Принцип залучення непідготовлених або підготовлюваних пра­цівників.

Так, нерідко роботодавці відмовляються від економічних переваг і включають у нове поповнення непідготовлених або підготовлюваних працівників. Вони вважають, що навчити працювати легше, ніж перена­вчити. До того ж їх вибір пояснюється недовірою до підготовки персона­лу поза підприємством, що не формує у працівників навичок до змін, не­обхідних йому. Наприклад, деякі роботодавці упевнені, що в сучасній освіті занадто велика увага приділяється розвитку рахункових і аналітич­них здатностей на шкоду навчанню комунікативним навичкам. При де­монстрації претендентом наявної базової підготовки роботодавець має можливість виявити перспективи його професійного розвитку для того, щоб визначити розміри інвестицій у його навчання на робочому місці.

Аналіз змісту роботи — це процес систематичного і докладного дослідження змісту роботи.

Для того щоб відібрати відповідних працівників, потрібно деталь­но знати, які завдання вони будуть виконувати під час роботи і які ін­дивідуальні та суспільні характеристики цих робіт. Дану інформацію одержують за допомогою аналізу змісту робіт. Для аналізу змісту роботи використовують такі методи:

спостереження (використовують, якщо аналізуються рутинні роботи);

аналіз інформації, отриманої від безпосередніх виконавців і їх­ніх керівників (проте при такому дослідженні спостерігається сильний вплив суб’єктивних факторів, тому що на будь-якому посадовому рів­ні, як правило, перебільшують важливість своєї роботи);

метод прямого систематичного аналізу стану роботи (аналізу­ються: пункти відповідальності; робочі взаємини; вимоги, пропоновані роботою; умови праці; перевірка виконання роботи).

При цьому використовується перелік контрольних питань:

1) метод ключових слів (що робиться? коли це робиться? чому це робиться? де це робиться? як це робиться?);

2) пункти відповідальності (відповідальність за підлеглих; відповідаль­ність за устаткування, матеріали, інструменти; фінансова відповідальність);

3) робочі взаємини (взаємини з вищими працівниками, взаємини з колегами, взаємини з працівниками інших відділів, взаємини з громад­ськістю, клієнтами, взаємини з підлеглими);

4) вимоги, що пред’являються роботою (необхідний рівень проду­ктивності та результатів праці, необхідні навички і досвід, необхідні аналітичні здібності, необхідні фізичні дані і стан здоров’я, необхід­ний рівень мотивації і соціальні навички);

5) умови праці (фізичні умови і навколишнє середовище, соціальні умови і робочий колектив, економічні умови, включаючи питання оплати праці);

6) перевірка виконання роботи (перевірка роботи виконавцем, пе­ревірка роботи начальником).

На основі аналізу змісту роботи доцільно скласти посадову інструк­цію. У цьому документі коротко викладаються основні зав­дання, необхідні навички, відповідальність і повноваження виконавця.

Наступний етап залучення персоналу передбачає визначення вимог до кандидатів на вакантну посаду.

В процесі набору персоналу у підприємство доцільно враховувати, що очікування і вимоги є не тільки у роботодавця, але й у кандидата на посаду. Лише при максимальному зближенні цих очікувань можна розраховувати на наймання високоефективного і лояльного до підпри­ємства працівника. Саме тому при визначенні вимог до кандидатів ва­жливо пам’ятати, що вони повинні бути реалістичними. При надмір­ному завищенні вимог можна взагалі не знайти жодного кандидата або одержати працівника зі свідомо завищеними вимогами.

На підставі попереднього аналізу необхідно якомога точніше визначити на­вички, знання, кваліфікацію і якості, що знадобляться при виконанні даної роботи, а також практичний досвід і риси характеру кандидата на вакант­ну посаду. При цьому необхідно визначити як максимум, так і мінімум вимог, яким повинен відповідати претендент. До того ж претендент пови­нен вписуватися в існуючу корпоративну культуру підприємства.

Під час визначення кваліфікаційних вимог важливо бути точним, по­трібно ретельно обирати слова та уникати таких узагальнень, як «гар­на зовнішність», «рівень освіти вище за середній» і т.д. Як правило, при описі вимог до кандидата застосовують такий на­бір характеристик:

§ Фізичні дані: ріст; здоров’я; еталон зовнішності, необхідний для успіш­ної діяльності; мовні характеристики кандидата; вікові обмеження; стать.

§ Кваліфікація: освіта (рівень); необхідна професійна підготовка; необхідна кваліфікація; досвід попередньої роботи (рівень, тривалість роботи на посадах) та її види (наприклад, технічна, управлінська); інші необхідні навички і знання.

§ Інтелект: потрібен певний рівень розумових здібностей, інтелекту.

§ Здатності (необхідні для того, щоб оптимально виконувати ро­боту): технічні, спритність рук, вербальні, математичні, уміння спілку­ватися, аналітичні навички, художні, креативність.

§ Інтереси: вирішення інтелектуальних проблем, практич­ні/конструктивні інтереси, суспільні, художні.

§ Характер: для успіху претендентам потрібні певні риси характеру, вони повинні вміти: працювати з іншими людьми, впливати на інших лю­дей, покладатися на себе, одержувати задоволення від напруженої роботи.

§ Мотивація: гроші, безпека, престиж, належність до підприємст­ва, влада, майстерність, вирішення проблем.

§ Умови (які вимагає дана робота): проживання у певному районі, можливості поїздок, здатність довго працювати, певний сімейний стан.

Під час розробки вимог до змісту роботи доцільно застосовувати професіограму — це опис і обгрунтування системи вимог, що вису­ваються певною діяльністю, спеціальністю або професією до людини.

Професіограма включає відомості, які:

— характеризують саму професійну діяльність (психологічна професіограма);

— описують вимоги до людини, що включена до цієї діяльності, до її психіки як перелік професійно необхідних якостей (психограма).

У професіограмі відображаються взаємозв’язки між необхідними для ефективної трудової діяльності якостями, а також ступінь їх стійкості, за­значаються можливості формування кожної з них у процесі професійного навчання або безпосередньо на робочому місці, а також нормативні показ­ники професійної придатності кандидата на вакантну посаду.

Під час складання психологічної професіограми застосовується та­ка схема:

- техніко-економічний опис (обладнання, норми, технологія, опла­та праці і т.п.);

- характеристика організації та умов праці на робочому місці;

- аналіз документації з плинності кадрів, даних про можливі неща­сні випадки;

- детальний опис трудової діяльності працівника;

- опис вимог до загальної і спеціальної підготовки, що необхідна для виконання даної трудової діяльності.

Психограма висвітлює такі вимоги до працівника:

освітні;

демографічні;

медико-біологічні;

психофізіологічні;

психологічні.

