Способи подолання опору делегуванню
· Створення чіткої системи контролю над виконанням завдань.
· Підвищення кваліфікації менеджерів у сфері лідерства.
· Довіра до підлеглих.
· Організація ефективних комунікацій.
· Реалізація принципу відповідності повноважень і відповідальності.
· Упровадження системи винагородження за додаткову відповідальність.
· Упровадження системи стимулювання лінійних керівників за успішне делегування повноважень.
Техніка делегування
| Робота, що підлягає делегуванню | Правила делегування для менеджерів | Правила делегування для підлеглих |
| Рутинна робота | · Підбір співробітників | · Самостійне прийняття рішень |
| Спеціалізована діяльність Підготовча робота Приватні питання | · Розподіл сфери відповідальності · Координація роботи · Симулювання та консультування підлеглих · Контроль робочого процесу і результатів · Використання винагородження · Припинення спроб наступного або зворотного делегування | · Своєчасне й докладне інформування керівника про результати роботи · Інформування керівника про проблеми · Координація роботи з колегами · Обмін інформацією з колегами · Підвищення кваліфікації |
Проектування організаційної структури .
Норма керованості
| Норма керованості (норма контролю) - це оптимальна кількість підлеглих, якими може ефективно керувати менеджер. Норма керованості визначає кількість рівнів управління в організації та приналежність організації до високих (низька норма керованості) або плоских (висока норма керованості) структур. |
Порівняння різних норм керованості
Проектування організаційної структури .
Схема плоскої організації
Схема високої організації
Проектування організаційної структури .
Порівняльна характеристика високої та плоскої структур організації
Фактори, що впливають на збільшення норми керованості
| 1. Стабільний, рутинний характер завдань, що використовуються підлеглими. 2. Виконання співробітниками однотипних робочих завдань. 3. Усі підлеглі перебувають в одному приміщенні. 4. Співробітники досить досвідчені, твердий контроль над їхньою діяльністю недоцільний. 5. Виконання робочих завдань регламентується правилами й процедурами. 6. Менеджер має доступ до систем підтримки й вирішення кадрових питань. 7. Відсутня гостра необхідність здійснення непов'язаних із безпосереднім управлінням персоналом функцій (координація дій з іншими відділами або планування). 8. Індивідуальні переваги і стиль керівництва менеджера адекватний високій нормі керованості. |
Проектування організаційної структури .
Централізація й децентралізація
| · Централізація - це концентрація владних повноважень з прийняття рішень на верхніх рівнях управління. · Децентралізація - це зсув владних повноважень з прийняття рішень у напрямі нижніх рівнів управління. |
Фактори, що впливають на ступінь централізації й децентралізації
| Тенденція до централізації | Тенденція до децентралізації |
| · Зовнішня ситуація стабільна · Менеджери низової ланки не здатні приймати рішення або не мають подібного досвіду на відміну від менеджерів вищої ланки · Менеджери низової ланки не хочуть висловлювати свою думку під час прийняття рішень · Рішення занадто серйозні · Організації загрожує криза або існує ризик банкрутства · Компанія велика · Ефективність реалізації стратегій компанії залежить від вирішального слова менеджера | · Зовнішня ситуація складна й невизначена · Менеджери низової ланки здатні приймати рішення й мають відповідний досвід · Менеджери низової ланки прагнуть висловлювати свою думку під час прийняття рішень · Рішення відносно незначні · Для корпоративної культури характерна відкритість, що дозволяє менеджерам сміливо висловлювати свою думку з приводу того, що відбувається · Компанія географічно розсіяна, незосереджена · Ефективність реалізації стратегій компаній залежить від ступеня участі менеджерів та їхньої гнучкості під час прийняття рішень |
Формалізація робочих завдань
| Формалізація- це стандартизація робочих завдань за допомогою розробки політики, процедур і правил. |
Проектування організаційної структури .
