществялет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями их клиентов. Как правило, оплата из услуг осуществляется только в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определённый процент его годовой заработной платы: 30 — 50%. При этом они обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиях клиентов, что значительно облегчает дальнейший процесс отбора. Значительные издержки являются, конечно же, фактором, ограничивающим широкое применение данного метода поиска кадров, поэтому он чаще всего используется в случае поиска руководителей и специалистов, способных оказать влияние на функционирование организации.

Кроме того, ряд крупных консалтинговых фирм — как отечественных, так и зарубежных — решают вопросы подбора соответствующих специалистов, наряду с осуществлением проектов в других областях (управленческой, финансовой, юридической и др.). Данный рынок стал развиваться в России еще с конца 1980-х годов и сегодня представляет собой достаточно развитую инфраструктуру, в особенности в крупных городах.

Развитие связей с посредниками на рынке трудовых ресурсов требует постоянного внимания к их компетентности и особенностям их деятельности. В случае регулярного обращения к услугам посредников желательно завязать постоянные отношения на уровне руководителей соответствующих фирм с целью получения наиболее пригодных кандидатов для занятия вакансий и четкого определения ответственности сторон в процессе рекрутирования персонала.

Следует обратить внимание еще на одну форму пополнения штата сотрудников — это подбор с помощью сотрудников организации, которые по просьбе кадровой службы или руководителя подразделения могут заняться поиском нужных кандидатов среди родственников и знакомых (часто этот метод близок методу т.н. «переманивания» кадров из других организаций и учреждений). В некоторых странах, США и Германии например, сотрудников даже стимулируют за удачное предложение специальной премией (существуют даже специальные формуляры, при заполнении которых тот или иной сотрудник получает вознаграждение за своё участие в данной работе). Этот простой метод внешне представляется более привлекательным из-за низких издержек и из-за возможности достичь довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счёт их тесных контактов с представителями организации. Однако этот метод имеет существенные недостатки, связанные с «неформальностью» самого подбора, — сотрудники, особенно рядовые, не являются профессионалами в области привлечения кадров, не всегда обладают достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении, конкретных условиях работы и найма. К тому же от них трудно ждать объективности в отношении реального делового потенциала знакомых или близких им людей. В начале 1990-х годов такой метод рекрутирования однозначно доминировал в частных компаниях в России. Остается он значимым и сегодня, хотя руководители успешных организаций все в большей мере ориентируются сегодня не на родственные связи, а на профессионализм и рациональные методы привлечения кандидатов.

Сопряженность процесса рекрутирования кандидатов с маркетинговыми мероприятиями обуславливает возможные серьезные затраты и необходимость творческого подхода к его осуществлению. С развитием отечественного рынка трудовых ресурсов и соответствующей инфраструктуры подобного рода деятельность будет осуществляться более рационально и в большей мере определяться сложившимися стереотипами. Сегодня же эти стереотипы только вырабатываются, полноценный рынок труда только создается. Поэтому рекрутирование становится для организации серьезной проблемой, успешное решение которой зависит во многом от интуиции менеджеров по персоналу.

 

Вопросы для повторения материала главы и самостоятельной проработки:

 

1. Что представляет собой комплекс маркетинга по отноше­нию к деятельности компании на рынке трудовых ресурсов? В чем заключаются базовые отличия маркетинга на рынке трудовых ресурсов от маркетинга на рынке товаров и услуг? Проследите взаимосвязь двух данных рынков в последние годы.

2. Проведите контент-анализ рекламного издания по тру­доустройству. Исследуемые параметры: размер объявления, час­тота появления, наличие четкого описания должностных обязан­ностей, упоминание названия фирмы, конкретное цифровое опре­деление оклада и др. (в зависимости от анализируемого изда­ния и поставленных задач). Какие выводы относительно состоя­ния рынка трудовых ресурсов и специфики отечественной рекла­мы можно сделать на основании полученной информации.

3. Каковы задачи и методы проведения рекламных мероприятий с целью привлечения кандидатов на вакантные должности?

4. Охарактеризуйте задачи паблик релейшинз (связей с общественностью) как метода привлечения кандидатов на ва­кантные должности?

