Бюджет основних фінансово-економічних показників монетарного характеру

Квартал Показники І ІІ ІІІ ІV
Обсяг реалізації, шт.        
Залишок готової продукції на складі на початок періоду        
Обсяг виробництва (виробнича собівартість)        
Залишок готової продукції на складі на кінець періоду        
Кількість зайнятих працівників, осіб        
Чиста виручка від реалізації, тис. грн        
Змінні витрати, тис. грн        
Сума покриття, тис. грн у % до чистої виручки        
Постійні витрати, тис. грн        
Інші операційні витрати, тис. грн        
Фінансові результати від операційної діяльності, тис. грн у % до чистої виручки        
Фінансові доходи (збитки), тис. грн        
Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування, тис. грн у % до чистої виручки        
Чистий прибуток, тис. грн у % до чистої виручки        
Cash-flow від операційної діяльності, тис. грн        
Cash-flow від інвестиційної діяльності, тис. грн        
Free Cash-flow, тис. грн        
Cash-flow від фінансової діяльності, тис. грн        
Залишок грошових коштів на кінець періоду, тис. грн        
Виробничі запаси, тис. грн        
Дебіторська заборгованість, тис. грн        
Частка власного капіталу, %        
Показник покриття (Current Ratio)        
ROI % (відношення чистого прибутку до інвестованого капіталу)        
ROE % (відношення чистого прибутку до власного капіталу)        

бюджетного контролю характеризує основний зміст оперативного контролінгу, який, власне, полягає в систематичному порівнянні фактичних показників діяльності підприємства із запланованими та подальшому аналізі відхилень.

 

Рис. 11.3. Бюджетування, рапортування і контроль у системі оперативного контролінгу

Коло завдань, які належать до компетенцій бюджетного контролю, включає управлінський облік, аналіз відхилень, а також рапортування. В оперативних звітах (рапортах) інтерпретуються результати виконання бюджетів, наводиться оцінка основних фінансових показників, а також формулюються пропозиції, які випливають з аналізу відхилень. Взаємозв’язок бюджетування, бюд­жетного контролю та рапортування у рамках оперативного фінан­сового контролінгу наведено на рис. 11.3.

Контроль складає базу для виявлення причин відхилень і визначення слабких місць на підприємстві.

Завдяки рапортуванню забезпечується зворотний інформаційний зв’язок (Feed-Back-Information) між контролінгом і відповідними носіями рішень. За нормальної господарської діяльності рапорти про результати бюджетного контролю подаються керів­ництву щомісяця. На основі вивчення отриманих рапортів менеджмент вживає оперативних заходів щодо коригування цільових і бюджетних показників, а також підвищення ефективності виконання діяльності. Важливим завданням контролінгу в цьому зв’язку є розробка системи мотиваційних стимулів для досягнення поточних цілей. Детальніше система бюджетування та бюджетного контролю на підприємстві описується в розд. 12.

Оперативний фінансовий контролінг (на відміну від стратегічного) спирається переважно на внутрішні джерела інформації, зокрема дані рахунків прибутків і збитків, руху грошових коштів тощо. Основна увага при цьому концентрується на дослідженні таких співвідношень, як «доходи—затрати» та «грошові надходження—грошові видатки», у той час як стратегічний контролінг зорієнтований на аналіз шансів і ризиків, сильних і слабких сторін.

Важливим елементом оперативного контролінгу є внутрішній консалтинг та методологічне забезпечення. Фінансового контролера досить часто називають також радником топ-менеджменту з фінансово-економічних питань та його інформаційним партнером. При виконанні цієї функції служби контролінгу здійснюють консультування менеджменту підприємства, керівників струк­турних підрозділів, окремих стратегічних одиниць з питань оптимізації досягнення поставлених цілей та вирішення поточних проблем. Консультаційні послуги можуть надаватися також під час проведення внутрішнього аудиту або у разі виявлення певних недоліків чи резервів. У рамках даного функціонального блоку контролінг займається розробкою внутрішніх інструкцій, методик, рекомендацій на замовлення менеджменту та окремих структурних підрозділів.

11.4. Координація як центральна
функція контролінгу

Багато економістів головне завдання контролінгу вбачають у координації різних функціональних блоків на підприємстві, зокрема окремих ланок системи управління. Необхідність функції координації випливає з розділення системи управління на складові: організація, система планування та контролю, інформаційна система, система управління персоналом, система цілей i принципів управління.

Проблематика дефіциту координації досить часто проявляється за децентралізованого прийняття фінансових рішень і у разі якщо ці рішення є взаємозалежними, що означає: результати діяльності (досягнення поставлених цілей) одного носія рішень залежать від інших децентралізованих носіїв рішень, і навпаки.

Виконуючи функцію координації, контролiнг сприяє побудові «дерева цілей», які ставляться перед підприємством. «Дерево цілей»— це графічне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл (декомпозицію) генеральної мети на підцілі та окремі завдання[8]. Розрізняють вертикаль­ну та горизонтальну координацію цілей: горизонтальна спрямована на узгодження різних видів діяльності, якими займається підприємство; вертикальна — на координацію діяльності різних підрозділів, які забезпечують виробництво одного виду продукції (товарів, робіт, послуг).