Етапи проектування структури організації
Порівняльна характеристика бюрократичної й адаптивної структури організації
| Бюрократична структура | Адаптивна структура |
| · Високий ступінь спеціалізації · Тверда департаменталізація · Чіткий командний ланцюжок · Невелика норма керованості · Централізація · Високий ступінь формалізації | · Команди з перехресними функціями · Команди з перехресною ієрархією · Вільний потік інформації · Більша норма керованості · Децентралізація · Низький ступінь формалізації |
6.3. Типи організаційних структур
Функціональна структура організації
| Функціональна структура - це структура, що передбачає розподіл організації на окремі блоки (функціональні сфери), кожен з яких має певні завдання й обов'язки. |
Переваги і недоліки функціональної структури
| Достоїнства | Недоліки |
| · Ефективне використання ресурсів · Поглиблення спеціалізації · Кар'єрне зростання всередині функціональних відділів · Керівництво й контроль з боку вищого менеджменту · Високий ступінь координації взаємодій усередині функції · Високий рівень технічного вирішення проблем | · Слабкі взаємозв'язки між функціональними відділами · Уповільнена реакція на зовнішні зміни. Проблеми в інноваційній діяльності · Прийняття рішень на верхніх рівнях ієрархії, що призводить до уповільнення процесу · Труднощі щодо розподілу відповідальності за усунення проблем · Обмежене сприйняття працівниками організаційних завдань · Проблеми з управлінням щодо загального процесу навчання працівників |
Структура організації .
Дивізіональна структура організації
| Дивізіональна структура - це структура, що передбачає розподіл організації на окремі блоки за видами продуктів або послуг, групами споживачів, географічними (територіальними) регіонами. |
Продуктова структура
Організаційна структура, орієнтована на споживача
 |
Структура організації .
Переваги і недоліки дивізіональної структури
| Переваги | Недоліки |
| · Висока гнучкість, швидка реакція на зміни зовнішнього середовища · Зростання уваги до потреб споживачів · Чіткий розподіл відповідальності в рамках підрозділу · Акцент на товар взагалі й цілі підрозділу · Розвиток навичок загального управління | · Дублювання ресурсів у підрозділах · Відносно низький рівень технічного розвитку й спеціалізації в підрозділах · Слабка координація взаємодій підрозділів · Обмеження контролю над діяльністю підрозділів з боку вищого керівництва · Конкуренція за корпоративні ресурси |
Структура організації .
Матрична структура
| Матрична структура - це структура, що одночасно поєднує у собі ознаки функціональної і дивізіональної структур. Має подвійну лінію владних повноважень. |
Переваги і недоліки матричної структури
| Переваги | Недоліки |
| · Більш ефективне, ніж у традиційній ієрархії, використання ресурсів · Гнучкість, адаптивність до зовнішнього середовища, що весь час змінюється · Розвиток як загальної, так і спеціальної підготовки керівництва · Кооперація між суміжними функціями, усі підрозділи одержують додатковий досвід · Збагачення змісту робочих завдань для всіх співробітників | · Плутанина і фрустрації, викликані подвійним командним ланцюжком · Можливість гострих протиріч між сторонами матриці · Безліч засідань; слова переважають над справами · Необхідність навчання співробітників мистецтву людських взаємин · Висока ймовірність силового тиску з однієї зі сторін матриці |
Структура організації .
Командна структура
| Командна структура - це структура, що складається з робочих груп або команд. |
 |
Переваги і недоліки командної структури
| Переваги | Недоліки |
| · Дозволяє скористатися деякими перевагами функціональної структури · Усуває бар'єри між відділами, що сприяє досягненню компромісів · Прискорення реакції на потреби споживачів і процес прийняття рішень · Поліпшення морального клімату, підвищення ступеня залученості співробітників до процесу праці · Скорочення числа адміністративних рівнів | · Проблема подвійної лояльності, конфлікти · Збільшується час засідань і нарад, знижується ефективність використання ресурсів · Небажаний рівень децентралізації |
Структура організації .