5. Какими, по вашему мнению, будут оптимальные формы отношений учебного заведения и предприятий с целью пополне­ния кадрового состава последних? Обоснуйте свои выводы при­менительно к учебному заведению, в котором Вы учитесь?

 

Отбор кадров

 

Отбор кадров — это процедура выбора из всей совокупности кандидатов на занятие вакантных должностей наиболее подходящих лиц. Фактически, это процедура оценки. Данная оценка имеет в своей основе ряд принципов, которые обуславливают как специфику различных применяемых в данном процессе методов, так и общую идеологию отбора.

Наряду с чисто управленческими аспектами у отбора кадров есть и особые социально-политические аспекты, которые активно обсуждаются за рубежом, а в последнее время стали актуальными и для России. Отбор кандидатов основывается, прежде всего, на важнейших конституционных требованиях, определяю­щих основы правового статуса личности в обществе. Эти поло­жения — суть принципы, обеспечивающие равенство прав и сво­бод граждан при реализации своего права на труд, выбор вида профессиональной деятельности, реализации своих способнос­тей и др. Поэтому при найме граждан руководители организаций, их кадровых служб обязаны руководствоваться прежде всего конституционными положениями. Ряд из них сле­дует рассматривать как базовые принципы отбора.

Такими принципами являются:

- принцип гарантии государством равенства прав и свобод чело­века и гражданина независимо от пола, расы, национальности, языка, происхождения, имущественного и должностного поло­жения, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям, а также дру­гих обстоятельств;

- принцип запрещения любых форм ограничения прав граждан
по признакам социальной, расовой, национальной, языковой
или религиозной принадлежности;

- принцип равных прав и свобод и равных возможностей их реализации для мужчины и женщины;

- принцип равного права свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности и профессии;

Особенно необходимо обратить внимание в организации отбора персонала на такое важное положение Конституции РФ, которое говорит о том, что «никто не может быть без добровольного согласия подвергнут медицинским, научным или иным опытам». Для практики отбора граждан это положе­ние означает следующее: только при добровольном согласии гражданина можно использовать незапрещённые процедуры оценки его лич­ностных, профессиональных и иных качеств.

Организация может отбирать кандидатов на должность или, что называется, "в фирму". Отбор на должность предполагает, прежде всего, строгие процедуры тестирования именно тех знаний и умений человека, которые потребуются ему для успешного выполнения четко очерченных должностных обязанностей. Это самый рациональный принцип отбора, однако, он не учитывает возможность дальнейшего роста работника, при котором будут востребованы иные навыки и умения. Применение только этого принципа приводит к увеличению текучести кадров и невозможности в полной мере реализовать механизмы планирования и управления карьерой. Отбор кандидатов не на конкретную должность, а в организацию предполагает в первую очередь оценку потенциала человека, его мотивационных характеристик. Являясь основой отбора кадров в японском менеджменте, данный принцип позволяет создавать стабильную структуру персонала, обеспечивать его заинтересованность в глобальных целях организации, достаточно свободно управлять должностным ростом конкретных работников.

В отечественных условиях (как и в большинстве европейских стран) наиболее распространенным является отбор кандидатов на должность. При этом следует учитывать то, что подобный отбор предполагает тщательную подготовку и прежде всего четкое описание самой должности и требований к ней. Описанию штатной должнос­ти предшествует анализ труда, который может проводиться более или менее систематически. Ядром анализа труда является анализ деятельности, который главным образом рассматривает рабочие задачи отдельной должности, так что в результате этого анализ труда большей частью сводится к анализу служебных задач. Результатом анализа задач являются описание работы и спецификация требований. Существуют диффе­ренцированные методы анализа труда, о которых будет сказано ниже.

Описание штатных должностей, как показывает опыт ведения кадрового хозяйства, во многих отношениях является не только целесообразным, но и необходимым. Оно дает основу для вхождения в курс дела, для систематического наставления новых сотрудников и способствует тем самым сокращению времени на обучение. Этим также облегчается ввод в должность замещающего в отсутствие основного сотрудника. Таким образом, описание должностей становится вспомогательным средством при использовании кадров. Оно является основой для оценки того, правильно ли и соответствии ли с профессиональными качествами используются кадры с целыо установления баланса между требуемыми качествами и квалификацией сотрудника.

