I. Ранняя стадия банкротства

Финансовые трудности могут быть выявлены на ранних стади­ях по слабым сигналам. Если анализ покажет преобладающее вли­яние негативных внешних условий, на раннем этапе могут оказаться достаточными приспособительные меры.

1).Приспособление предприятия к высокой,
инфляции.. Общий подход заключается в том, чтобы учет инфляции осуществлялся при принятии всех управленческих решений и инфляционные издержки по возможности переносились на клиентов. Конкретные способы приспособления к высокой инфляции могут быть следующими:

• усиление централизации в управлении финансами, особенно затратами.

Необходимо незамедлительно избавиться от лишних затрат, оптимизировать запасы и т.д.;

• расширение использования различных форм встречной торговли, т.е. любых форм взаимоотношений с клиентами, которые снижают риск колебания цен.

• минимизация активов, не приносящих дохода, уменьшение стоимости привлечения средств (стоимости пассивов).

• оптимизация политики ценообразования

• сбалансированность денежных активов и дебиторской задолженности с обязательствами (кредиторской задолженностью)

• усиление внимания к политике правительства, местных органов власти

 

• повышение гибкости и координации управления внутри пред­приятия.

В условиях высокой неустойчивости, неопределенности управ­ленческая структура и потоки информации не могут быть ста­бильными. Необходимо ориентироваться больше на временные структуры и группы, создаваемые для решения новых проблем; организовывать службы быстрого реагирования;

• планирование всех денежных расходов на основе анализа при­тока реальных денежных средств.

В первую очередь обратить внимание на привязку заработной платы руководителей к увеличению притока денежных средств.

2). Приспособление предприятия к спаду производства, разрыву тра­диционных хозяйственных связей. Возможность приспособления свя­зана с тем, что общий спад производственной активности проис­ходит неравномерно по отраслям и регионам, а традиционные хозяйственные связи могут быть заменены новыми и т.д.

Конкретные меры могут быть следующими:

• внедрение управленческого бухгалтерского учета и проведение на его основе анализа устойчивости предприятия к падению объемов продаж отдельных видов продукции, определение гра­ницы падения, когда затраты перестают окупаться, определе­ние самого низкого уровня цен отдельных видов продукции, окупающего лишь прямые затраты.

Необходимо использовать данные расчета (расчет такого рода проводится в рамках учетной системы «директ-костинг») для про­ведения договорных кампаний, с тем чтобы получить больше сво­боды в выборе цен на отдельные виды продукции. Низший уро­вень цены должен обеспечивать покрытие прямых затрат. Косвенные же расходы могут окупаться при продаже той продукции, которая пользуется наибольшим спросом;

• при необходимости проведение мероприятий по повышению
устойчивости предприятия к падению объемов продаж.
Достигается это снижением доли постоянных расходов в
общих затратах. Если, например, поставить заработки руководи­
телей в зависимость от прибыли, сократить управленческий пер­
сонал, освободиться от части заемного капитала, можно снизить
процентные платежи и т.п.;

• при необходимости проведение диверсификации производства, усиление внимания к производству с низким ожидаемым уров­нем падения.

Достигается это расчетом так называемых коэффициентов различных отраслей.

• организация отраслевых, межотраслевых, региональных, меж­региональных ассоциаций, союзов, позволяющих создать свой рынок, стабилизировать хозяйственные связи, обойти аутсай­деров;

• разработка альтернативных сценариев будущего, стратегичес­ких планов, с тем чтобы заранее иметь программы действий для различных обстоятельств.