Мережева структура
| Мережева структура - це структура, що передбачає передачу компанією більшості своїх головних функцій незалежним фірмам й координацію їх діяльності за допомогою невеликої головної організації. |
Переваги і недоліки мережевих структур
| Переваги | Недоліки |
| · Конкурентоспроможність на світовому рівні · Гнучкість, високий рівень задоволення від праці співробітників · Скорочення потреби в управлінському персоналі | · Відсутність можливості безпосереднього контролю · Можливість небажаної втрати організаційних частин · Низька лояльність співробітників |
Структура організації .
Фактори, що впливають на структуру організації
Взаємозв'язок стратегій й структури організації
Структура організації .
Взаємозв'язок зовнішнього середовища й структури організації
  |
Структура організації .
Взаємозв'язок технології й структури організації
Координація роботи - механізми інтеграції
| Формалізовані | Неформалізовані |
| Політика Правила Процедури Графіки Ієрархічні структури управління | Особисті взаємозв'язки Вільні комітети Міжфункціональні робочі групи й команди Наради між відділами Спільне розміщення працівників Ротація завдань Ролі координаторів |
6.5. Управління людськими ресурсами
| Управління людськими ресурсами (УЛР) - це розробка і використання формальних систем, що забезпечують ефективне використання людських здібностей для досягнення цілей організації. |
| Цілі стратегічного УЛР · Залучення ефективної робочої сили. · Підготовка ефективної робочої сили і розвиток її потенціалу. · Підтримування ефективної робочої сили. |
Процес стратегічного УЛР
Управління людськими ресурсами .
Залучення ефективної робочої сили на основі моделі збігу
| Модель збігу - підхід до відбору персоналу, згідно якого компанія і індивід прагнуть узгоджувати свої потреби, інтереси і цінності. |
Управління різноманітною робочою силою
| Різноманітність робочої сили - це включення у склад робочої сили людей, що мають різні людські якості або належать до різних культурних груп. |
Управління людськими ресурсами .
Первинні й вторинні характеристики різноманіття
Управління людськими ресурсами .
| Метою організацій, що прагнуть до культурного різноманіття, є плюралізм й етнорелятивізм. |
Етапи усвідомлення різноманіття
|
Тема 7. Керівництво як функція управління
7.1. Основи організаційної поведінки
| Керівництво - це здібність менеджера або групи менеджерів впливати на поведінку окремих індивідів й груп людей, що спрямована на ефективне досягнення цілей організації. |
Основи організаційної поведінки .
| Організаційна поведінка - це міждисциплінарна галузь знань, що пов'язана з вивченням поведінки індивідів й груп в організації. |
| Ефективне управління поведінкою людей й груп є основою формування організаційного громадянства, тобто робочої поведінки, що виходить за межі посадових обов'язків й забезпечує досягнення успіху організації. |
Установка як аспект організаційної поведінки
| Установка - це стійка когнітивна і емоційна оцінка (позитивна або негативна), що визначає спрямованість дій індивіда. |
| Конфлікти установок- когнітивний дисонанс - психологічний дискомфорт, що виникає у індивіда в процесі усвідомлення невідповідності між установками й своєю поведінкою. |
Основи організаційної поведінки .
Сприйняття (перцепція) як аспект організаційної поведінки
| Сприйняття (перцепція)- це когнітивний процес усвідомлення оточення шляхом відбору, організації й інтерпретації інформації із зовнішнього середовища. |
Процес сприйняття
Основи організаційної поведінки .
Особистість і поведінка
| Особистість людини - це набір характеристик, що впливають на відносно стійкий зразок поведінкових реакцій на ідеї, навколишні об'єкти і людей. |
Основи організаційної поведінки .