Общепризнано, что составление должностных обязанностей подразделяется на три этапа: анализ рабочего места (штатной должности); преобразование (техника преобразования) этого анализа в должностные обязанности (в США и Западной Европе они носят название “анализ содержания работ”); составление делового портрета исполнителя работы (спецификация личности) и определение условий найма. Считается кроме того, что анализ рабочего места является основой для построения иерархии должностей при разработке системы оплаты труда.

В отношении руководящих должностей определяется ступенчатое распределение ответственности согласно уровню иерархии, которому соответствует данное рабочее место.

Переходя к непосредственному описанию и практическим рекомендациям относительно правильного анализа рабочих мест, ещё раз подчеркнём, что для того, чтобы нанять именно тех работников, которые нужны организации, необходимо ясно определить их качества и навыки. Конечно, это кажется очевидным, но очень часто выбор оказывается неудачным из-за неправильной формулировки требований. Чтобы избежать этой ошибки, необходимо проанализировать должностные обязанности, после этого подготовить должностную инструкцию, содержание которой должно стать основой для спецификации личности подходящего кандидата и определения сроков и условий найма (контракта). Правильно составленные должностные инструкции и спецификации личности имеют огромное значение для успеха найма и отбора кадров, поскольку они определяют содержание других элементов этой процедуры — рекламы, собеседований, тестирования и оценки кандидатов.

Западным консультантам в области управления персоналом постоянно приходится убеждать руководителей российских организаций и кадровых служб в необходимости такого анализа, поскольку анализ рабочего места — трудоемкая и даже «скучная» работа. Любопытный факт: в советское время высшая школа готовила специалистов по научной организации труда, но их не всегда не умели использовать. Этим людям преподавали методы анализа должностных обязанностей, но потом они чаще всего не применялись. А ведь это были квалифицированные аналитики рабочих мест, работа которых, повторим еще раз, трудоемка и скучна, но необходима.

Различие между характеристиками рабочего места и характеристиками работника достаточно очевидно. Первые относятся к содержанию работы, преимущественно связаны с технологическими аспектами её выполнения и в общем виде описывают то, что должен делать работник. Характеристики работника описывают поведение человека. Таким образом, анализ рабочего места — это процесс определения наиболее существенных составных частей работы. Он имеет два аспекта:

1) анализ должностных обязанностей, ответственности, методов выполнения работы и т. д.;

2) анализ качеств работника: характеристик его поведения, необходимых для успешного выполнения должностных обязанностей.

В зависимости от области применения анализа рабочих мест существуют различные методы такого анализа. Очевидно, что конечная цель, для которой будет использоваться информация, собранная в процессе анализа, должна быть определена с самого начала. К примеру, информация, которая необходима для оценки работы, может отличаться от информации, которая может быть полезна для отбора кадров или для определения потребности в подготовке кадров.

Перед началом анализа рабочих мест желательно выяснить их взаимосвязи, число самостоятельных видов работ и определить точные границы задач, обязанностей, ответственности, связанные с выполнением каждого вида работы. Если в подразделении работает, например, 15 человек, выполняющих совершенно одинаковую работу, то не нужно проводить анализ 15 раз, а достаточно сделать это один раз и затем провести несколько дополнительных наблюдений для проверки точности полученной информации. Таким образом количество составных частей программы анализа рабочих мест зависит не от общей численности персонала, а от числа различающихся автономных видов работ.

Существует проверенные временем и на конкретном зарубежном и отечественном опыте три основных метода анализа рабочих мест, которые могут быть применены в процессе сбора информации автономно или в комбинации: наблюдение; собеседование; анкеты.

1. Наблюдение

В определённых случаях прямое наблюдение за действиями работника может дать большую часть информации, необходимой для характеристики самой работы и личностных качеств работника. Прямое наблюдение особенно результативно для некоторых видов работ (например, рутинная работа, требующая значительного объема монотонного обязательного труда при отсутствии свободы действий работника). Более сложные виды работ в области управления менее пригодны для такого анализа.

