Глава 5. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА 3 страница
Адаптивные организационные структуры характеризуются небольшим числом уровней иерархии, умеренным использованием формальных правил и процедур, высокой степенью децентрализации властных полномочий и широким участием персонала в принятии решений. Такой тип организационных структур имеет относительно недолгую историю. По сути, он демонстрирует отказ от распространенного ранее мнения, что эффективность работы организации определяется точностью ее работы, сравнимой с работой часового механизма. Наиболее важным свойством организации при органическом подходе к ее построению признается способность осуществлять большие и малые изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным условиям действительности.
Современные исследователи подчеркивают, что в наши дни формируется такой тип организации, в которой импровизация, креативность и обоснованный риск ценятся гораздо выше, чем планирование и контроль. Адаптивная организация предпочитает находить новые методы работы; опирается на свои возможности, а не на ограничения; поощряет высказывание разных мнений, дискуссии, сомнения и противоречия.
Характерные черты органических структур состоят в следующем:
- решения в организации принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;
- главными объединяющими факторами являются миссия и стратегия развития организации;
- правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;
- распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;
- имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.
Говорят гуру... Мы отказываемся от иерархических структур в пользу неформальных. Особенно важно это для делового сообщества. Отказ от бюрократии стал одной из основных тенденций последнего десятилетия.
Дж.Уэлч
Базовые типы организационных структур. В наши дни существует большое разнообразие типов организационных структур управления. Тем не менее можно выделить несколько базовых (основных) типов. К ним относятся:
1) линейная (простая) ОСУ;
2) функциональная ОСУ;
3) дивизиональная ОСУ;
4) матричная ОСУ.
Говорят гуру... Вместо поисков единственно правильного типа организации менеджменту следует поставить перед собой другую задачу: научиться выявлять, выстраивать и проверять на практике организационные структуры, которые соответствуют поставленным задачам.
П.Друкер
Комбинации базовых типов ОСУ дают возможность строить более сложные типы. Рассмотрим каждый базовый тип ОСУ в отдельности.
В линейной (простой) структуре (рис. 5.6) каждый руководитель обеспечивает руководство подчиненными подразделениями по всем видам деятельности, т.е. является линейным руководителем. Выполняемые работы в такой организации однотипны, а персонал не разделяется по функциям или квалификации. В табл. 5.3 приведены достоинства и недостатки такой структуры.
Линейная (простая) ОСУ (фрагмент)
┌───────────────────┐
│ Директор завода │
└──────────┬────────┘
┌──────────────────┼──────────────────┐
┌──────┴──────┐ ┌──────┴──────┐ ┌──────┴──────┐
│ Начальник │ │ Начальник │ │ Начальник │
│ цеха N 1 │ │ цеха N 2 │ │ цеха N 3 │
└──────┬──────┘ └─────────────┘ └──────┬──────┘
┌─────────┴────────┐ ┌─────────┴────────┐
┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐
│ Начальник │ │ Начальник │ │ Начальник │ │ Начальник │
│ участка │ │ участка │ │ участка │ │ участка │
└────────┬───────┘ └────────────────┘ └────────────────┘ └────────────────┘
├──────────────────┐
┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐
│ Мастер │ │ Мастер │
└────────┬───────┘ └────────┬───────┘
┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐
│ Рабочие │ │ Рабочие │
└────────────────┘ └────────────────┘
Рис. 5.6
Таблица 5.3
Достоинства и недостатки линейной ОСУ
Достоинства линейной ОСУ | Недостатки линейной ОСУ |
Простота построения. Четкая система взаимосвязей "начальник - подчиненный". Явно выраженная ответственность каждого руководителя и исполнителя. Быстрая реакция исполнителей на указания своего непосредственного руководителя. Высокая степень "прозрачности" деятельности структурных единиц | Чрезмерная нагрузка на высший уровень управления. Отсутствие вспомогательных служб. Отсутствие возможности быстро разрешать вопросы, возникающие между различными структурными подразделениями |
Линейная ОСУ применяется в организациях малого бизнеса или на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.) в организациях среднего и большого размера. Линейная ОСУ относится к структурам бюрократического типа.
Как мы уже говорили, в некоторых организациях создаются штабные структуры (штабы). Сотрудники штаба выполняют вспомогательные административные функции (планирование, контроль, координацию, анализ и т.п.), снимая часть нагрузки с высшего руководителя. Линейная ОСУ, в которой создан штаб, называется линейно-штабной (рис. 5.7).