Стилі вирішення проблем
| Стиль | Тенденції діяльності | Імовірний вид діяльності |
| Сприйняття - осмислення | · Акцентує факти, деталі, визначеність · Рішучий прикладний мислитель · Фокусується на короткострокових, реальних цілях · Розробляє правила і положення, щоб судити про результати | · Бухгалтерія · Виробництво · Комп'ютерне програмування · Ринкові дослідження · Інженерна діяльність |
| Інтуїція - осмислення | · Віддає перевагу справі з теоретичними чи технічними проблемами · Креативний, прогресивний, проникливий мислитель · Фокусується на можливостях, вдаючись до міжособистісного аналізу · Здатний розглядати ряд варіантів і проблем одночасно | · Проектування систем · Системний аналіз · Юриспруденція · Менеджмент середнього/ вищого рівня · Викладацька діяльність, економіка |
| Сприйняття - відчуття | · Виявляє інтерес до реальних поточних проблем людського життя · Прагматик, методичний, схильний до аналізу і добросовісний · Акцентує детальні факти, що стосуються людей, а не завдань · Фокусується на структурних організаціях в інтересах людей | · Лінійний керівник · Консультації · Переговори · Торгівля · Інтерв'ювання |
| Інтуїція - відчуття | · Цурається особливостей і деталей · Володіє харизмою, орієнтацією на людей, проявляє участь і корисний · Фокусується на загальних поглядах, широких темах і почуттях · Децентралізоване прийняття рішень, розробляє дуже мало правил і положень | · Зв'язки з громадськістю · Реклама · Кадри · Політика · Обслуговування споживачів |
Навчання як аспект організаційної поведінки
| Навчання - це зміна поведінки або продуктивності, що відбувається в результаті збирання досвіду. |
Основи організаційної поведінки .
Модель процесу навчання
Стилі навчання
| Стиль навчання | Домінантні здібності до навчання | Характеристики навчання | Імовірний вид діяльності |
| Відбивач | · Конкретний досвід · Рефлективне спостереження | · Генерування ідей, бачення ситуації в безлічі перспектив і усвідомлення значущості та цінностей · Прояв інтересу до людей, культури і мистецтв | · Управління людськими ресурсами · Консультування · Спеціаліст з розвитку організацій |
| Асимілятор | · Абстрактна концептуалізація · Рефлективне спостереження | · Індуктивне мислення, побудова теоретичних моделей і комбінування непорівнянних спостережень в цілісне тлумачення · Інтерес до ідей і абстрактних понять вище, ніж до людей | · Дослідницька діяльність · Стратегічне планування |
| Збирач | · Абстрактна концептуалізація · Активне експериментування | · Рішучість, практична реалізація ідей і гіпотетичне дедуктивне мислення · Перевага технічних завдань міжособистісним проблемам | · Інженерна діяльність · Виробнича діяльність |
| Улаштовувач | · Конкретний досвід · Активне експериментування | · Реалізація рішень, здійснення планів і тяга до нових експериментів · Уміння легко сходитися з людьми, але здатність виглядати нетерплячим і напористим | · Маркетинг · Торгова діяльність |
7.2. Управління командами
| Команда - це група людей, що координують свої дії й трудові зусилля для досягнення цілей організації. |
Різниці між групами і командами
| Група | Команда |
| Має призначуваного сильного лідера | Роль лідера переходить від одного члена до іншого |
| Індивідуальна підпорядкованість | Індивідуальна і взаємна підпорядкованість (кожен підпорядковується кожному) |
| Мета - та ж, що й у організації На виході - продукти індивідуальної праці Зустрічі "необхідні і достатні" | Специфічне бачення або мета На виході - продукти колективної праці На зустрічах ведуться необмежені за часом дискусії і вирішуються всі проблеми |
| Ефективність вимірюється непрямим чином у вигляді впливу на бізнес (на фінансові показники, наприклад) | Ефективність вимірюється безпосередньо у вигляді оцінки |
| Кожен член групи має власне коло спілкування, приймає самостійні рішення, виконує особливі робочі завдання | Спільні спілкування, прийняття рішень і робочі завдання |
Модель командної роботи
Управління командами .
