Управление конфликтными ситуациями

Руководители не имеют права пускать на самотек возникновение и развитие конфликтных ситуаций в коллективе. А вот характер воздействия на ситуацию зависит от вида ожидаемого конфликта – конструктивный или деструктивный.

В рамках изучения управления конфликтными ситуациями будут рассмотрены следующие вопросы:

1. Стратегии отношения руководителя к конфликту;

2. Предотвращение конфликтов;

3. Подавление конфликтов;

4. Отсрочка конфликта;

5. Направленное развитие конфликта;

6. Разрешение конфликтов.

На ранних этапах изучения конфликтных ситуаций чаще всего использовался подход «разрешение конфликтов». Он предполагал, что конфликт можно и необходимо разрешать. Целью конфликтологии было некое идеальное бесконфликтное состояние отношений, при которых люди работают в полной гармонии.

Однако позднее произошло изменение отношения специалистов к конфликтам по двум причинам. Во-первых, была осознана тщетность усилий по полному разрешению конфликтов. Во-вторых, увеличилось число исследований, указывающих на позитивные аспекты конфликтов.

Сказанное привело к переносу акцентов с разрешения конфликтов на управление ими. Ключевыми проблемами управления конфликтами стали следующие: какие формы поведения в конфликте характерны для людей, какие из них являются конструктивными или деструктивными, как стимулировать конструктивное поведение.

Эффективную модель управления конфликтами предложил психолог К. Томас. Предложенная им «сетка Томаса» по вертикали показывает напористость при защите собственных интересов; по горизонтали – степень склонности к кооперации и внимание к интересам оппонентов.

Управление конфликтными ситуациями относится к сфере конф-ликт-менеджмента.

Столкнувшись с острым противоречием, руководитель оказывается перед выбором одной из принципиально возможных стратегий – ухода либо участия в разрешении противоречия.

Кроме того, поведение руководителя по отношению к конфликту может носить как активный, так и пассивный характер. Действия могут осуществляться индивидуально, либо группой. Такие варианты отношения и поведения руководителя возможны к конфликтной ситуации в целом. Но они также могут воздействовать и на отельные элементы противоречий: конфликтогены, участников, обстоятельства.

По отношению к конфликту руководитель может придерживаться трех различных точек зрения:

1) конфликт отрицательное явление, и наносит только вред коллективу. И раз конфликт не нужен ни при каких обстоятельствах, то его надо устранять любым способом;

2) конфликт нежелательный, но распространенный побочный продукт жизни коллектива. Поэтому надо предпринимать постоянные усилия по устранению конфликтов;

3) конфликт не только неизбежен, но может быть и полезным. Часто конфликт необходим для стимулирования развития организации. В этом случае конфликт не надо устранять, а следует лишь направлять его в конструктивное русло.

Стратегия поведения руководителя по отношению к конфликту связана с главным источником любого противоречия – ортогональной зависимостью интересов. Руководитель, не будучи участником конфликта, тем не менее, имеет в нем свои интересы: подавлять или развивать конфликтную ситуацию. В зависимости от этого, руководитель выбирает активную либо пассивную позицию.

Активная позиция руководителя по отношению к конфликту направлена на развитие противоречий и последующего их разрешения. В этом случае руководитель обычно прибегает к групповым усилиям, направляя совместные действия в нужную ему сторону.

Активная позиция руководителя, в свою очередь, делится на авторитарную и партнерскую. Авторитарный подход состоит в разрешении конфликта через применение властных полномочий.

Партнерский подход направлен на разрешение конфликта через взаимодействие руководителя с конфликтующими сторонами.

Пассивная позиция поведения руководителя по отношению к конфликту означает усилия по его недопущению. В этом случае руководитель обычно действует индивидуально, стремиться сгладить противоречие либо разрешить его в зародыше.

Предотвращение конфликтов направлено на то, чтобы конф-ликтные ситуации не возникали. Профилактика конфликтов может осуществляться по следующим направлениям: избегание конф-ликтных ситуаций; блокирование конфликтогенов; регулирование спорных ситуаций.

Избеганиеконфликтных ситуаций связано с индивидуальной работой с конфликтными людьми. Руководитель должен сам вести с ними профилактическую работу. Кроме того, он должен привлечь к этому неформальных лидеров коллектива, а также неформальные группы. Они своим авторитетом и влиянием многое могут сделать для того, чтобы конфликтные личности не выходили из-под контроля, не провоцировали противоречия.