Особливого прояву функція координації набуває в процесі планування фінансово-господарської діяльності підприємства. Йдеться про необхідність:

а) узгодження дерева цілей з наявними у підприємства ресурсами;

б) узгодження довгострокових планів з визначеними цілями і стратегією розвитку підприємства;

в) приведення у відповідність оперативного планування з довгостроковими планами;

г) координації окремих планів підприємства i зведення їх в єдиний план;

ґ) координації функції контролю та планування;

д) координації системи забезпечення інформації з інформаційними потребами підприємства, які виникають у ході аналізу та планування;

е) узгодження організаційної структури підприємства з виробничими потребами;

є) координація фінансових і виробничих потужностей підприємства.

Отже, координація забезпечує організацію ефективнішого використання всіх видів ресурсів (фінансових, трудових, виробничих), якими володіє підприємство. Найважливішими інструментами тут виступають стратегічне, довгострокове планування та бюджетування.

11.5. Внутрішній аудит (ревізія)
в системі функцій контролінгу

До сфери функціональних компетенцій контролінгу, як правило, належить внутрішній аудит (ревізія)[9] — сукупність процедур щодо перевірки відповідності фактичного стану об’єкта аудиту нормативному (тому, що повинен бути). Служба внутрішнього аудиту є органом оперативного контролю виконавчих органів підприємства.

До основних завдань внутрішнього аудиту (ревізії) належать:

· встановлення ефективності виконання цільових установок керівництва підприємства;

· виявлення недоліків у системі інформаційного забезпечення менеджменту;

· своєчасне виявлення порушень і недоліків у діяльності структурних підрозділів (стратегічних бізнес-одиниць), опрацювання оптимальних рішень щодо ліквідації та усунення причин виникнення цих недоліків;

· перевірка якості виконання функціональних обов’язків персоналу, дотримання внутрішніх і зовнішніх інструкцій при здійсненні фінансово-господарської діяльності;

· перевірка відповідності фактичного стану майна (в натуральному та вартісному виразі) даним бухгалтерського обліку;

· встановлення відповідності фактичних затрат їх нормативним значенням,

· перевірка виконання вимог з ефективного управління ризиками;

· налагодження і підтримка взаємодії із зовнішніми аудиторами та контролюючими органами;

· вироблення рекомендацій щодо усунення виявлених у ході аудиту недоліків та мобілізації наявних резервів.

Отже, внутрішній аудит здійснює перевірку не лише рівня дотримання фінансового та податкового обліку нормативним вимогам, а й якість виконання планів і рекомендацій контролера відповідними службами. Фінансиста цікавить насамперед внутріш­ній фінансовий аудит.

До типових об’єктів фінансового аудиту можна віднести:

· річну фінансову звітність;

· фінансове планування (бюджетування);

· фінансування, вартість капіталу;

· грошові розрахунки;

· калькулювання затрат і цін;

· інвентаризацію.

Для належного виконання покладених на службу внутрішнього аудиту завдань і функцій необхідно керуватися такими принципами:

¨ незалежність: служба внутрішнього аудиту має бути незалежною від діяльності підрозділів, які вона перевіряє;

¨ професійна майстерність: аудиторські перевірки мають бути виконані на високому професійному рівні;

¨ доказовість: висновки аудитора повинні базуватися на основі документальних підтверджень здійснення того чи іншого господарського факту;

¨ чіткий вираз думки: аудиторський висновок має бути максимально точним і стислим.

Служба контролінгу при проведенні внутрішнього аудиту має право:

· отримувати усно або письмово від керівників підрозділу, який перевіряється, необхідні документи, пояснення, а також інші матеріали, пов’язані з об’єктом перевірки;

· визначати відповідність дій і операцій, що здійснюються співробітниками, вимогам чинного законодавства, рішенням керівних органів підприємства;

· перевіряти розрахункові документи, контракти, фінансову й управлінську звітність, іншу документацію, а у разі необхідності наявність готівки, майна та інших цінностей;

· залучати у разі необхідності співробітників інших структурних підрозділів для виконання поставлених перед службою внутрішнього аудиту завдань;

· мати безперешкодний доступ до підрозділу, що перевіряється, а також у приміщення, що використовуються для зберігання документів, готівки та коштовностей, отримувати інформацію, яка зберігається на магнітних носіях;

· при виявленні грубих порушень чинного законодавства, внутрішніх інструкцій, випадків розкрадань, допущених працівниками підприємства, рекомендувати керівництву усунення їх від виконання службових обов’язків.

Результати внутрішнього аудиту мають знайти відображення в аудиторському висновку, де викладаються виявлені недоліки, порушення та зловживання, а також невикористані резерви. Увага акцентується на позитивному досвіді роботи підрозділу (центру затрат), який можливо використати іншими стратегічними одиницями. Необхідно також викласти причини, що зумовили порушення і зловживання, та надати свої пропозиції щодо вжиття заходів по їх усуненню.

Важливим засобом створення ефективної системи внутрішнього контролю на підприємстві є підтримка взаємовідносин та обмін інформацією між зовнішніми і внутрішніми аудиторами. Встановлення тісних контактів між службою внутрішнього аудиту та зовнішніми аудиторами створюють сприятливі умови для обміну між ними практичним досвідом проведення аудиту за взаємопогодженими процедурами.

11.6. Система раннього попередження
і реагування (СРПР)