Наблюдение может быть сплошным и выборочным, причем второе более сложно, чем первое. При выборочном наблюдении за выполняемыми на рабочем месте операциями информация собирается в течение произвольно выбранных интервалов времени. Результатом отдельных наблюдений является совокупность описаний действий работника; при этом фиксируется частота выполнения отдельных операций. Метод наблюдения достаточно прост и результативен, но эффективность его применения резко повышается в комбинации с другими методами, например собеседованием. Тем не менее, так как лучшим методом изучения любого процесса является практика, то обоснованным является подход, при котором аналитик рабочих мест перед проведением собственно анализа выполняет конкретную работу в течение короткого промежутка времени для того, чтобы её "почувствовать".

2. Собеседование

Большинство собеседований представляют собой индивидуальные «интервью» — диалог между аналитиком и работником и/или его руководителем. Когда исследуется много аналогичных рабочих мест, то можно применить групповые интервью — собеседование с несколькими работниками, выполняющими одинаковые обязанности. Следует, однако, всегда помнить о том, что информация, получаемая в результате собеседования, не может быть абсолютно точной. Это объясняется как тем, что одни и те же операции могут по-разному восприниматься исполнителями работы, так и тем, что интервьюеры могут по-разному понимать (и записывать) полученную информацию. Для повышения точности информации целесообразно разработать процедуру ее проверки либо с помощью консультаций с непосредственным начальником работника, который трудится на изучаемом рабочем месте, либо с помощью регулярного анализа записей различных интервьюе­ров/аналитиков, изучавших схожие операции/виды работ. Целесообраз­но также сочетать собеседования с другими методами анализа рабочих мест.

3.Анкетирование

Анкеты имеют то важное и очевидное преимущество, что они чётко структурированы и могут быть использованы для анализа целой совокупности трудовых операций. Конечно, собеседования могут быть тоже структурированными, но здесь возможны отклонения от плана. Кроме того, анкетирование — экономичный по временным затратам метод сбора информации у большого количества людей, занимающих разные должности.

Очевидно, что содержание их ответов может широко варьироваться. Поэтому анкеты должны быть составлены таким образом, чтобы получать точные и правильные ответы. Считается, что анкета составлена качественно, если в ней преобладают вопросы, начинающиеся со слов «что», «кто», «как», «почему», «когда», «где».

Вместе с тем использова­ние анкет вызывает ряд проблем. Анкета должна быть подготовлена, протестирована и в случае необходимости пересмотрена. Даже если вопросы анкеты покажутся составителю чёткими и ясными, они могут быть по-разному интерпретированы респондентами. Для респондента не так просто разобраться в деталях анкеты и, если не учесть все возможные варианты, результаты окажутся поверхностными что, естественно, не позволит получить полное представление о рабочих местах. Преимуществом использования анкет является то, что данные, полученные этим методом, могут быть легко представлены в количественной форме и введены в компьютерную базу данных.

Как видно из вышесказанного, анализ рабочих мест является довольно трудоёмкой процедурой. Для его успешного проведения работники отдела кадров и руководители подразделений могут столкнуться с необходимостью решить некоторые проблемы, возникающие в ходе данного анализа. Каковы эти проблемы и как их предлагают решать западные консультанты, исходя из имеющегося опыта?

1. Респондента могут не владеть техникой описания своей работы. В то же время для успеха анализа рабочего места совершенно необ­ходимо получить информацию непосредственно от работников, потому что никто лучше них не знает всех деталей их должност­ных обязанностей.

2. Недостаток времени для завершения анализа. Обычно анализ рабочих мест проводится в "пожарном порядке". Работники не получают достаточно времени для того, чтобы продумать или записать то, что они делают. Содержание многих видов работ иногда неоднократно изменяется в течение нескольких недель или месяцев, вследствие чего требуется время, чтобы у работника полностью сформировалось представление о своих функциях и чтобы он мог правильно ответить на вопросы анкеты. Если он ведёт записи о своих обязанностях только одну-две недели, то это редко бывает достаточным сроком для получения данных о годич­ной загрузке работой.

