Преимущества и недостатки базовых стилей управления

Базовые стили управления Основные преимущества и возможности Основные недостатки и угрозы
1 2 3
Авторитарный Экономия времени, определение границ полномочий и ответственности, жесткий контроль Подавление инициативы подчиненных, субъективизм и «мания величия» руководителя
Демократический Коллективизм, поощрение инициативы и творчества, гармоничное развитие персонала Дополнительные временные затраты, низкий рофессионализм отдельных сотрудников
Либеральный Делегирование полномочий, предоставление дополнительных прав и свобод подчиненным, экономия средств Снижение или потеря управляемости, угроза деградации или краха организации

 

Более сложную классификацию стилей управления (руководства) предложил англичанин Том Бойделл. Его книга «Management self-development. A guide for managers, organizations and institutions»[3] была опубликована в рамках международного проекта «Сотрудничество центров повышения квалификации руководящего персонала» под эгидой Международной организации труда и при поддержке Программы развития ООН. По мнению Т. Бойделла, основных стилей руководства семь (см. табл. 12).

Таблица 12

Характеристика стилей руководства (по Т. Бойделлу)[4]

Наименование стиля Ситуация, в которой рекомендуется применение Искажения стиля руководства
1 2 3
Конфронтационный Утверждение собственных идей; желание выразить несогласие; предложение конкретных действий Проявление агрессивности, нетерпимости, высокомерия; самовлюбленность руководителя
Поддерживающий Оказание помощи и поддержки; выслушивание собеседника; желание быть терпимым к другим Излишняя мягкость, неконкретность и доверчивость; апатия и замкнутость
Теоретический Аргументация с помощью ссылок на соответствующие теории; желание обобщить опыт; сдача экзамена и иные «контрольные» процедуры Излишнее теоретизирование;обращение к литературе и специалистам при решении любых проблем; убеждение, что «книжные» знания и мудрость являются синонимами
Практический Необходимость осуществления внезапных (внеплановых) действий; принятие очевидных и осуществимых решений Прагматизм, рационализм, склонность к импровизации; недооценка (игнорирование) предварительного анализа неспособность к обобщениям
Планирующий Необходимость разработки прогнозов, программ и планов развития; определение целей организации и требуемых ресурсов Создание планов, абсолютно оторванных от реальной жизни; увлечение анализом перспектив вместо решения повседневных проблем
Оценивающий Сравнение контрольных и реальных параметров развития организации; необходимость самооценки; определение трудового вклада подразделений и сотрудников «Зацикливание» на прошлых достижениях или неудачах;эйфория по поводу настоящего или будущего – «все (будет) хорошо»
Интегрирующий Любые ситуации: сочетание теории и практики, прошлого и настоящего опыта, централизации и децентрализации, формального и неформального; диагностика, профилактика и урегулирование конфликтов Убеждение руководителя в незыбле-мости авторитета (харизмы), собственной непогрешимости и наличии оснований «править» людьми; пренебрежение руководителя к интересам сотрудников

 

Существенным вкладом в развитие теории организации стали научные исследования проблем взаимосвязи стилей руководства и конкретных рабочих ситуаций, получившие общее название «ситуативный подход».

Одним из первых такую попытку предпринял Фред Фидлер, выделивший два типа руководства: ориентированное на взаимоотношения (потребности сотрудников) и ориентированное на выполнение рабочих заданий[5]. Он предложил анализировать конкретные ситуации на основе сочетания трех параметров (качество взаимоотношений «руководитель – подчиненные», структура задачи, должностные полномочия), каждый из которых рассматривается как благоприятный либо неблагоприятный[6].

Идеи Фидлера способствовали появлению концепции «путь – цель». Ее авторы – Мартин Эванс и Роберт Хаус охарактеризовали поведение руководителя как поддерживающее (основанное на открытости, доброжелательности и заботе о сотрудниках), директивное (планирование работы, установление графиков исполнения заданий, жесткий контроль, стандартизация поведения) и ориентированное на достижение цели (определение перспективных целей, уверенность руководителя в подчиненных, оказание им помощи, стимулирование и развитие персонала).

Не менее известной является ситуативная концепция, разработанная Полом Герси и Кеннетом Бланчардом. Они указали на взаимосвязь между стилями поведения руководителя (директивный – S1, убеждающий – S2, участвующий – S3, делегирующий – S4) и степенью готовности подчиненных (низкая, «не способен и не готов, или ненадежен» – R1, умеренная, «не способен, но проявляет готовность, или надежен» – R2, умеренная, «способен, но не готов, или ненадежен» – R3, высокая, «способен и готов, или надежен» – R4)[7]. Директивный стиль следует применять в случае низкой подготовленности сотрудников – «S1R», убеждающий и участвующий (содействующий) – если уровень готовности к выполнению производственных задач является средним – «S2R» или «S3R», делегирующий стиль эффективен в отношении наиболее подготовленных работников – «S4R».

