Розробка програми задоволення майбутніх потреб у персоналі.

Метою розробки даної програми є забезпечення кількісної і якісної відповідності між запланованою потребою в персоналі і наявними трудовими ресурсами. Вона передбачає залучення додаткових трудо­вих ресурсів, їхнє вивільнення або перерозподіл.

У програму забезпечення трудовими ресурсами доцільно включити три розділи. Перший розділ являє собою графік потреби в залученні дода­ткового персоналу певної кваліфікації або скороченні його чисельності. Другий розділ включає перелік заходів щодо забезпечення потреби. Тре­тій розділ відображає обсяг фінансових ресурсів, необхідний для реаліза­ції запланованих заходів, а також обґрунтування ефективності цих витрат:

- перший розділ. Графік потреби в персоналі складається на основі графіків, що розроблюються лінійними і функціональними підрозді­лами підприємства. Він включає дати виникнення вакантних посад і скорочення їхньої кількості у планованому періоді. Відповідно до про­гнозованих змін наводяться основні вимоги до працівників, необхід­них для заміщення вакантних посад;

- другий розділ включає перелік заходів щодо досягнення або під­тримки кількісної і якісної відповідності між запланованою потребою у персоналі та наявними трудовими ресурсами. Заплановані заходи до­цільно згрупувати за такими напрямками:

a) заходи організаційно-технологічного характеру, що сприяють скоро­чен­ню потреби в персоналі (перерозподіл функцій, використання більш ефективних технічних засобів, удосконалення технологічних про­цесів, організації праці та обслуговування);

b) заходи щодо покриття потреби в персоналі (набір і добір персо­налу, його внутрішній рух, перенавчання);

c) заходи щодо соціально-побутового обслуговування персоналу, які без­по­середньо впливають на зростання продуктивності праці пер­соналу і його ефективність;

d) заходи, пов’язані з вибуттям персоналу (працевлаштування, кон­суль­тування, фінансова підтримка);

- третій розділ є обгрунтуванням доцільності впровадження програми забезпечення трудовими ресурсами. Він містить розрахунок витрат, не­обхідних для реалізації заходів, перелічених у другому розділі. Оцінку ефективності програми можна здійснити шляхом порівняння встановле­них нормативів з витра­тами, передбаченими програмою. Наприклад, встановлений норматив витрат на наймання одного працівника порів­нюється з питомими витратами, передбаче­ними програмою. Для визна­чення витрат щодо наймання, передбачених прог­рамою, загальні витра­ти з наймання діляться на потребу в залученні додаткового персоналу. Загальна ефективність розробленої програми оцінюється в процесі її функціонування. Як критерії оцінки можна використовувати такі показ­ники: плинність кадрів, набраних за даною програмою, результативність праці персо­налу, найнятого в процесі реалізації програми, динаміка за­гальних показників ефективності роботи підприємства до і після впро­вадження програми та ін.

4.2. Кадровий контролінг і кадрове планування

Кадрове планування не може бути успішним без здійснення дієвого
кадро­вого контролю. Контроль як функція управління персоналом спрямо­ваний на кон­кретні завдання і є складовою частиною цілеспрямованого процесу прийняття кадрових рішень.

Найпершим завданням контролю є фіксація результатів кадрового плану­вання. Після зіставлення запланованого та отриманого результа­тів аналізуються відхилення і розробляються заходи щодо їх коригу­вання. Таким чином, кадровий контроль є заключним етапом процесу прийняття кадрових рішень.

Поряд із завдання інформаційної підтримки кадрового планування кадровий контроль у рамках загального організаційного контролю спрямований на опти­мізацію використання персоналу у підприємстві. Контроль надає інформацію для звітності та дозволяє документувати дотримання трудових і соціально-правових норм.

Необхідно диференціювати різні аспекти контролю у кадровій ро­боті. Контроль може стосуватися, з одного боку, самих кадрових про­цесів, а з іншого боку, їхніх результатів. Тому варто брати до уваги не тільки загальний процес прийняття кадрових рішень, але й процеси прийняття рішень у межах окремих кадрових підсистем (функцій), а також їхні результати.

Розгляд кадрового контролю з позиції виконання ним коригуваль­них функцій дозволяє виділити таке поняття, як «кадровий контролінг», що полягає у координації встановлення цілей, планування, конт­ролю та інформації.

До цілей кадрового контролінгу належать:

- забезпечення надійності та підвищення якості інформації про пер­сонал;

- підтримка кадрового планування;

- забезпечення координації в рамках функціональних підсистем системи управління персоналом;

- забезпечення взаємозв’язку системи управління персоналом з іншими функціональними підсистемами підприємства;

- підвищення гнучкості в управлінні персоналом за допомогою своєчасного виявлення недоліків і ризиків для кадрової роботи і т.д.

На практиці для наочності кадрового контролінгу використовуються деталізовані переліки завдань в розрізі окремих його функцій (табл. 4.2).