3. Недостаточная поддержка высшего руководства, без которой трудно добиться успеха в любом начинании. Участие руководства организации в изучении рабочих мест должно заключаться, по крайней мере, в разъяснении сотрудникам важности их активного участия в процессе анализа. К сожалению, это ключевое условие часто не выполняется.

4. Анализ рабочих мест проводится одним человеком (небольшой группой работников), который и несёт ответственность за весь процесс, в то время как необходимо участие всего коллектива — и руководителей, и подчинённых.

5. Часто проводится анализ того, что фактически делают работники, а не их обязанностей, согласованных с целями стратегического плана. Подобная ошибка приводит к неудаче всего анализа. Например, такие инструменты анализа, как рабочий журнал и метод наблюдений, позволяют получить описание фактического использования сотрудником своего рабочего времени.

6. Искажение (в личных интересах) фактов респондентами. Без
специальной подготовки работников к опросам данные анкет и
интервью могут быть (часто бессознательно) искажены. Но некоторые работники приводят неверные факты осознанно. Если
работник, например, чувствует, что руководство недооценивает
его усилия, то он может постараться произвести на руководство
хорошее впечатление и преувеличить число своих обязанностей,
отвечая на вопросы анкеты или заполняя рабочий журнал. Или
работники могут попытаться получить более высокую оценку
своей работы, уделяя в своих описаниях особое внимание некоторым задачам, в выполнении которых они чувствуют себя наиболее
опытными и компетентными. В результате будут преувеличены
важность этих задач и/или затрачиваемое на них время.

7. Не оцениваются точность и релевантность данных. В типичном
случае при анализе рабочих мест качество данных не оценивается,
тогда как необходимо дополнительно изучить, во-первых, качество(полноту) вопросов и, во-вторых, точность самих данных. Для этого необходимо включить в анкеты и интервью вопросы-ловушки, для того чтобы выяснить, будут ли получены одинаковые ответы на вопросы о действиях в один и тот же период времени; будут ли получены одинаковые ответы на вопрос, заданный не­сколько раз через какой-то промежуток времени. Следует провести несколько собеседований с большими времен­ными интервалами с одним и тем же лицом и не делать значитель­ных перерывов между опросами разных работников. Полезным источником информации, полученной от конкретного сотрудника, могут быть сведения его коллег.

Резюмируя, можно утверждать, что анализ рабочих мест требует сложного взаимодейст­вия с разными людьми. После завершения анализа работники могут и должны комментировать описания своих обязанностей и требовать пересмотра результатов, если что-либо вызовет несогласие. Очевидно, что только в атмосфере взаимодействия и доверия можно установить открытые и конструктивные взаимоотношения между работниками и аналитиками рабочих мест. Без таких взаимоотношей результаты анализа будут искажены и, вполне вероятно, несостоятель­ны.

Кто же должен организовать всю эту важную и большую работу? В крупных организациях, где многие виды работ постоянно изменяются и пересматриваются, должны быть специально подготовленные специалисты отдела кадров, которые основную часть своего времени занимались бы организацией и проведением анализа работ. Небольшие подразделения не могут себе позволить иметь в штате таких специалистов. Следовательно, анализ рабочих мест должны проводить работники отдела кадров в рамках выполнения своих должностных обязанностей или специалисты других организаций, нанятые по договору.

Конечно, утопично рассчитывать на то, что можно создать универсальную должностную инструкцию, поскольку каждая организация, как в системе государственной администрации, так и в других областях управления, имеет собственное видение рабочих мест.

Но существуют общие подходы к разработке должностных инструк­ций, так как все должностные инструкции имеют одну основную цель: определить, что организация требует от работника. Должностная инструкция — документ, регламентирующий служебные полномочия и обязанности работника. Должностные инструкции разрабатываются руководителями подразделений для своих непосредственных подчиненных. Первый руководитель организации утверждает инструкции для должностей, находящихся непосредственно в его компетенции. Для остальных должностей инструкции утверждаются заместителями первого руководителя, отвечающими за соответствующее подразделение. Первый экземпляр должностной инструкции для каждого работника хранится в отделе кадров, второй экземпляр — у руководителя подразделения, третий — у работника.