Перераховані вимоги повинні періодично уточнюватись у зв’язку зі зміною умов діяльності підприємства. Цей розділ складається на ос­нові спостережень, опитувань, анкетування, аналізу документації.

Важливим етапом процесу залучення персоналу є прийняття рі­шення щодо мотивації і перспектив кар’єрного зростання майбутніх працівників. Так, кандидата доцільно поінформувати не тільки про вимоги роботодавця до його кваліфікації, досвіду і особистісних якостей, але й про умови майбутньої роботи, включаючи її оплату, корпоративну культуру, кар’єрне зростання та ін.

На наступному етапі процесу залучення персоналу — вибір джерел набору персоналу — необхідно знайти людину, що буде задовольняти визначені на попередніх етапах вимоги.

Підприємство може вести пошук персоналу на ринку робочої сили двома способами: власними силами і залучаючи спеціалізовані фірми. При визначенні оптимального способу пошуку персоналу необхідно враховувати два фактори:

1) розмір фінансових коштів, виділених на залучення персоналу;

2) категорія необхідного фахівця.

Виділяють такі джерела набору персоналу:

a) внутрішні (у межах підприємства);

b) зовнішні (за межами підприємства).

Переваги і недоліки внутрішніх і зовнішніх джерел набору персо­налу наведені на рис. 5.2.

Рис. 5.2. - Переваги і недоліки внутрішніх і зовнішніх джерел набору персоналу.

Серед внутрішніх джерел набору персоналу можна виділити:

Ú працівників підприємства;

Ú друзів, знайомих і родичів працівників підприємства;

Ú колишніх працівників підприємства;

Ú колишніх кандидатів на вакантні посади.

До зовнішніх джерел набору персоналу у підприємство належать:

засоби масової інформації (оголошення в газетах, журналах, на радіо і телебаченні);

оголошення в Інтернеті;

передавання вербувальної інформації працівниками підприємст­ва (метод «з вуст до вуст»);

освітні організації (прямі контакти із школами, вищими навчаль­ними закладами і т.д.);

професійні клуби та асоціації;

агенти-розповсюджувачі (оголошення на рекламних дошках і т.п.);

переманювання працівників, послуги вербувальників, «мислив­ців за головами» (head-hunting);

біржі праці та кадрові агентства;

рекрутингові агентства.

поширення рекламних матеріалів на місці вербування (через тор­говельну мережу; постійних клієнтів; на ярмарках, презентаціях, семі­нарах та інших заходах).

Друковані ЗМІ. В процесі залучення менеджерів нижнього рівня управління, обслуговуючого персоналу, рекламних і торгових агентів найкраще скористатися спеціалізованими виданнями («Робота для Вас», «Робота сьогодні» і т.д.).

Для залучення висококваліфікованих фахівців і менеджерів серед­нього рівня управління в останні роки все більш популярними стають спеціальні розділи у газетах, журналах («Капітал», «Кар’єра», «Бізнес» і т.д.). При цьому доцільно керуватися правилом: чим менш кваліфікова­ного фахівця вам потрібно найняти, тим у більш дешеві видання треба звертатися.

Залучення менеджерів вищого рівня управління є найбільш склад­ною процедурою, що потребує значних витрат. Як правило, він здійс­нюється по особистих каналах або через спеціалізовані рекрутингові агентства. Звертання до масових друкованих видань вважається мало­ефективним.

Радіо. Такі масові радіостанції, як «Україна» та ін. поміщають рек­ламу про різні вакансії. Однак інформація про наймання менеджерів вищого і середнього рівня управління не знайде потрібну аудиторію, адже ці люди слухають інші радіостанції, переважно в автомобілі. Проте заявки на представників робітничих спеціальностей (монтажни­ків, будівельників) доцільно розміщувати на масових радіостанціях.

Телебачення. Доцільно враховувати, що рекламний час на телебаченні коштує надзвичайно дорого. Варто звернути увагу на оголошення по кабельному телебаченню, але треба враховувати локальне охоплення аудиторії і час виходу в ефір. Найбільший ефект від розміщення ого­лошення про вакантну посаду на телебаченні досягається при підборі малокваліфікованого персоналу.

Одним із найбільш перспективних каналів пошуку фахівців техні­чного профілю, а також менеджерів середньої ланки є Інтернет.

Переваги неформальних каналів є безперечними — практично ну­льові витрати. Недоліки теж очевидні — невеликий вибір фахівців по­трібної кваліфікації і можливий психологічний дискомфорт у випадку конфлікту з родичем (чи іншим), прийнятим на роботу.

Освітні організації. У багатьох випадках підприємству цілком може підійти випускник профільного вищого навчального закладу з мінімаль­ним досвідом роботи зі спеціальності або навіть зовсім без нього. Однак не в усіх вищих навчальних закладах створені підрозділи, що кваліфіко­вано займаються працевлаштуванням своїх випускників і студентів. Результативним є неформальне спілкування з працівниками навча­льної частини або деканату: можна підібрати 2—3 кандидатури прак­тично безкоштовно.

Відвідавши професійні клуби та асоціації (Кадрові клуби, Асоціа­цію юристів, Колегію аудиторів і т.д.), можна налагодити дуже корис­ні контакти.

Агенти-розповсюджувачі. Цей спосіб дуже ефективний для залу­чення малокваліфікованого персоналу. Наймасовішим буде охоплення населення через мережу агентів. Агенти-розповсюджувачі можуть за­пропонувати інформацію про підприємство на вакантні місця усім ба­жаючим, розмістити її на дошках оголошень і т.д. Порівняно дешево та ефективно діють оголошення в транспорті. Разом з тим, не варто надмірно застосовувати цей спосіб — можна завдати шкоди іміджу підприємства, якщо контроль за роботою агентів виявиться недостатнім.

Переманювання працівників. Для того, щоб твердо знати, якого саме працівника сторонньої (часто конкуруючої) організації має бути перевер­бовано, необхідно провести тривалу підготовчу роботу. Нерідко факт прямого переманювання стає явним і можуть виникнути серйозні непри­ємності, наслідки яких важко усунути. Набагато дешевше звернутися в спеціалізоване кадрове агентство, що — серед інших — може запропону­вати і послуги щодо переманювання конкретного фахівця.

Так, один з методів пошуку, що починають використовувати пра­цівники вітчизняних кадрових агентств, — це метод прямого пошуку хедхантинг (head hunting) — виявлення потенційних кандидатів, пря­мий вихід на них, оцінка, подання найбільш підходящих кандидатів замовникові. Цей метод особливо ефективний під час пошуку висококласних фахів­ців, яких немає на вільному ринку праці. Метод досить трудомісткий і вимагає гарного знання спеціальних технологій, тому його доцільно застосовувати тільки тоді, коли йде пошук рідких фахівців або керів­ників вищого рівня управління. При цьому бажано, щоб умови, які пропонує агентство, були краще середньоринкових.