Линейно-штабная структура (фрагмент)
┌────────────────────┐
│ Руководитель │
└─────────┬──────────┘
┌────────────────────┐ │
│ Штаб ├──────┤
└────────────────────┘ │
┌──────────────────────────┼──────────────────────────┐
┌─────────┴─────────┐ ┌─────────┴─────────┐ ┌─────────┴─────────┐
│ Подразделение 1 │ │ Подразделение 2 │ │ Подразделение 3 │
└───────────────────┘ └───────────────────┘ └───────────────────┘
Рис. 5.7
Функциональная ОСУ создается путем выделения в организации так называемых функциональных областей, каждая из которых имеет свою четко определенную задачу (бизнес-функцию) и обязанности. Как правило, в компаниях выделяются такие бизнес-функции, совместное выполнение которых обеспечивает производство продукции и ее сбыт (или оказание услуг клиентам). К таким функциям чаще всего относятся:
- маркетинг (изучение рынка);
- научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР);
- закупки (сырья, материалов, оборудования и т.п.);
- производство продукции;
- сбыт продукции;
- управление финансами предприятия и т.п.
В результате организационная структура предприятия приобретает следующий вид (рис. 5.8):
Функциональная ОСУ (фрагмент)
┌──────────────────────────┐
│ Генеральный директор │
└─────────────┬────────────┘
┌──────────────────────┬─────┴───────────────┐
┌────────┴────────┐ ┌───────┴───────┐ ┌───────┴──────┐
│ Заместитель │ │ Финансовый │ │ Коммерческий │
│ по производству │ │ директор │ │ директор │
└┬────────────────┘ └┬──────────────┘ └┬─────────────┘
│ ┌──────────────────┐ │ ┌────────────────┐ │ ┌────────────────────────┐
├─┤Начальник цеха N 1│ └─┤Финансовый отдел│ ├─┤Начальник отдела закупок│
│ └──────────────────┘ └────────────────┘ │ └────────────────────────┘
│ ┌──────────────────┐ │ ┌────────────────────────┐
└─┤Начальник цеха N 2│ └─┤ Начальник отдела продаж│
└──────────────────┘ └────────────────────────┘
Рис. 5.8
В табл. 5.4 приведены достоинства и недостатки такой структуры.
Таблица 5.4
Достоинства и недостатки функциональной ОСУ
Достоинства функциональной ОСУ | Недостатки функциональной ОСУ |
Высокая квалификация менеджмента и персонала в пределах своей функциональной области. Эффективное достижение функциональных целей. Удобство производства малой номенклатуры товаров | Слабое представление менеджеров функциональных подразделений об общих целях организации. Слабая координация работы подразделений. Незначительные инновации. Медленная реакция на изменения внешней среды |
Несмотря на очевидные преимущества функциональной ОСУ перед линейной, она все же не является идеальной. Узкая профессиональная квалификация менеджеров функциональных подразделений повышает их компетентность в рамках своих функциональных обязанностей, но снижает координацию работы с менеджерами других подразделений. Поэтому функциональная ОСУ не относится к адаптивным структурам. Она не предназначена для одновременного производства различных видов продукции или для работы компании на разных рынках (например, в разных странах).
Говорят гуру... Менеджер каждой функции считает свое подразделение самым важным, старается его по возможности укрепить и почти всегда стремится подчинить деятельность других подразделений, а подчас и всей компании интересам своего подразделения.
Комбинация линейного и функционального подходов к построению организации приводит к линейно-функциональной ОСУ. В большинстве случаев организационные структуры современных компаний, называемые функциональными, на самом деле являются линейно-функциональными.
Дивизиональная ОСУ создается в том случае, когда организация начинает производить разнообразные виды продукции, выходит на новые рынки (регионы, страны) или ориентирует свою деятельность на различные группы клиентов. Термин "дивизиональная" (от англ. division - разделение, подразделение, отдел, дивизион) указывает на то, что в компании для решения перечисленных задач создаются отдельные организационные единицы - дивизионы <1>.
--------------------------------
<1> Иногда такие части организации называют бизнес-единицами (от англ. business-units).
На рис. 5.9 показана упрощенная схема дивизиональной ОСУ продуктового типа. Как видно, в состав крупной компании входят три завода (дивизиона), производящие разные виды продуктов (мясопродукты, молочные продукты и соки). В этом случае говорят, что в основу построения компании положен принцип продуктовой (товарной) департаментализации <1>. Всей компанией в целом управляет ее топ-менеджмент (иногда говорят, что стратегическое управление осуществляет штаб-квартира компании), а во главе каждого завода находится директор. Директорам предоставлены широкие права по управлению своими дивизионами. Они могут выбирать поставщиков, партнеров, клиентов, вносить изменения в технологию производства, принимать решения по распределению бюджета завода и т.п. Однако вопросы стратегического развития и некоторые другие общие для компании задачи они решают под руководством топ-менеджмента. Как видно, дивизиональная структура управления является децентрализованной, что повышает самостоятельность дивизиональных менеджеров.
--------------------------------
<1> От слова "департамент" - часть компании.