Блокирование конфликтогенов заключается в своевременном выявлении и устранении объективных причин возможных противоречий. Конфликтогены, как указано в разделе 4.3, носят психологический характер – стремление к превосходству, агрессивность, эгоизм. Их блокирование, или хотя бы минимизация, должны составлять постоянную заботу руководителя в рамках регулирования отношений и поддержания конструктивного психологического климата в коллективе.

Более подробно психологическая профилактика конфликтов в коллективе, учитывая ее важность, будет рассмотрена отдельно в следующем разделе 4.6.

Регулирование спорных ситуаций означает воздействие на возможный конфликт на самой ранней стадии. Как правило, конфликт-ные ситуации не возникают спонтанно. Они всегда вызревают медленно, постепенно. Вначале возникающие противоречия выливаются лишь в спорные ситуации. На этапе спорных ситуаций урегулировать конфликт можно значительно проще, чем тогда, когда он развился.

Искусство управления состоит в том, чтобы решать противоречие на стадии мирного спора, не допуская развития (эскалации) его до острого конфликта.

Руководителю надо помнить жизненное правило – «противоречие само не рассосется». Оно имеет тенденцию накапливаться и нарастать. Непринятие своевременных мер способствует вызреванию конфликта.

Профилактика конфликтов имеет следующие направления:

создание этичных социальных отношений, недопущение деформаций межличностных контактов;

включение всех членов коллектива в творческую профессиональную и общественную деятельность, создающую высокую репутацию коллективу и приносящую личное удовлетворение каждому;

обучение сотрудников этичному общению, эффективным комму-никациям, конструктивному взаимодействию;

персональная работа с конфликтными людьми.

Подавление конфликта–это его преодоление силовым методом.

Подавление конфликтаобычно осуществляется в начале его развития. Подавление используется тогда, когда упущены возможности его профилактики. Основными методами подавления конфликтов являются: жесткие требования к конфликтующим, «разведение» конфликтующих; жесткие меры к инициатору.

Жесткие требования к конфликтующим направляются на соблюдение ими профессиональной этики.

Поскольку в любом конфликте важную роль играет всплеск эмоций, то поведение конфликтующих часто выходит за правила приличия. Жесткое требование со стороны руководителя вести себя прилично может охладить пыл конфликтующих, снизить накал страстей. Это шанс справиться с конфликтом на начальной стадии.

«Разведение» конфликтующих означает перевод их в разные отделы (цеха, бригады), и исключение их совместной деятельности и профессиональных контактов в дальнейшем.

Перевод должен сопровождаться предупреждением о применении в дальнейшем более жестких мер. Условия работы на новом месте должны быть не хуже, чтобы перевод не выглядел наказанием.

Перевод может заставить конфликтующих в следующий раз подумать перед тем, как давать волю страстям.

К подавлению конфликтов чаще всего прибегают руководители авторитарного стиля. Им гораздо легче использовать «приказные» методы, чем убеждение и кропотливую психологическую работу с подчиненными.

Жесткие меры к инициатору конфликта означают применение различных форм взысканий за нарушение служебной этики. Мерами наказания могут быть: выговоры, депремирование, понижение в должности, снижение зарплаты, увольнение.

К жестким мерам относят и целенаправленное сокращение числа конфликтных работников, под разными предлогами.

Отсрочка конфликта заключается во временных мерах с целью затормозить развитие противоречия.

Отсрочка эскалации конфликта обычно осуществляется для его последующего разрешения. Меры отсрочки могут быть следующими: смягчение противоречия, сохранение отношений, снижение важности проблемы.

Смягчение противоречия предполагает снижение остроты отношения конфликтующих к возникшей проблемной ситуации. Надо убедить участников конфликта в том, что содержание возникшего между ними противоречия последующим неадекватно эмоциональным потерям от него.

Сохранение отношений связано с предупреждением сторон о влиянии возникшего противоречия на последующие межличностные контакты участников конфликта. Их надо убедить в несопоставимости предмета конфликта и личных взаимоотношений по важности и продолжительности. Противоречие через некоторое непродолжительное время разрешиться, а плохие отношения останутся надолго. Стоит ли разрушать отношения?

