ФАКТОРИ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
Оскільки організації є складними системами, рішення при- ймаються людьми, то існує цілий ряд факторів, що впливають на прийняття рішень. До них належать: особисті оцінки керівника, середовище прийняття рішень, інформаційні обмеження, психо- логічні обмеження, негативні наслідки, взаємозалежність рішень та інші. Розглянемо їх дещо конкретніше.
1. Особисті оцінки керівника (освіта, знання, вік, досвід, ха- рактер тощо). Кожна людина має свою систему цінностей, яка визначає її дії і впливає на рішення, які вона приймає. Це впливає на засіб, за допомогою якого приймаються рішення. Керівник,
для якого головне — прибуток, не буде реконструювати підпри-
ємство, щоб було зручно працівникам.
2. Середовище прийняття рішень характеризується більшою
чи меншою невизначеністю. Під час прийняття рішень завжди
треба враховувати ризик. Ризик відноситься до рівня невизначе-
ності, з яким можна прогнозувати результат прийнятого рішення.
Про визначеність як чинник прийняття рішень можна говори-
ти, якщо рішення приймається в умовах, коли керівник точно
знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору.
До рішень, які приймаються в умовах ризику, відносяться та-
кі, результати яких не є визначеними, але ймовірність кожного
результату відома.
Керівництво зобов’язане враховувати рівень ризику як найва-
жливіший фактор. Існує кілька способів отримання організацією
релевантної інформації, яка дозволяє об’єктивно розрахувати ри-
зик (наукові публікації, статистика, опитування). Ймовірність бу-
де визначена об’єктивно, якщо інформації буде достатньо для то-
го, щоб прогноз був статистично достовірним.
Невизначеність характеризується новими, складними факто- рами, щодо яких не можна отримати досить релевантної інфор- мації (наприклад, швидко змінюються обставини). У такому разі керівник може:
а) отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз про- аналізувати проблему, цим самим зменшуючи новизну та склад- ність проблеми;
б) діяти, спираючись на досвід, судження, інтуїцію та робити передбачення про ймовірність подій. Так треба робити, коли не вистачає часу на збір додаткової інформації або витрати дуже ви- сокі.
Рішення треба приймати та втілювати в життя, поки Інформа- ція і припущення, на яких базується рішення, є релевантними і точними.
Врахування фактора часу та оточення іноді примушує керів- ників спиратися на судження чи навіть інтуїцію, замість того щоб вибрати раціональний аналіз.
Треба враховувати ймовірність випередження рішенням свого часу. Наприклад, фірма почала виробляти кишенькові калькуля- тори, зазнала великих витрат на здійснення технології, через де- який час з’явилися удосконалені технології, які дозволили досить швидко та якісно налагодити випуск кишенькових калькуляторів (менше року) їхніми конкурентами.
3. Інформаційні обмеження.
Інформація потрібна для раціонального вирішення проблеми. Інколи вона недоступна або дорого коштує. Тому керівник по- винен вирішити, чи суттєва вигода від додаткової інформації, наскільки важливе саме рішення, чи пов’язане воно із значними ресурсами організації чи з незначними коштами (у вартість ін- формації треба враховувати час керівника, час підлеглих, ви- трачений на збір інформації, послуги зовнішніх консультантів і т. ін.).
Зобразимо схематично три варіанти обставин, з якими може зіткнутися керівник, оцінюючи витрати та вигоду від додаткової інформації на прикладі спільного підприємства «Ватра-Шредер» (рис. 9.6).
Прийняття управлінського рішення дуже часто є мистецтвом знаходження ефективного компромісу. Виграш в одному майже завжди відбувається за рахунок іншого (якість тягне зростання додаткових витрат, запровадження нової технології призводить, як правило, до звільнення працівників).