Горизонтальні й вертикальні команди
Управління командами .
| Характеристики команд · Розмір · Різноманітність · Ролі членів команди · Згуртованість · Командні норми |
Ролі членів команди
| Згуртованість команди -це ступінь відданості членів команди групі. Детермінанти згуртованості команди · Командні взаємодії · Усвідомлення цілей · Привабливість команди · Рівень конкуренції · Успіх команди і схвалення з боку інших працівників |
Управління командами .
Командні норми
| Командні норми -це стандарти поведінки членів команди, що спрямовують їх на досягнення результатів роботи. |
Стадії розвитку команди
Управління командами .
Управління конфліктами
Причини конфліктів
| · Недостача ресурсів · Порушення комунікацій · Особистісні аспекти · Різниця в цілях |
Стилі управління конфліктами у команді
Управління командами .
Характеристика стилів управління конфліктами у команді
| Стиль | Ситуації |
| Конкурентний (ассертивність, впевненість у своїй правоті) | Необхідність прийняття швидких і рішучих дій (важливі питання або непопулярні заходи). |
| Ухилення від конфлікту (неассертивність, стримана схильність до кооперації) | Рішення є очевидними, зміна рішення є неможливим, необхідність паузи для збору додаткової інформації, рушійні наслідки конфлікту. |
| Компромісний (стримана ассертивність, стримана схильність до кооперації) | Важливість цілей для усіх сторін, сторони володіють однаковою силою влади, прагнення до прийняття оптимального рішення, прагнення до прийняття швидкого рішення |
| Пристосування (висока схильність до кооперації) | Усвідомлення помилковості своєї позиції, важливість рішення для інших сторін, прагнення до майбутньої соціальної довіри |
| Сумісна діяльність (ассертивність й прагнення до кооперації) | Прийняття взаємовигідного рішення, необхідність досягнення консенсусу. |
Методи управління конфліктами між командами
| Методи | Характеристика |
| Концепція цілей вищого рівня (концепція бачення) | Усвідомлення цілей вищого рівня (бачення) спонукає людей переборювати розбіжність й прагнути до співпраці. |
| Посередність | залучення третьої сторони до вирішення конфлікту. |
| Переговори | Розгляд альтернатив для досягнення сумісного рішення, що є прийнятним для сторін, у формі дискусії. |
Управління командами .
| Правила досягнення безвиграшного рішення · Відділення людей від проблем. Концентрація уваги на проблемах і джерелах конфлікту й ухилення від критики і дискредитації один одного. · Фокусування уваги на інтересах сторін (чому люди бажають це отримати), а не на поточних вимогах (що люди бажають отримати). · Генерування різноманітних альтернатив, що дають взаємну вигоду. · Використовування об'єктивних критеріїв і підтримування стандартів справедливості. |
Зона переговорів
| Зона переговорів - це діапазон між мінімальною критичною вимогою однієї сторони і максимальною критичною вимогою іншої сторони. Позитивна зона переговорів - це зона, що залишає простір для подальших переговорів. Негативна зона переговорів - це зона, що не залишає простір для переговорів, і сторони змушені звернутися до договірної угоди. |
Управління командами .
Критерії ефективності роботи команди
| · Відповідність результатів роботи команди (рішення, товари, послуги) вимогам споживачів (якість, кількість, своєчасність). · Задоволеність членів команди. · Здібність до адаптації і навчання. |
Тема 8. Мотивування
Основи мотивування
| Мотивування - це процес впливу на людину з метою її спонукання до певних дій, спрямованих на досягнення цілей організації. Сутність мотивування зводиться до створення умов, що дозволяє працівникам відчути, що вони можуть задовольнити свої потреби такою поведінкою, яка забезпечить досягнення цілей організації. |