Снижение важности проблемы связано с понижением ее ценности в глазах конфликтующих. Это может быть связано с вмешательством руководителя, который сообщает о снятии противоречия в ближайшее время.

Например, конфликт возник из-за несправедливого, по мнению одной стороны, распределения ресурсов. Руководитель сообщает, что подразделению дополнительно выделен данный ресурс, и он вскоре будет предоставлен обиженным в достаточном количестве.

Направленное развитие конфликтазаключается в контролируемомдействии противоречий.

Направленное развитиеосуществляется, когда руководитель считает возникшее противоречие объективным и конструктивным.

В результате конфликта ожидается доведение обострении до кризиса, его преодоление и последующее оздоровление обстановки в коллективе. Именно кризис позволяет преодолеть болезнь.

К числу конструктивных последствий конфликта психология управления относит:

– помощь в развитии организации путем вскрытия и устранения недостатков, совершенствование структуры организации, улучшение положения социальных групп, поддержание динамического равновесия и общественной стабильности;

– уменьшение возможности группового мышления с присутст­вием синдрома покорности за счет других мнений и критических высказываний, формирование чувства причастности к разрешению проблем коллектива;

– повышение групповой и коллективной солидарности и единства, сотрудничества в сложных и проблемных ситуациях, преодоление разобщенности и антагонизма, накопление опыта решения спорных вопросов.

Направленное развитие конфликта оправдано тогда, когда руководитель умело использует его как инструмент развития организации и оздоровления коллектива.

Разрешение конфликта–это урегулирование (преодоление) спорной ситуации.

Разрешение осуществляется тогда, когда другие меры (предотвращение, подавление, отсрочка) исчерпаны, и успеха не принесли. Сам конфликт при этом рассматривается руководителем как неконструктивный. В этом случае необходимы меры по урегулированию конфликтной ситуации.

Разрешение конфликтов составляет основную функцию конф­ликт-менеджмента. На этом этапе важным является то, чтобы конфликт не стал затяжным, а по его завершению не возникло отрицательных последствий (послеконфликта).

При разрешении конфликтов поведение руководителя складывается из таких последовательных действий:

1) изучение причин возникновения конфликта;

2) ограничение числа участников конфликта;

3) анализ текущего состояния конфликта;

4) определение и реализация мер по разрешению конфликта.

В связи с тем, что разрешению конфликтов в психологии придается особо важное значение, этот вопрос ниже будет рассмотрен в качестве самостоятельного раздела 4.6.

Роль руководителей в управлении конфликтными ситуациями в коллективе огромная. Руководитель должен знать основы конфликтологии, и уметь пользоваться методами, приемами и правилами конфликт-менеджмента.

Желательно, чтобы руководитель всегда стоял над конфликтом. Он не должен допускать втягивать себя в конфликт, превращаться в его участника. Роль третей, незаинтересованной в содержании конфликта стороны, руководителю подходит гораздо больше и позволяет управлять конфликтной ситуацией.

Если же руководитель оказался участником конфликта, из этого положения надо уметь выйти достойно. Следует продемонстрировать коллективу свой профессионализм эффективного переговорщика. Для этого надо усвоить знания конфликтологии, и приобрести необходимые умения управления конфликтами, их разрешения, ведения переговоров.

Крупные организации включают в свое штатное расписание специальную должность менеджера по урегулированию спорных отношений и противоречий между сотрудниками – конфликтолога. В его обязанности входит не только профилактика, отсрочка, подавление и разрешение конфликтных ситуаций. При необходимости, он должен спроектировать конструктивный конфликт, создать его и довести до полезного завершения.

Итак, руководитель может относиться к конфликту как к отрицательному явлению, как нежелательному, нонеизбежному, или как полезному. Поведение руководителя может быть активным либо пассивным.

Управление конфликтными ситуациями может иметь варианты:

предотвращение – профилактика конфликтных ситуаций (блокирование конфликтогенов, регулирование);

подавление – преодоление конфликта силовым методом (жесткие требования и меры, «разведение» конфликтующих);

отсрочка – временные меры по замораживанию (смягчение, сохранение отношений, снижение важности проблемы);

направленное развитие – контроль задействием противоречий (оздоровление через кризис);

разрешение противоречий – урегулирование спорной ситуации.