Витрати на інформацію
ВАРІАНТ А
Витрати на інформацію
ВАРІАНТ В
Витрати на інформацію
ВАРІАНТ С
Рис. 9.6. Варіанти обставин при оцінці витрат
та вигоди від додаткової інформації на прикладі СП «Ватра-Шредер»
Однак деякі негативні наслідки не можуть бути дозволені: по- рушення закону або етичних норм. У таких випадках, коли виби- раються критерії для прийняття рішення, негативні наслідки слід розуміти як обмеження.
6. Взаємозалежність рішень.
Вагомі рішення мають наслідки для організації в цілому, а не
тільки для окремого підрозділу. (Наприклад: якщо організація
купує нове високопродуктивне устаткування, то треба зразу ж
шукати засоби для збільшення збуту продукції — завдання для
відділу маркетингу, збуту).
Керівники, які знаходяться на нижніх щаблях влади, але здат-
ні бачити таку взаємозалежність рішень, тобто бачать «всю кар-
тину», дуже часто стають кандидатами на підвищення.
Б. М. Андрушків і О. Е. Кузьмін відзначають такі фактори,
які впливають на процес прийняття управлінських рішень [3,
с. 114]:
— поведінка менеджера (звички, психологія, лояльність тощо);
— можливість застосування сучасних технічних засобів;
— наявність ефективних комунікацій;
— відповідність структури управління цілям та місії органі-
зації.
Аналіз впливу факторів на прийняття управлінських рішень
дозволяє представити їх у вигляді взаємопов’язаної системи
(рис. 9.7).
Людський
Інформаційний
Фактори, які впливають на оптимізацію прийняття рішень
Фактори засобів праці
Системні фактори
Рис. 9.7. Класифікація факторів, яка відображає їх вплив на ефективність рішень, що приймаються
Представлена класифікація базується на положеннях теорії систем, оскільки всі фактори взаємозалежні, взаємопов’язані та взаємообумовлені. Базуючись на результатах практичних ситуа- цій, слід відмітити, що будь-який із факторів може сприяти або перешкоджати підвищенню ефективності прийняття рішень. В обґрунтування цього висновку дамо їх конкретизацію.
ВПЛИВ ЛЮДСЬКОГО ФАКТОРА. До складників людського фактора можна віднести: професійні (рівень освіти, професійну кваліфікацію, стаж роботи, організаторські здібності, дисциплі- нованість, творчу активність); духовні (внутрішня культура, пра- вова і екологічна культура, свобода особистості); соціально- психологічні (індивідуально-особистісні характеристики, потре-
бна та мотиваційна сфера особистості, інтелектуально-пізна- вальний, емоційно-вольовий компоненти); якості колективу, які пов’язані з організаційною культурою підприємства.
Ці компоненти взаємопов’язані і в комплексі проявляються при прийнятті управлінських рішень через систему цінностей, настанов тощо.
Вплив людського фактора на прийняття управлінських рішень проявляється ще й безпосередньо через дію на соціальні, психо- логічні фактори.
ВПЛИВ ІНФОРМАЦІЙНОГО ФАКТОРА. До складників ін- формаційного фактора можна віднести структуру інформації і систему інформаційного забезпечення (рівень забезпечення ін- формацією).
Вплив інформаційного фактора проявляється, як показує практика, через організацію циркуляції інформації в каналах сис-
теми управління, що може привести до невідповідності якісних і кількісних характеристик інформації в процесі прийняття рішень. При прийнятті управлінських рішень необхідно враховувати ри- зик, який характеризує рівень визначеності, з яким можна про- гнозувати результати.
ВПЛИВ ЗАСОБІВ ПРАЦІ. Під факторним впливом засобів
праці розуміються причини, які приводять до оптимізації управ-
лінської діяльності при застосуванні нової техніки, механізації і
автоматизації процесу управління. На основі результатів дослідів
можна зробити висновки про зміни компонентів (у першу чергу,
професійного) людського фактора, функціональної структури си-
стеми управління і форм організації праці при зміні засобів
управлінської праці.