Метод прямого пошуку є дуже ефективним. Він може істотно підвищити ефективність роботи підприємства за рахунок залучення дійсно сильного фахівця. Однак тут є і небезпека: якщо ви змогли переманити від конкурентів, то хтось інший зможе зробити те саме стосовно вас. Тому дуже важливо звертати увагу на мотивацію тих, кого ви переманили. Якщо мотивація пов’язана з перспективами кар’єрного зростання, змістовною стороною роботи, то ви знайшли фахівця правильно. Якщо претендента зацікавила тільки висока за­робітна плата, то доцільно поміркувати, чи варто брати на роботу людину із сумнівною мотивацією.

Роботодавцеві самому прямо займатися цим не варто з таких причин:

- можна не сподобатися один одному за короткий час переговорів без відповідної підготовки обох сторін. А негативне враження випра­вити практично неможливо;

- найчастіше переманюють фахівців у конкурентів. Але велика ймовірність того, що кандидат відмовиться переходити до підприємст­ва, з яким він постійно конкурував;

- на професійному ринку пряме переманювання персоналу не ві­тається. Подібна інформація швидко стає широковідомою. Це може викликати посилення конкурентної боротьби на ринку;

- кандидат повинен побоюватися провокації з боку конкурентів: після звільнення зі своєї роботи конкурент-роботодавець може відмо­витися взяти його або візьме на меншу посаду і зарплату. Такі прийо­ми боротьби з конкурентами реально існують.

Тому найбільш ефективно вдатися до послуг професіонала — по­середника-хедхантера. Такі фахівці є у складі кадрових агентств.

Для роботодавців звертання до послуг бірж праці та агентств із працевлаштування є цікавим, тому що у звичайного агентства такого типу послуги безкоштовні — гроші, як правило, беруться зі здобувачів. До недоліків даного способу потрібно віднести занадто вузький вибір кандидатів і високу ймовірність того, що агентство буде пред­ставляти в першу чергу інтереси кандидата.

Найбільш ефективний спосіб підбору персоналу (за співвідношен­ням часу підбору, якості фахівця і вартості послуг) — за допомогою рекрутингових агентств. Головна перевага співпраці з рекрутерами полягає в тому, що останні підбирають не просто кваліфікованих, але і психологічно сумісних, інте­лектуально розвинутих, прогресивно мислячих кандидатів, тобто фахів­ців, що практично цілком відповідають усім вимогам замовника.

Ще одна безсумнівна перевага агентств — широта охоплення потен­ційних здобувачів. Відділ кадрів часто вибирає серед людей, що зверну­лися за оголошенням (усіх тих, для кого пошук роботи є актуальним саме в даний момент), а їхнє коло може виявитися дуже вузьким. У солідного рекрутингового агентства є розгалужена база даних щодо фахівців потрі­бного профілю, кількість яких у сотні разів перевищує кількість кандида­тур, знайдених роботодавцями самостійно. При цьому треба враховувати, що в базу попадають тільки відповідні фахівці, що пройшли багатоетапний добір (інтерв’ю, професійно-психологічні тести і т.д.). Перевага є очевидною: замість одного-двох кандидатів можна одержати на вибір 3—5 практично рівноцінних висококласних фахівців.

До того ж рекрутингове агентство заощадить багато часу кадровій службі та адміністрації підприємства, відсіваючи усіх непотрібних, ви­падкових і слабких кандидатів. Використовуючи свою базу даних і ді­лові контакти, рекрутер може знайти потрібного фахівця за день-два. При цьому не тільки знайти, але й організувати зустріч з роботодав­цем, допомогти у звільненні і прийомі на роботу, залагодити інші дрі­бні формальності.

Якщо підприємству потрібен фахівець з конкуруючої організації, найбільш ефективний шлях, як вказувалося вище, — звернутися в рек­рутингове агентство. Серйозне агентство, що практикує head-hunting, володіє докладною інформацією про усіх фахівців, що входять в еліту своєї сфери бізнесу, має багатий досвід роботи, великі зв’язки і має у своєму розпорядженні висококласних професіо­налів щодо переманю­вання фахівців.

Під час роботи з рекрутинговими агентствами необхідно враховувати такі фактори:

вартість послуг;

особливості роботи (система оплати, терміни виконання замов­лення, гарантія);

тривалість роботи агентства на ринку;

репутація агентства.

Середня вартість послуг таких агентств — 20% річного фонду оплати праці фахівця, що підбирається, або два його місячних оклади. Існують агентства, що працюють за один оклад, але якість їхньої робо­ти, як правило, є невисокою (з ними можна рекомендувати співпрацю­вати під час підбору малокваліфікованого персоналу, пошуками якого не займається більшість солідних агентств). Інші фірми (великі іноземні компанії або агентства, що здійснюють пошук мене­джерів вищої ланки) оцінюють свої послуги в 40—50% річного окла­ду працівника.

Виплата гонорару може здійснюватися поетапно та одноразово. Поетапна виплата поділяється на кілька видів. Солідні фірми беруть 20—50% гонорару під час укладання контракту, а іншу частину — після оформлення знайденого фахівця на роботу. У випадку дострокового розірвання контракту частина гонорару залишається в агентства як не­устойка. Деякі фірми беруть частину гонорару після виходу фахівця на роботу, а решту — після успішного проходження новим працівником терміну випробування.

Одноразова оплата також може здійснюватися таким чином: уся сума гонорару виплачується після виходу фахівця (найбільш розпо­всюджена форма оплати) на роботу; весь гонорар виплачується агент­ству після певного терміну, зафіксованого в контракті (найчастіше — терміну випробування).

Середній термін виконання замовлення рекрутинговим агентством — 2-3 тижня. Але він може значно змінюватися — від одного дня до декількох місяців залежно від терміновості та складності, що впливає на вартість послуг. Гарантія у даному випадку — час, протягом якого агентство зобов’язується безкоштовно замінити фахівця у випадку йо­го дострокового звільнення на рівноцінного, — складає від місяця до року (найчастіше три місяці).

Рекламні оголошення про наймання працівників стосовно перелі­чених вище способів добору необхідних фахівців можуть або допов­нювати їх, або бути основним джерелом наймання. Мета такого оголошення — одержати ефективний результат з мі­німально можливими витратами. Рекламне оголошення про наймання працівників повинно містити інформацію про:

- ключові елементи роботи;

- необхідну кваліфікацію;

- місцезнаходження підприємства;

- рівні підпорядкування (кому підкоряється претендент);

- передбачувану заробітну плату (ця інформація, як правило, вдві­чі підвищує шанси на успіх).

