Поощряйте неформальное воздействие наиболее влиятельных членов коллектива на остальных

Предстоящие существенные нововведения не должны обрушиваться на людей внезапно. «Контролируемая утечка информации» наилучшим образом подготовит людей к собранию, на котором будет официально объявлено о предстоящих переменах.

Я очень люблю притчу о двух ведрах. Каждый лидер как бы несет с собой два ведра: одно с бензином, другое с водой. Когда в организации начинается «пожар» — раздоры из-за страха людей перед переменами, лидеры узнают об этом первыми. Дальнейшее зависит от них: либо они подольют в огонь бензина, и тогда неизбежны крупные конфликты, либо зальют разгорающийся огонь водой, и проблема исчезнет. Говоря другими словами, эти люди могут стать либо главными помощниками лидера всей организации, либо главным препятствием на его пути.

«Утечка информации» должна быть планируемой и позитивной.

Покажите людям, каким образом они получат выгоду от планируемых перемен

Исходная предпосылка. Предлагаемые перемены в первую очередь должны приносить пользу коллективу, а не лидеру. На первом месте всегда должны стоять интересы людей.

Если на дверях зала ожидания на автобусной станции висит табличка с надписью «Пожалуйста, закрывайте дверь для удобства других людей», дверь может быть открыта нараспашку, пока табличку не заменят на другую: «Пожалуйста, закрывайте дверь для вашего собственного удобства». В этом случае дверь наверняка будет закрываться. Слишком часто лидеры смотрят на вещи не с точки зрения конкретных людей, а с точки зрения организации и соответствующим образом организуют свой стиль руководства.

Дайте людям почувствовать, что это их собственные нововведения

Открытость лидера создает предпосылки для того, чтобы люди почувствовали себя хозяевами грядущих перемен. Без этого никакие нововведения долго не продержатся. Менять извне привычки людей, стиль их мышления — все равно, что в метель пытаться что-то написать на снегу. Любая надпись тут же будет засыпана снегом, и ее придется писать заново каждые пять минут.

Как дать людям возможность почувствовать себя хозяевами грядущих перемен

1. Информируйте людей заранее, чтобы у них было достаточно времени для обдумывания всех аспектов планируемых нововведений и их возможного воздействия на дальнейшую жизнь.

2. Разъясняйте людям общие цели, ради которых предпринимаются нововведения, причины начала перемен и особенности их осуществления (сроки, место).

3. Покажите, каким образом перемены принесут выгоду конкретным людям. Будьте честными с людьми, которые в результате перемен могут понести потери. Предупредите их заранее, если необходимо — помогите им в поиске другой работы.

4. Попросите тех, кого затронут грядущие перемены, принять участие в процессе внедрения нововведений на всех его этапах.

5. «Каналы связи» должны быть всегда открытыми. Предоставьте подчиненным возможность обсуждать предстоящие нововведения, просите их предоставлять «обратную связь» в виде вопросов, мнений, комментариев и другой информации.

6. В процессе осуществления нововведений демонстрируйте гибкость и умение адаптироваться. Признавайте собственные ошибки и вносите изменения в принятый план, когда это необходимо.

7. Постоянно проявляйте веру в успех нововведений и свою приверженность им. Проявляйте веру в способность людей добиться успеха.

8. Воодушевляйте людей, занятых в процессе внедрения нововведения, помогайте им, цените их усилия, высказывайте свою признательность*.

* Trusell, Helping Employees Cope With Change: A Manager's Guidebook.

ПЕРЕМЕНЫ НЕИЗБЕЖНЫ

Вопрос «Ждут ли нас перемены» неверен в принципе. Он должен звучать так: «В чем и насколько предстоит нам измениться?». Неизменным не остается ничто, кроме самого факта, что все меняется. Наверное, даже в самом начале рода человеческого Адам, только что изгнанный из рая, сказал Еве: «Милая, мы живем в эпоху перемен».

Чарльз Эксли, глава корпорации «NCR Corporation», говорил: «Я в бизнесе уже тридцать шесть лет. За это время я многому научился, но эти знания в большинстве своем уже никому не нужны».

Писатель Линкольн Барнетт рассказывает, как однажды он делился со своими студентами впечатлением от услышанной им научной лекции по физике.

— Как дела в науке? — спросил один из студентов.

— Замечательно! — ответил Барнетт. — Все, что мы с вами выучили на прошлой неделе, оказалось неверным!

Идти в ногу со временем — нелегкая задача для любого лидера. Знать о происходящих в обществе переменах и изменять в соответствии с ними жизнь организации — обязанность лидера. А перемены в обществе могут быть более чем значительными. Ричард Кэдуэлл написал статью, в которой сравнил пятидесятые годы XX столетия с девяностыми и пришел к выводу о принципиально изменившихся ценностях*.

* R.F. Caldwell. «The Face of Corporate Culture», Santa Clara Today, November 1984, 12.

• ⇐ Назад
• 5
• 6
• 7
• 8
• 9
• 10
• 111213
• 14
• 15
• 16
• 17
• 18
• 19
• 20
• Далее ⇒