Таблиця 4.2.

Основні функції і завдання кадрового контролінгу

4.3. Види планування роботи з персоналом підприємства

Процес планування знаходить своє логічне завершення в плані. Пла­­ном називається офіційний документ, у якому відображаються прогнози розвитку підприємства і окремих сторін його діяльності (у даному випадку — персоналу) у майбутньому; проміжні і кінцеві завдання і цілі, що стоять перед ним і його окремими підрозділами у відповідній сфері; механізми координації поточної діяльності і розподілу ресурсів; стратегії на випадок надзвичайних обставин.

Існує три основних типи планів:

- плани-цілі - набір якісних і кількісних характеристик бажаного стану об’єкта управління і його окремих елементів у майбутньому, що, однак, ніколи не пов’язуються ні з конкретним способом дося­гнення, ні з необхідними для цього ресурсами. Плани-цілі викорис­товуються при великих термінах або при принциповій непередбачуваності конкретних подій у майбутньому, що обумовлює їхню невизначеність. У плануванні персоналу цей вид планів не має практичного значення;

- плани для повторюваних дій, що вказують їхні терміни, а також порядок здійснення в стандартних ситуаціях. У плануванні персоналу це можуть бути, наприклад, графіки роботи і схеми розста­влення працівників по робочих місцях при замінах;

- плани для неповторюваних дій, що складаються для ви­рішення специфіч­них проблем, які виникають у процесі розвитку і фу­нкціонування підприємства. Такі плани можуть мати на увазі програ­ми, наприклад, щодо поліпшення умов праці.

Залежно від тривалості планового періоду, цілей та умов плану­вання розрізняють три види планування: стратегічне (перспективне); тактичне (середньострокове); поточне (оперативне):

на стратегічному рівні визначають довгострокові, розраховані на 10—15 років, цілі підприємства, напрямки його розвитку, враховуючи загальну ситуацію на ринку праці, тенденції розвитку внутрішньої і зовнішньої торгівлі, концепції і напрямки розвитку народного госпо­дарства в цілому. До того ж визначаються трудові, фінансові, матеріа­льні ресурси, необхідні для досягнення цілей підприємства; обираєть­ся метод (стратегія) досягнення цих цілей. Оформлюють результати стратегічного планування у вигляді концепцій і програм розвитку, протоколів намірів;

на тактичному рівні загальні цілі конкретизуються на коротший період — 2-5 років, і відповідно до поставлених завдань залучаються необхідні ресурси. Строк у 2-5 років зумовлений тим, що він співвід­носиться із тривалістю проектування і освоєння нової техніки, техно­логії, реконструкції і техніч­ного переозброєння, вирішення масштаб­них завдань із соціального розвитку підприємства. Результати тактичного планування оформлюють, як правило, до­кументом економічного і соціального розвитку підприємства. Плани реалі­зації конкретних підприємницьких проектів на тактичному рівні (плани рекон­струкції, впровадження нових технологій, створення під­приємств і т.п.), які вимагають залучення до цих процесів інвестицій, розробляють у формі бізнес-планів.

на оперативному рівні вирішуються поточні завдання, які обумов­лені кон’юнктурою ринку, і, відповідно, плани розробляються у межах року. В річних планах завдання тактичного планування конкретизу­ються, уточню­ються на основі вивчення руху персоналу, потреб вироб­ництва. Планові розрахунки проводяться, як правило, у квартальному розрізі.

Безумовна вимога полягає в тому, що планування навіть найваж­ливіших завдань не повинно суперечити стратегічним і тактичним ці­лям підприємства.

Оперативний план роботи з персоналом — це комплекс взаємо­пов’язаних кадрових заходів, спрямованих на реалізацію конкретних ці­лей підприємства та кожного працівника окремо, що охоплює планування усіх видів робіт з персоналом і складається, як правило, на рік.

Структура типового оперативного плану роботи з персоналом під­приємства наведена на рис. 4.3.

Рис. 4.3. - Структура типового оперативного плану роботи

з персоналом підприємства.

Для розробки оперативного плану роботи з персоналом потрібно за допомогою спеціально розроблених анкет зібрати таку інформацію:

- відомості про постійний склад персоналу (прізвище, ім’я, по ба­тькові, місце проживання, вік, час вступу на роботу тощо);

- дані про структуру персоналу (кваліфікація, статевовікова структура, питома вага інвалідів, питома вага працівників, службовців, управлінців);

- плинність кадрів;

- втрати часу через простої, хвороби;

- дані про тривалість робочого дня (повністю чи частково зайняті, працю­ють в одну, декілька змін, у нічну зміну, тривалість відпустки);

- заробітна плата працівників і службовців (її структура, додатко­ва заробіт­на плата, надбавки, оплата за тарифами і вище тарифів).

Анкети складають так, щоб одержати основні дані для кадрового планування.