Під час складання і перевірки оголошення про прийом на роботу доцільно подбати про те, щоб воно створювало найкращий імідж підприємству. Його необхідно сприймати як захід «паблік рилейшнз», не забуваючи, однак, про те, що це оголошення про набір персоналу. Добре оформ­лене оголошення з ретельно виділеним текстом може підвищити в очах громадськості репутацію підприємства, невдале — може «підмо­чити» цю репутацію.

Виділяються деякі закономірності. Наприклад, оголошення в газе­тах майже однаково ефективні для запрошення працівників як із про­фесійно-технічною, так і з управлінською орієнтацією. Приватні агент­ства з наймання найбільш ефективні для набору працівників управ­лінської, професійно-технічної і торговельної сфер. Випадкові канди­дати, що зайшли до підприємства, — гарне джерело робочої сили для заводів, підприємств побутового обслуговування, сфери канцелярської діяльності і т.д.

Оголошення повинно: формувати імідж підприємства, не містити дискримінаційних моментів, бути помітним, цікавим, коротким, ви­значеним, правдивим, законним, добре написаним, стимулювати під­ходящих людей до подання заяв, перешкоджати поданню їх небажа­ними людьми.

Таким чином, в практиці формування подібних оголошень не по­винно бути ознак, що суперечать законодавству і здоровому глузду, наприклад, великої кількості обмежень, що зустрічаються безпосеред­ньо в прямому тексті оголошень (до 30 років, тільки чоловік та ін.), або переліку тих якостей кандидата, що згодом не будуть пред’являтися самою посадою.

Коли керівник розуміє значення іміджу підприємства для створен­ня його привабливого образу або вакансії, застосовується особливий вид реклами — паблісіті (безкоштовна або платна, але не за реклам­ними розцінками, стаття про підприємство і про переваги роботи у ньому, що підготовлена керівництвом або службою персоналу).

Необхідно ретельно аналізувати кількість і склад осіб, що зверну­лися за оголошенням до підприємства. Якщо претендентів мало або зовсім немає, потрібно давати повторне оголошення або знижувати вимоги до кандидатів.

Відбір персоналу

Процедура відбору персоналу передбачає етапи, подані на рис. 5.3.

Рис. 5.3. – Процедура відбору персоналу.

Попередній відбір претендентів, основна мета якого — зни­зити витрати щодо наймання за рахунок скорочення кількості претенден­тів, які підлягають оцінці. Первинний відбір здійснюється за формально встановленими мінімальними вимогами, що пред’являються підприємст­вом і вакантним робочим місцем до потенційного працівника. Мінімальні вимоги визначаються для кожної конкретної посади згідно зі специфікою виконуваних функцій. Такими вимогами можуть бути: досвід, освіта, ква­ліфікація (наприклад, наявність прав на водіння автотранспортом), навич­ки (володіння ПК і уміння працювати з певними програмами), вік. Попе­редній відбір здійснюється менеджером з персоналу на основі аналізу резюме, представленого претендентом. Резюме – це спосіб інформування роботодавця про най­більш важливі характеристики претендента на одержання робочого мі­сця в даному підприємстві.Грамотно складене резюме — одна зі складових можливого успіху при пошуку роботи. Його мета — привернути увагу, зацікавити робото­давця кандидатурою, представленою в резюме, і спонукати запросити претендента до участі в наступному відборі. Тому воно повинно містити інформацію про придатність претендента до пропонованої роботи.

Залежно від стажу, досвіду роботи, кваліфікації претендента виді­ляють такі види резюме:

- хронологічне (послідовно наводиться інформація про претенден­та, починаючи з останніх подій у професійній діяльності);

- функціональне (складається претендентами, які мають досвід роботи в ряді підприємств, що спеціалізуються у певних сферах діяль­ності; у ньому наводиться послідовна характеристика кваліфікаційно­го розвитку за кожним із напрямків кар’єрного зростання);

- професійне (робиться акцент на професійних досягненнях пре­тендента у певній сфері діяльності, важливих для успішної роботи на вакантній посаді в даному підприємстві).

На практиці найчастіше використовується комбінація перелічених типів.

Резюме, як правило, включає:

1) Особисті відомості.

2) Мету (доцільно конкретно вказати, яку мету має претендент, направ­ля­ючи резюме в дане підприємство, наприклад, одержання певної по­сади).

3) Дані про освіту.

4) Дані про професійну діяльність (опис досвіду роботи наводиться у зворотному хронологічному порядку в розрізі посад; увагу варто зосе­редити на набутих досвіді, уміннях і навичках).

5) Сферу професійних інтересів (доцільно вказувати лише ті з них, що сприяють зростанню кваліфікації в напрямку діяльності, пов’яза­ному із функціональною специфікою вакантної посади).

За наявності великої кількості претендентів використовується комп’ютерна обробка представлених резюме. Вона заснована на їх­ньому ранжуванні залежно від кількості ключових слів (професійних термінів, назв підприємств, навчальних закладів, посад, стажу і досві­ду роботи і т.д.). Під час вивчення резюме варто звернути увагу на куль­туру письма, стиль викладу.

Якщо резюме відсутнє, попередній відбір проводиться на стадії аналізу первинної анкети, що заповнюється претендентом в момент першого відвідування підприємства. Окрім відомостей, що містяться в резюме, анкета може включати додаткові відомості, що представляють інтерес для підприємства. Анкета розробляється кадровою службою з урахуванням специфіки певних посад. Вона має стандартну форму і містить біографічні відомості про претендента, його освіту, стаж і до­свід роботи.

На основі інформації, що міститься у первинній анкеті, здійсню­ється знайомство з кандидатом на посаду і відсіювання претендентів, що не відповідають вимогам за формальними характеристиками. З урахуванням відомостей, наведених у анкетах, здійснюється підготов­ка до проведення первинної співбесіди.

Проведення первинної співбесіди — наступна стадія відбору персоналу. Первинна співбесіда проводиться спеціалістом відділу кадрів. Його мета — більш детальне знайомство з претендентом, що дозволяє ви­значити його придатність до виконання майбутньої роботи. У процесі співбесіди претендент повинен одержати також інформацію про під­приємство і майбутню діяльність, що визначить ступінь його зацікав­леності в пропонованій роботі. На цей аспект первинної співбесіди спеціалісти відділу кадрів звертають, як правило, значно менше уваги. Разом з тим, одержання працівником найбільш повної інформації про характер майбутньої діяльності є важливим фактором зниження май­бутньої плинності кадрів. Попередня співбесіда є також засобом рек­лами, що інформує про імідж підприємства. Усе це варто враховувати під час підготовки до проведення попередньої співбесіди.