Пример дивизиональной ОСУ продуктового типа
┌────────────────────┐
│ Топ-менеджмент │
└──────────┬─────────┘
┌───────────────────┐ │
│ Штаб ├────────┤
└───────────────────┘ │
┌───────────────────────────┼──────────────────────────┐
┌─────────┴─────────┐ ┌──────────┴─────────┐ ┌─────────┴────────┐
│ Дивизион N 1 │ │ Дивизион N 2 │ │ Дивизион N 3 │
│Завод мясопродуктов│ │ Молочный завод │ │Производство соков│
└───────────────────┘ └────────────────────┘ └──────────────────┘
Рис. 5.9
Говорят гуру... Основной ситуационный фактор, вынуждающий организацию к использованию дивизиональной структуры, - разнообразие рынка. Организация, работающая на единственном интегрированном рынке, не может "расколоться" на автономные подразделения; однако если она имеет дело с разными рынками, возникают стимулы к созданию отдельных организационных единиц для обслуживания каждого. Это позволяет организации управлять из центра своим стратегическим портфелем, в то же время направляя внимание отдельных организационных единиц всецело на каждую его составляющую.
Г.Минцберг
Другим вариантом дивизиональной ОСУ является структура территориального типа (рис. 5.10). Ее также называют региональной или филиальной структурой. В этом случае в основу построения компании положен принцип территориальной департаментализации. По такому принципу строятся практически все крупные современные компании, выпускающие свою продукцию в разных странах мира (или в разных регионах одной страны).
Пример дивизиональной ОСУ территориального типа
Рис. 5.10
Например, автомобильные заводы таких компаний, как Ford Motor или Toyota, работают в разных странах, в том числе и в России. Такое размещение дивизионов оказывается очень выгодным, так как оно снижает затраты на перевозку готовой продукции и поставку материалов, а также дает возможность адаптировать продукцию под особенности местных рынков и запросы покупателей.
Иногда компании выделяют в своей структуре филиалы, ориентированные на группы клиентов (рис. 5.11). Например, в книжном издательстве могут создаваться подразделения, выпускающие книги для женщин, для мужчин и для детей.
Пример дивизиональной ОСУ клиентоориентированного типа
┌─────────────────────┐
│ Предприятие │
└──────────┬──────────┘
┌────────────────────────┼─────────────────────────┐
┌───────────┴──────────┐ ┌─────────┴──────────┐ ┌──────────┴──────────┐
│ Продукция для мужчин │ │Продукция для женщин│ │ Продукция для детей │
└──────────────────────┘ └────────────────────┘ └─────────────────────┘
Рис. 5.11
Дивизиональная ОСУ обладает рядом экономических преимуществ перед другими типами <1>:
1) способствует более эффективному размещению капитала. Выбирая объект инвестиций, штаб-квартира имеет возможность сконцентрировать ресурсы компании на самых сильных своих рынках, направляя прибыль одних подразделений на помощь или обеспечение роста других;
2) позволяя молодым руководителям самостоятельно управлять бизнес-единицами, дивизиональная форма способствует подготовке руководящих кадров высшего эшелона;
3) распределяет коммерческие риски по разным рынкам;
4) обладает исключительной стратегической оперативностью, быстротой реакции.
--------------------------------
<1> См.: Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2011.
Тем не менее дивизиональные ОСУ все же рассматриваются как структуры бюрократического типа, так как они обладают ограниченными возможностями для адаптации к изменяющимся условиям.
Матричные (проектно-матричные) ОСУ иногда называют структурами адхократического типа. Термин "адхократия" (от лат. ad hoc - специально для этого) говорит о том, что структура компании может быстро изменяться, адаптируясь к изменяющимся условиям работы. Для деятельности, которая имеет четко выраженные начало и окончание, формируются проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. Поэтому проектно-матричные ОСУ иногда называют программно-целевыми. В организации и проекты <2>, и целевые программы могут сосуществовать. Например, в компаниях, использующих сложные технологические инновации, часто требуется объединять специалистов разных профессий в слаженно функционирующие проектные команды. После завершения проекта команда расформировывается, а ее участники входят в состав вновь создаваемых команд и начинают работу над другими проектами.
--------------------------------
<2> Проект - деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определенного результата (цели), создание определенного, уникального продукта или услуги при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиях к качеству и допустимому уровню риска.
На рис. 5.12 приведена упрощенная схема проектно-матричной ОСУ. Как видно, в этой компании одновременно реализуются три проекта (выпускаются три продукта), причем для реализации каждого из них необходимо, чтобы проект прошел несколько обязательных стадий: маркетинг (изучение спроса и желаний потребителей), закупки сырья и материалов (необходимых для производства продукта), производство, сбыт (продажи продукта).
Пример проектно-матричной ОСУ
┌───────────────────────┐
│ Руководитель │
│ организации │
└───────────┬───────────┘
┌─────────────────────┼──────────────┐
│ \│/ │
│ ┌────────────┴───────────┐ │
│ │ Общие функциональные │ │
│ │ подразделения │ │
│ │ (отдел кадров, │ │
│ │финансовый отдел и т.п.)│ │
│ └────────────┬───────────┘ │
│ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┤ │