Должностные инструкции необходимо разрабатывать в соответствии с положением о подразделении. В качественно подготовленном комплекте должностных инструкций должны быть описаны все функции подразделения, а нагрузка должна быть равномерно распределена между работниками с учётом уровня их квалификации. Каждая должностная инструкция должна давать ясное представление о том, чем данная работа отличается от всех других работ. Ответственность за полноту комплекта должностных инструкций лежит на руководителе отдела кадров.

Причинами обновления должностных инструкций являются требования стратегического плана организации, а также его пересмотр.

Качественно подготовленная должностная инструкция содержит информацию, которая необходима в процессе управления персоналом и может использоваться в нескольких целях. Должностная инструкция содержит информацию, необходимую для проведения обоснованного отбора работников при найме, при оценке соответствия требованиям организации кандидатов на штатные должности.

Не существует какого-либо стандарта, фиксирующего количество функциональных блоков или должностных обязанностей, но практика показывает, что содержательная, полная должностная инструкция включает обычно 6 — 7 функциональных блоков, в каждый из которых входит по 6—7 должностных обязанностей.

Наряду с описанием работы и составлением должностной инструкции в процессе отбора принципиально важным аспектом является определение роли непосредственного руководителя будущего работника в том, что касается принятия решения о найме. Традиционно именно руководитель соответствующего подразделения имел решающий голос в процессе отбора кандидатов. Данная ситуация подчеркивала доверие к менеджерам — их мнению и интуиции. Вместе с тем, в ряде случаев руководитель склонен подбирать себе подчиненных, что называется, "под себя". Основная цель такого подбора — не создавать себе конкурентов в организации, не допускать положений, в которых может проявиться личная некомпетентность. Поэтому в современных организациях все чаще в процессе отбора кандидатов прежде всего учитывается мнение менеджеров по персоналу, и непосредственный руководитель уже не имеет той власти отбирать для себя подчиненных, какую он имел еще несколько десятилетий назад.

Оценка кандидатов на замещение вакантных должностей может быть произведена различными методами. Собственно к разработке и использованию этих методов и сводится функция отбора кадров в практике управления персоналом. Такими базовыми методами являются: оценка письменных источников, тестирование и интервью. Основаниями для выбора метода и оценки его значимости в процессе отбора кадров служат:

1) затраты;

2) достоверность;

3) специфика профессии.

Многие методы отбора кадров связаны с осуществлением весьма дорогостоящих мероприятий и отвлечением менеджеров от их непосредственной работы. Поэтому затраты на процедуры отбора становятся немаловажным фактором. Критерий достоверности показывает, насколько подходит применение того или иного метода к отбору кандидатов на определенную должность. Использование этого критерия связано, прежде всего, с тем, что менеджер по персоналу оценивает свой опыт и отслеживает, насколько удачных и перспективных работников отобрали, применяя определенный тест, вид интервью, деловую игру и т.д. (сколько человек уволилось, каковы их показатели работы, отношения с коллективом). Такая работа должна обязательно проводиться, так как только с ее помощью можно существенно повысить эффективность отбора кадров, ведь общая логика и здравый смысл не всегда могут послужить основой правильного выбора. В ряде случаев тесты, например, могут показать все, что должен знать работник (машинопись, знание компьютера, умение водить машину и т.п.), в других ситуациях необходимы более сложные процедуры. Общая тенденция здесь такова: чем ниже требуемая квалификация, тем легче стандартизировать процедуру отбора.

Первым самым простым методом отбора кадров является оценка письменных источников — бланков заявлений, биографических данных, отзывов и рекомендаций. Оценка письменных источников информации имеет своим главным преимуществом то, что на нее не требуется больших затрат времени и средств. При этом она представляет собой относительно объективный метод: отбирающий оценивает и проверяет реальные факты, а не свои впечатления. Главный недостаток этого метода состоит в ограниченности получаемой с его помощью информации. Из подобных документов можно узнать достоверные сведения лишь об опыте и образовании человека. Иногда, правда, заполнение документов является в какой-то мере еще и тестом на грамотность, аккуратность, терпение и т.п. Самое главное, что анкетные данные во многом описывают прошлое человека, например, то образование, которое он когда-то получил. Они очень мало говорят о реальных возможностях будущего работника , его способности к профессиональному развитию[36].