Головне завдання менеджера, що проводить інтерв’ю, — одержан­ня та аналіз інформації. Тому в кожному інтерв’ю необхідно прагнути до удосконалення: техніки формулювання питань для одержання максимального обсягу необхідної інформації; критеріїв оцінки отриманої інформації і визначення її значення для прийняття рішення.

Основною метою відбіркової співбесіди (інтерв’ю) є одержання відповіді на питання: чи зацікавлений претендент у даній роботі і чи здатний він її виконувати? В процесі відбіркової співбесіди повинні бути отримані відповіді на питання:

- чи зможе кандидат виконувати дану роботу?

- чи буде він її виконувати?

- чи підійде кандидат для даної роботи (чи буде він найкращим)?

Багато підприємств використовують стандартну схему проведення інтерв’ю, в основі якої лежить типова форма, що містить фіксований набір питань до кандидата. Але варто враховувати, що на різні посадо­ві позиції може знадобитися розробка нових стандартних форм з ура­хуванням вимог до посади (наприклад, інтерв’ю при відборі продавця буде значно відрізнятися від інтерв’ю при відборі директора магазина або комерційного директора торговельного підприємства).

Інтерв’ю не повинно створювати у кандидата враження, що його опитують за заздалегідь підготовленою анкетою. Кандидата доцільно за­охочувати, щоб він більше розповідав про себе, про свій досвід, знан­ня, ставив питання і пропонував свої ідеї. В процесі відбіркової співбесіди необхідно одержати інформацію за такими блоками:

1. Життєвий шлях, автобіографічні дані. Особливу увагу необхідно приділити «білим плямам» — періодам часу, коли кандидат з певних причин не навчався або не працював, по­рівнюючи викладене у резюме (анкеті) із записами в трудовій книжці та документами про освіту.

2. Загальноосвітній рівень. Визначається: базова освіта, конкретний навчальний заклад, факу­льтет, напрям підготовки. Важливо визначити ставлення до навчання, ступінь теоретичної підготовки кандидата, тому доцільно вивчити його да­ні про підвищення кваліфікації або одержання інших видів освіти, су­міжних спеціальностей, проходження курсів і т.п. В даний час курси підвищення кваліфікації можуть тривати від декількох днів до декіль­кох місяців, тому тривалість перепідготовки може відігравати значну роль при визначенні кваліфікації кандидата.

3. Практичний досвід. Визначається: час і місце роботи на конкретних посадах, зміст ви­конуваної роботи, функції і обов’язки, можливості виконання інших видів робіт, не передбачених посадовими обов’язками, можливості сполучення професій, спеціальні навички, загальні навички, досвід ор­ганізаторської роботи або роботи на управлінських посадах. Перехо­дячи до обговорення конкретної вакансії, варто поцікавитися у канди­дата, як він розуміє зміст майбутньої роботи, чого чекає від підприємства, яке буде потрібно навчання для ефективного виконання обов’язків, хто може охарактеризувати його як фахівця, з’ясувати мо­жливість одержання рекомендацій.

4. Характеристика останнього місця роботи. Бажано одержати інформацію про: підприємство, у якому працює або працював кандидат, сферу його діяльності, обсяги виконуваних робіт, місце і посаду даного працівника в структурі підприємства, рів­ні відповідальності, умови організації трудової діяльності, рівень уста­ткування робочих місць. Також необхідно з’ясувати причини пошуку нової роботи, позитивні та негативні сторони попередньої діяльності канди­дата, встановити період повідомлення про припинення трудових від­носин, можливий час початку роботи у підприємстві.

6. Одержувана винагорода. Для того, щоб більш точно визначити оплату роботи для кандидата, необхідно точно з’ясувати систему оплати на попередньому місці ро­боти, додаткові умови і пільги, які мав кандидат, розмір оплати за мі­сяць і його очікування, пов’язані з матеріальною винагородою на но­вому місці роботи, рівень добробуту родини.

7. Індивідуальні характеристики. Оскільки ви наймаєте не тільки фахівця, але сподіваєтеся одержати ло­яльну до підприємства, морально стійку людину, необхідно з’ясувати його сімейний стан, цивільний статус, його захоплення. Особливу увагу треба приділити поведінковим реакціям кандидата під час інтерв’ю, спробувати сформулювати для себе припущення про його звичайну поведінку в робо­чому середовищі, інтелектуальні здібності, особистісні якості та властивості характеру, моральні характеристики, спробувати з’ясувати, як він «впи­шеться» у діючий колектив, рівень конфліктності, працездатності.

Деякі питання належать до фактичних даних і їх легко перевірити: наприклад, зовнішній вигляд, попередня робота, кваліфікація. Але ін­ші неможливо з’ясувати прямо. Так, неможливо ставити питання: «Ви розумні?», «Продемонструйте мені Ваші здібності» і т.п. Дану інфор­мацію доцільно отримувати непрямим шляхом і підводити до відповідних висновків. Наприклад, про інтелект людини можна судити по таких непрямих ознаках, як: загальний світогляд, поведінка під час співбесі­ди, інтереси і т.д.

В процесі відбіркової співбесіди необхідно також з’ясувати, чи буде канди­дат виконувати запропоновану роботу і чи буде він якнайкраще відпові­дати вимогам, що ставляться до даної роботи. Тому необхідно зібрати ін­формацію про те, що являє собою претендент. При цьому не варто ігно­рувати такі важливі сфери людського життя, як заняття у вільний час і в роки навчання. Ретельне опитування кандидата під час інтерв’ю про те, як він проводить свій вільний час, допоможе здобути потрібне уявлення про нього. Чи товариський він? Чи енергійний? Чи можуть зовнішні інтереси (хобі) перешкодити роботі? З яким типом людей ця людина може ладити і чи є працівники вашого підприємства саме такими людьми?

Якщо співбесіду проводять небагато фахівців, варто розподілити ро­лі між ними, тому що кожному повинна бути визначена конкретна «сфера діяльності» і кожен з них повинен утримуватися від своїх за­уважень і коментарів у ході співбесіди.

В ході відбіркової співбесіди 70% часу повинен говорити кандидат і 30% — інтерв’юер. Це вимагає від менеджера уміння формулювати питання.

Основні уміння, якими повинен володіти менеджер для проведення відбіркової співбесіди:

- уміння ставити питання;

- уміння контролювати хід співбесіди;

- уміння слухати (сприймати почуте, запам’ятовувати, аналізувати);

- уміння складати судження або приймати рішення.