Інформація про персонал повинна відповідати таким вимогам:

§ простота: означає, що інформація повинна мати стільки даних, тільки тих і в тому обсязі, скільки потрібно в конкретному випадку;

§ наочність: дані повинні бути подані так, щоб можна було швид­ко визна­чити основні дані; для цього потрібно використовувати таб­лиці, графіки;

§ однозначність: дані повинні бути зрозумілими і мати однознач­не тлума­чення;

§ зіставлення: дані наводяться у зіставлених одиницях і застосо­вуються до тих об’єктів, де це можливо;

§ актуальність: дані мають бути оперативними, своєчасними;

§ наступність: дані про персонал, які наводяться за різний період, повинні розраховуватись за однією методикою.

У межах термінових планів з персоналу виділяють такі їх види:

1. План з питань комплектування та використання персоналу включає план руху персоналу, у межах якого вирішуються такі практичні завдання:

- орієнтація залучених працівників на зайняття тих чи інших по­сад або робочих місць;

- оволодіння знаннями тих спеціальностей і професій, до яких во­ни мають здібності;

- укомплектування вакансій кадрами потрібної кваліфікації, з урахуванням їх специфіки;

- створення системи професійного переміщення, яка враховує вік, стан здоров’я та інтелектуальні можливості особистості.

Внаслідок структурних змін, реорганізації виробництва або управ­ління може виникнути ситуація необхідності скорочення персоналу. Планування роботи з кадрами, що звільняються, ґрунтується на кла­сифікації видів звільнення. Крите­рієм класифікації є міра звільнення: за ініціативою працівника, за ініціативою роботодавця або адміністра­ції, у зв’язку з виходом на пенсію і т.д. Ставлення підприємства до працівників пенсійного віку є мірою рівня культури управління і циві­лізованості економічної системи держави.

2. План підготовки кадрів у зв’язку зі звільненням і переміщенням персоналу включає такі розділи:

- визначення кількості звільнених і рівня їх кваліфікації;

- встановлення часу, в межах якого буде проходити звільнення;

- виявлення кандидатур на переміщення в межах підрозділів або підпри­ємства;

- регламентація засобів матеріального стимулювання добровіль­ного або дострокового звільнення;

- визначення відповідальних за виконання запланованих заходів.

Для забезпечення потреб нового виробництва в план підготовки включають:

§ характеристику вимог до працівників;

§ розрахунок потреби у персоналі;

§ джерела задоволення тимчасової потреби в кадрах;

§ напрямки і форми підвищення кваліфікації;

§ величину потрібних витрат.

3. Планування ділової кар’єри, службово-професійного переміщен­ня — це складання планів горизонтального і вертикального перемі­щення працівників за системою посад або робочих місць, починаючи з моменту прийняття працівника і до його звільнення з роботи. Праців­ник повинен знати не тільки свої перспек­тиви на короткостроковий період і на перспективу, але й те, яких показників він повинен досягти, щоб розраховувати на просування по службі.

Планування продуктивності праці та заробітної плати.

5. План заходів з удосконалення структури зайнятості може вклю­чати такі програми:

- впровадження сучасних принципів і методів управління;

- зміни організаційної структури;

- освоєння нових технологій.

6. Планування витрат на персонал, куди включається:

- основна та додаткова заробітна плата;

- відрахування на соціальне страхування;

- витрати на відрядження та службові роз’їзди;

- витрати на професійний розвиток;

- придбання спецодягу і т.д.

Система планування роботи з персоналом повинна включати показники:

чисельність кадрів за категоріями і посадами;

питома вага працівників апарату управління у загальній чисель­ності працівників;

витрати на апарат управління;

кількість працівників, що повинні навчатися у різних навчаль­них закла­дах (зокрема, підготовка резерву кадрів управління);

кількість навчальних місць у системі підготовки і підвищення квалі­фі­кації кадрів;

рух кадрів різних категорій і професійних груп і т.д.

Це дозволяє по-справжньому комплексно охопити плануванням усі найважливіші ланки, проблеми і процеси роботи з кадрами. При цьому провідне місце в системі планування кадрової роботи має розробка планів потреби в кадрах і джерел її забезпечення.

У межах планів визначають поточну і довгострокову потребу в кадрах.

Поточна потреба — це потреба в кадрах на даний час, що пов’язана з рухом персоналу, звільненням за своїм бажанням, інвалід­ністю, відпустками з догляду за дитиною.

Довгострокова потреба — це потреба в персоналі на майбутні пе­ріоди. Ця потреба визначається даними прогнозу, який ґрунтується на аналізі структури кадрів, коефіцієнті плинності кадрів, розвитку під­приємства, зміні виробничої програми.

• ⇐ Назад
• 7
• 8
• 9
• 10
• 11
• 12
• 131415
• 16
• 17
• 18
• 19
• 20
• 21
• 22
• Далее ⇒