ВПЛИВ СИСТЕМНИХ ФАКТОРІВ. До складових частин сис-
темних факторів можна віднести фактор відповідності системи,
механізм управління і наукову організацію управлінської праці
(НОУП). Сутність системного впливу факторів визначається по-
ложеннями теорії систем — як окремі елементи, об’єднані в сис-
тему, надають їй нові якості, так і система факторів діє на роботу
персоналу управління, впливає на ефективність прийнятих рі-
шень.
Фактор відповідності керуючої системи керованій та відпові-
дності меті організації є наслідком виконання вимог закону гар-
монії і необхідної різноманітності в системі управління.
Складовою частиною системних факторів є механізм управ-
ління, який являє собою сукупність мети, організаційних форм
структури управління, методів, важелів і стимулів управління.
Поняття «механізм управління» охоплює методи управління та
прийняття рішень. Дослідження й аналіз практики показують, що
в рамках того чи іншого механізму можна застосувати відповідні
методи і засоби. Особа, яка приймає рішення, завжди знаходить-
ся в полі відносин. Вона повинна дотримуватися писаних і непи-
саних законів організації, яка керується механізмом управління,
що відповідає певним цілям. Цим пояснюється те, що менеджери, володіючи сучасними методами управління і прийняття рішень, далеко не завжди можуть їх застосовувати на практиці.
До складових частин фактора наукової організації управлінсь- кої праці (НОУП) можна віднести такі компоненти: розподіл і кооперація праці, організація робочих місць, умови праці, норму- вання і стимулювання праці. НОУП безпосередньо впливає на оптимізацію опрацювання управлінського рішення, доведення його до виконавців і реалізацію.
Врахування впливу факторів на ефективність управлінських рішень потребує комплексних досліджень, на основі яких мо- жуть бути розроблені науково обґрунтовані рекомендації для використання результатів цих досліджень на практиці. Ефек- тивні керівники намагаються збалансувати численні фактори, які впливають на процес прийняття управлінських рішень, се-
ред яких можна назвати потребу в надійних фактах, сумлінно- му аналізі, в моральних та етичних оцінках. Тут варто врахува- ти логіку, інтуїцію та досвід, як три сторони трикутника. Ефективний процес прийняття рішень базується на балансі цих трьох елементів (рис. 9.8).
Інтуіція
Рис. 9.8. Трикутник прийняття рішення
Даний трикутник представляє рішення, де всі три елементи є абсолютно збалансованими. Взаємодія цих факторів визначатиме форму трикутника.
Таким чином, наприклад, стиль прийняття рішень керівника,
який дуже покладається на логіку та, меншою мірою, на свій вла-
сний досвід і вже зовсім мало звертає уваги на інтуїцію, буде
проілюстровано трикутником, зображеним на рис. 9.9.
Враховуючи наявність такої великої кількості факторів, що
впливають на процес прийняття рішень, ми вирішили згрупувати
їх у дві групи: основні і додаткові.
Досвід
Рис. 9.9. Трикутник прийняття рішення,
який зображає певний стиль процесу управління
До основних факторів, які впливають на прийняття рішень, відносяться особисті оцінки керівника, середовище прийняття рішень, інформаційні обмеження, негативні наслідки тощо.
До додаткових факторів — системні фактори, взаємозалеж-
ність рішень, психологічні фактори тощо.
Успішне прийняття рішень базується на таких умовах, як пра-
ва, повноваження, обов’язковість, компетентність, відповідаль-
ність.
Право приймати рішення практично мають всі менеджери, але
відповідні їх групи приймають конкретні рішення. Наприклад,
загальнообов’язкові рішення приймають тільки лінійні управлін-
ці: витрачання фінансових коштів, видача позик, виписування
матеріальних цінностей провадиться тільки за рішенням дирек-
тора банку, голови правління, головного менеджера організації.