Існують різноманітні прийоми, що з більшою ефективністю дозво­ляють «стежити» за процесом співбесіди. Звичайно, вони не є універ­сальними засобами, що гарантують успіх, але їх корисно застосовува­ти і випробовувати у практиці проведення співбесіди.

Для того, щоб кандидат сказав більше про те, про що його запиту­ють, ставлячи питання або закінчуючи репліку, доцільно:

§ дивитися співрозмовнику прямо в очі та усміхатися;

§ не переривати співрозмовника;

§ не робити довгих пауз;

§ ставити більш загальні питання;

§ займати активну позицію, розповідаючи про себе або вислов­люючи свою думку.

Одержання інформації від кандидатів на вакантну посаду може бу­ти організоване по-різному. Це залежить від того, який тип інтерв’ю при цьому використовується. Основною частиною співбесіди є інтерв’ювання претендента.

Залежно від цілей і завдань відбору можуть використовуватися такі типи інтерв’ю:

1) структуроване: під час його проведення використовується поперед­ньо визначений перелік питань. При цьому доцільно розробити спеці­альний бланк. Такий підхід до інтерв’ю не дає достатнього уявлення про кандидата, тому його доцільно використовувати під час відбору з ве­ликою кількістю претендентів, коли немає можливості виділити доста­тньо часу на проведення первинної співбесіди;

2) напівструктуроване: заздалегідь готуються тільки основні пи­тання, що забезпечують схематичність бесіди. Відповіді даються у ві­льній формі. Спеціаліст, що проводить інтерв’ю, може зосереджувати увагу на окремих питаннях, пропонуючи претендентові відповісти на них більш докладно. Проведення такого інтерв’ю вимагає спеціальної підготовки, заснованої на вивченні анкетних даних претендента;

3) неструктуроване: проводиться у вільній формі, передбачає лише попереднє визначення тем майбутньої бесіди. Цей підхід доцільно ви­користовувати тільки досвідченим інтерв’юерам, тому що вільний хід бесіди, що будується з урахуванням ситуації, може відхилитися від теми. У результаті мета попередньої співбесіди не буде досягнута.

4) інтерв’ю в емоційно напруженій ситуації (в умовах спеціально змодельованої стресової ситуації);

5) панельне: проводиться спеціально створеною комісією;

6) групове (інтерв’ю з групою кандидатів);

7) сам на сам.

Під час проведенні інтерв’ю з кандидатом доцільно використовувати основний набір тем. Письмова фіксація результатів бесіди з претендентом дозволяє структурувати отримані враження і співвіднес­ти їх із встановленими критеріями відбору.

Форма запису результатів інтерв’ю повинна містити:

- прізвище кандидата;

- прізвища працівників, що проводять інтерв’ю;

- дату і місце проведення інтерв’ю;

- назву посади, на яку відбирається кандидат;

- мету інтерв’ю;

- перелік тем для обговорення, що були передбачені в результаті вивчення резюме і стандартної форми «Інформація про кандидата», заповненої претендентом;

- зауваження за всіма заздалегідь передбаченими темами;

- тривалість інтерв’ю;

- оцінка відповідності кандидата даній посаді;

- примітки: фіксація особливостей поведінки кандидата в ході ін­терв’ю, можливість використання кандидата на інших видах роботи та ін.

Інтерв’ю є процесом міжособистісної взаємодії, тому треба мати на увазі, що в ході його завжди є небезпека помилок, властивих міжособистісному сприйняттю, зокрема:

помилка центральної тенденції: виникає тоді, коли велика час­тина кандидатів оцінюється середнім балом;

помилка поблажливості — більшість кандидатів одержує високі оцінки, що може призвести до прийому на роботу невідповідних пра­цівників;

помилка високої вимогливості — більшість кандидатів одержує низькі оцінки, що призводить до відсіювання потенційно придатних до роботи кандидатів;

ефект ореолу: виникає тоді, коли інтерв’юер оцінює кандидата як гарного чи поганого, орієнтуючись на якусь одну характеристику, яка в його очах переважує всі інші;

помилка контрасту: виникає тоді, коли середній кандидат одер­жує високу оцінку, якщо він проходить інтерв’ю після декількох слаб­ких кандидатів, або низьку, якщо він йде після декількох сильних кан­дидатів;

стереотипізація — це тенденція порівнювати кандидата зі сте­реотипом «ідеального кандидата». Цей стереотип може сильно розріз­нятися у різних інтерв’юерів і мати дуже слабкий стосунок до реаль­них вимог роботи.

Наступний етап процесу відбору персоналу — оцінка претенден­та. Ціль оцінки претендента — виявлення його потенціалу, здат­ності адаптуватися до роботи в даному колективі. Так, відбір працівників у підприємстві здійснюється з числа претен­дентів на вакантну посаду за допомогою оцінки відповідних якостей кандидатів (табл. 5.2). При цьому варто звернути увагу на те, що перелік якостей, які оцінюються у кандидата, залежить від особливостей вакант­ної посади.

Щоб правильно визначити критерії відбору, доцільно ясно сформулю­вати якості працівника, необхідні для відповідного виду діяльності. Критерії варто формувати таким чином, щоб вони всебічно характери­зували працівника: досвід, здоров’я і особистісні характеристики. «Еталонні» рівні вимог за кожним критерієм розробляються, виходячи з характеристик вже працюючих у підприємстві працівників, які добре справляються зі своїми обов’язками.

У більшості підприємств відбирають працівників, оцінюючи їх за здобутою ними освітою. Однак ці характеристики повинні бути пов’язані з успіхами на попередньому місці роботі (навчання), а кри­терії освіченості повинні неодмінно узгоджуватися з вимогами вико­нуваної роботи. Роботодавець повинен вивчити тривалість і зміст осві­ти, її відповідність роботі, що пропонується.

Таблиця 5.2.

Якості працівників, що виявляються в процесі відбору

персоналу у підприємстві

Практичний досвід є найважливішим критерієм рівня кваліфіка­ції працівника. Тому більшість роботодавців віддають перевагу на­йманню працівників з досвідом. Одним із способів виміру досвіду роботи у підприємстві є встановлення виробничого стажу, що відо­бражає час, протягом якого людина працювала у даному підприєм­стві. Виробничий стаж вимірюється різними способами: загальним часом роботи у даному підприємстві, часом роботи на певній поса­ді тощо.

Існує багато видів робіт, що вимагають від виконавця певних фізи­чних якостей (сила, здоров’я і т.ін.) З цією метою варто виявляти фізи­чні та медичні характеристики працівників, що мають гарне здоров’я, і використовувати ці дані як критерії, але тільки тоді, коли усі або біль­шість працівників їм відповідають.