Информации, содержащейся в заявлении, бывает, как правило, совсем недостаточно. Однако и она может оказаться в ряде случаев чрезвычайно полезной. Допустим в случае, когда место жительства кандидата имеет первостепенное значение в связи с необходимостью неурочной работы, когда человеку нужно будет в любой момент быстро оказаться на рабочем месте.

Что касается биографических данных, то они могут быть значительно более содержательными. Они дают определенную картину опыта, которым располагает кандидат. Кроме того, их можно проверить, поинтересовавшись, как зарекомендовал себя человек на предыдущей работе. Однако к полученным в результате подобных расспросов данным необходимо относиться с известной осторожностью, следует учитывать возможную субъективность оценок прежних коллег и руководителей кандидата. В настоящее время биографические данные о кандидате оформляются в виде резюме. Резюме — это первый инструмент отбора. Резюме не только позволяет произвести первичный отбор кандидатов, но и используется в качестве отправного пункта в процессе реализации последующих этапов отбора кандидатов.

Традиционное резюме состоит из следующих пунктов:

1. Имя, адрес, номер телефона (с кодом города).

2. Искомая должность (не обязательно, но желательно).

3. Опыт работы (в обратном хронологическом порядке — первой описывается последняя занимаемая должность) Это первый из двух основных блоков резюме. Именно в нем кандидат должен вспомнить все важные достижения, которые он имел ранее, исходя из специфики искомой должности. На самом деле, у большинства людей такие достижения и достоинства есть, и искусство составления резюме заключается в том, чтобы их вспомнить, систематизировать и правильно описать.

4. Образование (традиционно описывается также в обратном хронологическом порядке). У выпускников данный пункт может идти перед трудовым опытом. В данном случае кандидату также необходимо вспомнить все образовательные программы, в которых он принимал участие, а также подчеркнуть те дисциплины и проведенные исследования, которые соответствуют искомой должности.

5. Дополнительная информация: владение иностранными языками, компьютером (с указанием программ), наличие водительских прав, членство в профессиональных ассоциациях и т.п.

6. Указание на возможность предоставления рекомендаций.(не обязательно, но желательно)

Проверка отзывов и рекомендаций позволяет выявить преж­де всего, насколько они правдивы. Согласно западному опыту 10% — 25% рекомендаций являются ложными[37]. Менеджер по персоналу или какое-либо другое лицо из компании, заинтере­сованное в кандидате, может в процессе проверки рекомендаций выяснить, как близко был знаком кандидат с тем, кто его ре­комендует, каков был характер его работы, его интересы и т.д. Иногда просто ради проверки правдивости рекомендаций пригла­шение на интервью или тестирование высылаются не по адресу кандидата, а человеку, давшему ему рекомендацию. Если тот действительно близко знает рекомендуемого, он найдет способ предать ему информацию.

Вторым методом отбора кадров является тестирование. Кандидата испытывают таким образом, чтобы выявить, в какой мере он обладает необходимыми в работе качествами. Тесты используются самые разные: профессиональные, психологические, интеллектуальных возможностей, физического развития. Профессиональные тесты непосредственно связаны с выполнением конкретных задач, необходимых для эффективного исполнения предстоящей работы (машинопись, стенография, умение работать на компьютере, знание тонкостей бухгалтерского дела и т.п.). В ряде случаев такие тесты просто необходимы. Тем не менее, если человек хорошо мотивирован, он нередко уже на рабочем месте может научиться необходимым навыкам. Отвергнув кандидата, обладающего в меньшей степени определенными навыками, организация может лишиться в перспективе хорошего работника и взять человека, формально более пригодного, но не желающего самосовершенствоваться.

Обычно тестирование предшествует собеседованию, но в некоторых случаев оно может следовать и за собеседованием. Чаще всего это происходит тогда, когда собеседований несколько и существует порядок проведения т.н. заключительного собеседования.

В одних случаях говорят просто о специальных тестах, не делая каких либо методологических разграничений. Речь идёт в общем об определении потенциала руководителей и специалистов. В мире сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся исключительно на тестировании для диагностики самых различных качеств и характеристик личности — темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.п.