Повноваження характеризує межу (відстань) між групами ме-
неджерів при прийнятті управлінських рішень. Так, начальник
цеху не може приймати рішення, які згідно із функціональними
обов’язками може приймати тільки директор, наприклад, призна-
чення головного бухгалтера, розпорядження фінансами, прийн-
яття працівників на роботу (підписання наказів).
Обов’язковість вимагає від менеджерів обов’язкового прийн-
яття рішень, якщо цього вимагають обставини, що склалися в ор-
ганізації. Якщо товар, що продукується організацією, збитковий,
то менеджер мусить прийняти рішення для підвищення ефектив-
ності виробництва або зняти його з виробництва.
Компетентність керівника характеризує вміння менеджера
приймати кваліфіковані рішення.
Відповідальність дає підставу на санкції, які можна застосову-
вати до менеджерів у разі прийняття ними невдалого рішення або
неприйняття рішення, у ситуаціях, які вимагають цього. При
цьому можуть наступити будь-які санкції, аж до розірвання конт- ракту за ініціативою адміністрації без відповідних виплат, кримі- нальна відповідальність тощо.
Сукупність вимог та рис, що забезпечують успішне виконання рішень та отримання певного економічного чи господарського ефекту формує якість управлінського рішення. Основними серед них є:
— оптимальність. Вона забезпечує вибір із декількох варіантів рішення саме того, яке найкоротшим шляхом і з найменшими за-
тратами приведе до максимально бажаного результату. При цьо- му прораховується ступінь дії і можливий не тільки позитивний, але й негативний ефект від реалізації прийнятого рішення;
— обґрунтованість. Вона проявляється у необхідності враху- вання всієї сукупності факторів та умов, що пов’язані з його роз- робкою. При цьому важлива роль відводиться якості інформації,
що використовується, її достовірності, повноті та своєчасності надходження;
— цілеспрямованість. Вона полягає в тому, що рішення має бути пов’язаним із спільними цілями і завданнями, які вирішу- ються організацією, з прийнятими концепціями стратегічних ін- тересів. Іншими словами, необхідно враховувати конкретну соці-
ально-політичну, економічну ситуацію (в регіоні, країні тощо);
— кількісна та якісна визначеність управлінського рішення.
Вона передбачає досягнення певних результатів, що повинні бути
виражені у кількісних і якісних показниках;
— своєчасність. Вона покликана забезпечити адекватне реагу-
вання суб’єкта і об’єктів управління на обстановку, що динаміч-
но змінюється. Мистецтво керівника в реалізації цієї вимоги по-
лягає в тому, щоб впіймати момент прийняття і реалізації
управлінського рішення. Слід пам’ятати, що навіть правильно
підготовлене і вивірене рішення може нанести шкоди, якщо воно
прийняте і реалізоване передчасно або із запізненням;
— непротирічність. Вона виражає необхідність його узго-
дження з рішеннями, що були прийняті раніше, а також з цілями і
завданнями інших підрозділів фірми;
— конкретність. Вона передбачає, що в діях суб’єкта управ-
ління повинен бути присутнім вибір наперед визначеного варіан-
та дій, а також чітке формулювання в описі цих дій, розподіл ро-
льових обов’язків виконавців рішення, визначення часових рамок
прийнятого варіанта дій;
— правомірність управлінського рішення, тобто відповідність
його різним правовим нормам;
— гнучкість. Вона забезпечує можливість внесення у готовий варіант управлінського рішення відповідних змін, які, як прави- ло, враховують спільні і особисті тенденції розвитку ситуації;
— об’єктивність. Вона базується на точних знаннях і правиль-
ній оцінці керівником (працівником) ситуації, яка склалася;
— врахування первинних і вторинних наслідків прийнятого і
реалізованого рішення, які даються взнаки навіть через роки. Як
показує практика, це одне із найважчих завдань, проте необхід-
них для дотримання вимог;
— повнота оформлення. Вона пов’язана з діловодством та чіт-
кістю і лаконічністю формування управлінського рішення;
— оригінальність управлінського рішення та його неочікува-
ність для конкурентів;
— економічність (ефективність). Вона проявляється у співвід-
ношенні очікуваного і досягнутого ефекту управлінського рі-
шення з витратами на його розробку та реалізацію. Дотримання
цієї вимоги є основною передумовою виживання і процвітання
підприємства в умовах ринкової економіки.