Однією з найважливіших особистісних характеристик працівника є його соціальний статус. Вважається, що сімейний працівник здатний на більш високоякісну роботу, ніж холостяк. Іншою важливою особис­тістю характеристикою претендента є його вік. Критерій відбору працівників, заснований на віці, повинен бути ретельно вивчений і об­грунтований. Так, занадто молоді та старі за віком працівники повинні підлягати ретельному відбору.

У процесі відбору працівників на вакантні посади можуть застосо­вуватися такі документи: кваліфікаційні карти; карти компетенції; професіограми, психограми:

- за допомогою кваліфікаційної карти можна здійснити структуровану оцінку кандидатів на вакантну посаду (за кожною характери­стикою) і порівняти кандидатів між собою. Проте зазначений метод регламентації посадових обов’язків працівників має такі недоліки: зо­середження на технічних, формальних характеристиках кандидата; відсутність урахування індивідуальних характеристик та потенціалу професійного розвитку працівника;

- карта компетенції (портрет ідеального працівника підприємства) дозволяє подолати вказані недоліки кваліфікаційної карти і полегшує роботу фахівців служби управління персоналом у процесі відбору працівників у підприємстві. До розробки карти компетенції доцільно залучати професійного консультанта або працівника служби управління персоналом, який пройшов спеціальне навчання.

Під час оцінювання кандидата на вакантну посаду карта компетен­ції використовується як кваліфікаційна карта — компетенція претен­дента порівнюється з компетенцією ідеального працівника. Важливим доповненням карти є опис компетенції, тобто детальна характеристика кожної якості ідеального працівника підприємства.

Оцінку претендентів доцільно проводити відповідно до попередньо розробленої програми. Вона включає опис моделі, методів і процедури оцінки.

Методи оцінки – це спосіб збору інформації про відпо­відність претендента вимогам, що пропонуються до посадової особи, здатності реалізувати встановлені повноваження, виконати певні обов’язки, а також спосіб оцінки потенціалу претендента, його якос­тей, зафіксованих у моделі оцінки.

Під час прийняття рішення про застосування методів при відборі кандидатів необхідна їх попередня перевірка на валідність та на­дійність.

Валідність методів, що використовуються під час відбору, означає, що застосовувані методи дійсно дають можливість оцінити наявність у кандидатів якостей, що відповідають вимогам посади та підприємства, і дозволяють досягти найкращих результатів під час прийняття рішення про прийом на роботу. Перевірити валідність методу можна за допо­могою експертних оцінок, за допомогою зіставлення отриманих з його допомогою результатів з результатами, що були отримані під час викори­стання інших методів.

Надійність методів відбору означає, що вони дозволяють одер­жувати стійкі результати, вільні від випадкових помилок. Перевір­ку методу на надійність можна здійснити, повторно оцінюючи тих самих кандидатів, використовуючи різні варіанти того самого ме­тоду, використовуючи статистичні методи.

Найбільш розповсюдженими методами оцінки кандидатів на вакантну посаду є:

тестування;

відбіркові іспити;

оцінні іспити;

групові методи відбору (групові дискусії, ділові ігри, вправи на вирішення проблем і аналіз конкретних ситуацій, рольові ігри);

співбесіди.

Необхідність використання комплексу різних методів під час відбору пов’язана з тим, що жоден із пропонованих методів окремо не дає ви­черпної інформації, на підставі якої можна було б прийняти правильне рішення про прийом на роботу. Тільки доповнюючи результати, отри­мані за допомогою одного методу, даними, зібраними за допомогою інших методів, можна розраховувати на те, що відібрані працівники будуть максимально відповідати встановленим критеріям відбору і ціл­ком задовольнять підприємство.

Тести загальних здібностей у даний час одержали найширше за­стосування в різних сферах людської життєдіяльності: за допомогою тестів здійснюють відбір на промислові підприємства, у державні установи, у комерційні організації і т.д.

При оцінці кандидатів використовують тести для одновимірного і багатофакторного дослідження здібностей. Багатофакторні методи являють собою набір тестів, що дають оцін­ку здібностей кандидатів за рядом показників, потенційно пов’язаних з роботою за наявною вакансією. Однак, що багатофакторні методи оцінюють далеко не усі здібності, що потрібні для гарного виконання роботи. У кожному випадку аналіз повинен виявляти не тільки явні, але і не­явні аспекти робочої ситуації, що повинні братися до уваги в процесі тестування.

Види тестів, що застосовуються в процесі відбору персоналу, наведено у табл. 5.3.

Останнім часом до тестів ставляться досить обережно, і їх викори­стання для цілей професійного відбору викликає часто серйозну кри­тику, оскільки в ряді випадків вони не виконують основної функції — прогноз рівня майбутньої професійної успішності кандидата. Проте тести ефективно вирішують завдання відсіювання в процесі відбору. Під час використання тестів у процесі відбору мова повинна йти не про те, щоб за їх допомогою відібрати кращих працівників, а про те, щоб від­сіяти тих, хто не відповідає мінімальним вимогам посади.

Таблиця 5.3.

Види тестів, що застосовуються в процесі відбору персоналу

Імітаційні тести. Тести, що імітують певний вид професійної дія­льності або близькі за своїм змістом до тієї роботи, що має бути вико­нана кандидатом у випадку зайняття наявної вакансії, відрізняються високою здатністю до прогнозування майбутньої професійної успіш­ності. До імітаційних тестів входять такі як, наприклад, тест на комп’ютерне програмування для програмістів, стандартний тест на водіння, прослуховування під час прийому музикантів до симфонічного оркестру і т.п. Під час використання імітаційних тестів кандидатам пропонують ви­конати завдання, близьке за своїм змістом до тієї професійної діяльно­сті, яку їм доведеться здійснювати, потім реєструють якість і (або) кі­лькість роботи. Ці тести мають найбільш високу надійність і валідність з усіх видів тестів, оскільки вони вимірюють навички, безпосередньо пов’язані із пропонованою роботою.

Мета відбіркових іспитів — перевірка рівня знань претендента. Для їх проведення попередньо розробляється перелік питань, що під­бираються з урахуванням спеціалізації наймання і специфіки вакант­ної посади. Питання можуть носити загальнотеоретичний характер, передбачати знання чинного законодавства, правил, процедур, мето­дів, асортименту певної товарної групи.

Оцінні іспити використовуються з метою перевірки наявних умінь і навичок - здатності виконання операцій, швидкості та якості їх вико­нання. Наприклад, за допомогою цього методу можна перевірити рі­вень роботи з певними комп’ютерними програмами. Можна також оцінювати: швидкість і якість роботи із застосуванням певних техніч­них засобів, устаткування; уміння діагностувати і якісно виконувати ремонтні роботи; встановити рівень володіння конкретними інструмен­тами; уміння працювати з певною інформацією і т.д.