Среди классификаций управленческих стилей, предложенных отечест-венными учеными, выделим концепцию профессора В.П. Медведева. Отталкиваясь от понятия «технология управления», подразумевающего «приемы, способы и последовательность выполнения операций в процессе управления», он выделил несколько дихотомических типов управленческой ориентации фирмы:

а) «демократический» и «автократический»,

б) «бюрократический» и «инноваторский», или инновационный;

в) «технократический» и «гуманизаторский», или гуманистический[8] .

Весьма интересен и полезен для овладения искусством менеджмента феномен индивидуального стиля деятельности. По мнению известного российского специалиста в области организационной психологии А.Н. Занковского, «это совокупность вариантов деятельности, наиболее удобных для человека при имеющемся у него темпераменте». Принято считать, что основным признаком индивидуального стиля деятельности является устойчивая система приемов и способов деятельности[9].

3.Проблема распределения функций и конкретных задач между работниками всех уровней не так проста, как может показаться начинающим менеджерам. Еще более важно для руководителя формализовать перечень должностных обязанностей и документально «закрепить» их за каждым сотрудником. Совершенные по форме, стилю и содержанию, написанные и утвержденные «пером» уставы, положения, инструкции и типовые образцы документов позволяют организации рассчитывать на успех в противовес тем «бизнесменам», которые привыкли управлять подчиненными «на пальцах» и «с колес».

Должностные (функциональные) обязанности любого руководителя или специалиста – это формализованный документ, как правило, состоящий из трех частей (разделов).

В первой (вводной) части должностной инструкции обычно содержится информация о том, кому подчинен данный сотрудник, а также для какой категории персонала и по каким вопросам он является начальником. Здесь могут быть указаны его полномочия по отношению к подчиненным.

Во второй (основной) части перечисляются непосредственные обязанности сотрудника, т.е. функции и задачи, за выполнение которых он прямо или косвенно отвечает.

В качестве примера перечислим типовые обязанности некоторых должностных лиц.

Обязанности директора компании:

· организовывать и координировать деятельность аппарата управления, обеспечивать эффективную работу всех подразделений компании;

· обеспечивать соблюдение законодательства Российской Федерации и норм международного права;

· организовывать своевременное и эффективное выполнение решений вышестоящих органов управления;

· организовывать и контролировать выполнение производственного плана, заключенных договоров и иных соглашений;

· создавать условия для производительного и безопасного труда, развития персонала, формирования благоприятного психологического климата в коллективе и системы коммуникаций с внешней средой;

· осуществлять представительские функции во взаимоотношениях с внешней средой (органы законодательной, исполнительной и судебной власти, партнеры, клиенты, конкуренты и пр.);

· организовывать учет в компании и представлять отчетность соответствующим органам в порядке, определенном действующим законодательством и уставными документами компании.

Обязанности заместителя директора по производству:

· согласовывать свои действия с целями и задачами компании;

· организовывать и контролировать выпуск продукции основными подразделениями и службами предприятия;

· обеспечивать внедрение в производство прогрессивных методов и систем планирования и организации производства;

· организовывать и лично контролировать работу цехов (участков, лабораторий), осваивающих новые технологии и/или выпускающих новые изделия;

· обеспечивать соблюдение утвержденных стандартов и технических условий, внедрение современных методов и средств измерений и испытаний при производстве продукции, а также контроль их состояния и порядок использования;

· внедрять в практику работы основных подразделений и служб предприятия новейшие системы организации и планирования производства, создавать условия для высокопроизводительного труда персонала;

· обеспечивать соблюдение трудового законодательства, правил и норм охраны труда, техники безопасности, промышленной санитарии.

Обязанности заместителя директора по маркетингу:

· согласовывать свои действия с целями и задачами компании;

· планировать, организовывать и проводить составом маркетинговой службы (отдела) комплексные исследования, связанные с изучением рыночной конъюнктуры и потребительского спроса на продукцию компании;

· организовывать и совершенствовать:

а) систему стимулирования и сбыта продукции;

б) работу сервисных центров по эксплуатации, ремонту и техническому обслуживанию выпускаемой продукции;

в) долгосрочное, среднесрочное и оперативное планирование маркетингового комплекса и конкретных программ;

г) систему сбора, систематизации, анализа и обобщения маркетинговой информации;

д) создание баз данных по маркетингу (макро- и микросреда компании);

ж) участие компании в специализированных международных, национальных, региональных и отраслевых мероприятиях (выставки, ярмарки, юбилеи);

з) работу посреднических фирм в области продвижения и сбыта продукции предприятия;

· разрабатывать предложения по формированию и совершенствованию фирменного стиля, проведению специальных акций с использованием новейших рекламных приемов и средств (TV, радио, печать, Интернет, наружная реклама, прямой маркетинг);

· разрабатывать предложения и рекомендации по номенклатуре, количеству и ассортименту производимой продукции на основе изучения текущего спроса и предложения, а также прогнозирования изменений на внутренних и внешних рынках[10].

В третьей (заключительной) части обычно содержатся пункты, отражающие специфику функционирования предприятия, управления, а также конкретные ситуации, в которых должностному лицу предписаны определенные действия.

Подробнее см.: 1, 2, 4, 7.


Тема 16. Перспективы развития организационно-