На основі цих вимог і рис у практиці діяльності підприємств
застосовується показник, який отримав назву коефіцієнта якості
управлінського рішення (Кя):
|
Рп
де Рп
— загальна кількість прийнятих управлінських рішень ме-
неджером, протягом певного проміжку часу.
Рв
шень.
Рн
— загальна кількість якісно виконаних управлінських рі-
— загальна кількість прийнятих, але не виконаних та не-
якісно виконаних управлінських рішень.
Якщо цей показник є більшим, ніж 70 %, то робота менеджера
вважається задовільною.
Згідно з дослідженнями, які проводилися на СП «Ватра-
Шредер», керівництво протягом року приймає від 500 до
1000 управлінських рішень. За період від 01.01.2006 р. до
01.01.2007 року менеджментом фірми було прийнято близько 850
управлінських рішень, з них приблизно близько 50 — не викона-
ні або неякісно виконані, решта — якісно реалізовані. У даному
випадку коефіцієнт якості управлінських рішень складе:
Кя = (800 – 50) : 850 · 100 % = 88,24 %.
Як бачимо, даний показник на СП «Ватра-Шредер» є на до- сить високому рівні, а це означає, що робота менеджерів фірми вважається досить результативною, але звичайно є деякі недооп- рацювання, оскільки даний коефіцієнт міг би складати і 100 від- сотків.
Основними практичними причинами, що впливають на при-
йняття менеджерами неякісних управлінських рішень, є:
— значний обсяг рішень, що приймаються керівниками;
— рішення, що приймаються, не ув’язуються з попередніми
або дублюють існуючий організаційний порядок;
— трансформація мети рішення у процесі його руху по ієрар-
хічних рівнях управління;
— прийняття псевдорішень, тобто таких рішень, які не мають
конкретного змісту;
— відсутність процедури узгодженості рішень з виконавцями;
— встановлення нереальних термінів для виконання роботи;
— незначна кількість інноваційних та стратегічних рішень, що
приймаються керівниками;
— недостатнє інформаційне забезпечення прийняття рішень;
— прийняття рішень під впливом емоцій;
— прийняття рішень без урахування можливостей ризику і
попередження його наслідків;
— прийняття рішень на основі компромісу або для примирен-
ня різних точок зору.
Проаналізувавши все, вищеперелічене, можемо відмітити, що
на прийняття управлінських рішень найважливіший вплив мають
фактори, такі як: середовище прийняття рішень, інформаційне
забезпечення, поведінка менеджера, наявність ефективних кому-
нікацій тощо. Існують також фактори, які негативно впливають
на результати рішень, а деякі з них і призводять до неефективних
рішень, тому першочерговим завданням е підготовка професій-
них менеджерів на всіх рівнях управління, знайомих із сучасними
технологіями менеджменту.
Об’єктивними економічними умовами розробки грамотних
управлінських рішень є:
1) знання реальних тенденцій існування та розвитку підрозді-
лу чи організації;
2) володіння методами позитивного використання існуючих
тенденцій на діяльність підприємства;
3) орієнтація у загальних цілях розвитку економіки країни;
4) визначення завдань, що випливають із цих цілей для органі-
зації;
5) чітке уявлення про зовнішнє середовище організації та тен-
денції його розвитку;
6) володіння набором методів переведення керованого об’єкта
з фактичного стану у бажаний та надання йому необхідних на-
прямів розвитку;
7) уміння своєчасно реагувати на обстановку, яка швидко змі-
нюється, та нові завдання, що висуваються ринком і економіч-
ною політикою держави.