Групові методи відбору застосовують тоді, коли є можливість зібрати кандидатів разом, і фахівець, що займається відбором, оцінює їхні перева­ги і недоліки в процесі використання різних процедур оцінки. Групові ме­тоди оцінки широко застосовуються в практиці роботи центрів оцінки. Використання групових методів під час відбору передбачає наявність чіт­ких критеріїв і способів виявлення з їхньою допомогою таких показників, що дозволяють визначати переваги одних кандидатів перед іншими (на­приклад: лідерські якості; аналітичні здібності; уміння переконувати; здат­ність до конструктивної взаємодії з іншими членами групи та ін.).

Так, ефективним методом виявлення комунікативних навичок претен­дентів є рольові ігри. У такий спосіб, наприклад, можна оцінити уміння працювати з покупцем. У процесі спостереження за претендентом в ході гри можна проаналізувати поведінку претендента у певних ситуаціях.

Для зниження витрат на процедуру відбору персоналу менеджер може відмовитися від використання описаних методів. Проте використання співбесід як методу оцінки є обов’язковим. Для підвищення ступеня об’єктивності даного методу до цієї процедури повинні залучатися спеці­алісти підрозділів, взаємодія з якими передбачена у межах вакантної по­сади. Чим більша кількість таких співбесід, тим вища якість оцінки.

Розрізняють особисту і групову співбесіду:

а) особиста співбесіда проводиться з одним кандидатом за спеціально розробленою програ­мою. Для її розробки можна скористатися загальними рекомендаціями проведення співбесіди. При цьому акцентується увага на виявленні тих характеристик, на які орієнтована дана співбесіда. Цей варіант зу­стрічається найбільш часто, однак при його використанні варто про­аналізувати прийоми, що підвищують об’єктивність оцінки (наявність схем оцінки, система відповідальності і т.д.);

б) групова співбесіда проводиться з декількома кандидатами. Її мета — інформування претендентів про умови роботи або спільне обговорення певного кола питань. Менеджер, який проводить таку співбесіду, спосте­рігає за поведінкою учасників у процесі обговорення теми, оцінює ступінь їхньої активності, аргументованість висловлень, здатність контролювати хід бесіди, чіткість і ясність висловлення думок, грамотність мови і слов­никовий запас, витриманість і коректність у дискусії, уміння слухати. Крім спеціаліста, який проводить співбесіду, до оцінки претендентів у процесі її проведення варто залучати декількох спостерігачів.

Наступний етап процесу відбору персоналу — перевірка представ­леної документації, збір і перевірка рекомендацій.

Так, в процесі її проведення можуть з’ясуватися обставини, що ви­магають уточнення на етапі підсумкової співбесіди. Даний етап перед­бачає аналіз і перевірку анкетних даних шляхом наведення довідок у керівників з колишнього місця роботи та інших осіб, які добре знають претендента. Для цього в первинній анкеті варто передбачити графу, в якій претендента просять вказати, до кого можна звернутися за рекомендаціями.

Методами перевірки наявної інформації є письмові та телефонні запити до організацій, в яких претендент раніше навчався або працював. Важли­ве джерело — інформація з останнього місця роботи. Якщо претендент ще не звільнився, такий запит рекомендується робити тільки з дозволу претендента. За певних причин він може не доводити до відома керівниц­тво свого підприємства про намір змінити місце роботи. Якщо претендент не пройде відбір, у нього можуть виникнути проблеми з продовженням трудової діяльності на даному підприємстві. Варто враховувати, що хара­ктеристика претендента, яка дається на попередньому місці роботи, не завжди може бути об’єктивною. На неї впливають ряд суб’єктивних фак­торів, зокрема, бажання позбутися або, навпаки, затримати працівника.

Медичний огляд як етап процесу відбору персоналу є важливою ча­стиною зведеної оцінки придатності претендента для роботи у підпри­ємстві. Найчастіше роботодавець обмежується проханням представити санітарну книжку. Однак не вартод ставитися до даного етапу відбору формально, оскільки це може завдати підприємству великого збитку. Так, за допомогою медичного огляду можна оцінити схильність пре­тендента до алергійних захворювань, здатність переносити фізичні та психологічні навантаження. Така інформація може бути отримана шляхом заповнення медичної анкети, спеціальних медичних оглядів, перевірок, діагностики.

Наступний етап процесу відбору персоналу — проведення підсум­кової співбесіди щодо наймання.

Так, висновок за результатами підсумкової співбесіди має велике зна­чення під час прийняття рішення щодо наймання. Тому її проведення вважа­ється обов’язковим. Якщо під час наймання керівництво підприємства обме­жується тільки однією співбесідою, то в процесі її проведення додатково вирішуються завдання описаних вище етапів. Підсумкова співбесіда про­водиться, як правило, із безпосереднім керівником. Проведення підсумко­вої співбесіди безпосереднім керівником має свої плюси і мінуси. Пози­тивним моментом є те, що такий підхід підвищує ймовірність професійної і психологічної сумісності керівника і його підлеглого, їхньої ефективної взаємодії. Однак з ряду причин (кар’єрні розуміння, недостатня кваліфі­кація керівника) його висновок може носити суб’єктивний характер і не сприяти найманню ефективного працівника.

У випадку наймання працівника на високі керівні посади підсум­кова співбесіда проводиться спеціальною комісією, що складається з двох або кількох осіб.

Мета підсумкової співбесіди полягає в одержанні інформації з тих питань, що не знайшли висвітлення на попередніх етапах відбору, або в уточненні отриманої раніше інформації. Тому спеціалісту, який про­водить співбесіду, необхідно ознайомитися з матеріалами і оцінками, які отримано раніше. На основі їхнього аналізу повинна розроблятися програма співбесіди. Особливу увагу на цьому етапі варто звернути на уточнення схильностей і позитивних рис працівника.

Претендента доцільно поінформувати про деталі майбутньої роботи. Йому пропонується ставити питання, що стосуються змісту майбут­ньої діяльності. Поступово тему бесіди можна розширити, торкнув­шись різних аспектів майбутньої сфери діяльності, специфіки роботи підприємства. Доцільно стимулювати активну участь у бесіді претен­дента, пропонуючи йому ставити будь-які питання, що його цікавлять.

Основне завдання підсумкової співбесіди — з’ясувати ступінь ціннос­ті кваліфікації, досвіду, потенціалу та інших характеристик претендента, у тому числі й особистісних, для підприємства і вакантної посади.

• ⇐ Назад
• 13
• 14
• 15
• 16
• 17
• 18
• 19
• 202122
• 23
• 24
• 25
• 26
• 27
• 28
• Далее ⇒