СТИМУЛИРОВАНИЕ КАК ОСНОВА МОТИВАЦИИ
ФУНКЦИИ, ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИИ СТИМУЛИРОВАНИЯ И ТРЕБОВАНИЯ К НЕЙ. Стимулирование труда — это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции.
Экономическая функция выражается прежде всего в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.
Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.
Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности также предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.
В свою очередь, стимулы могут быть материальными и нематериальными.
Стимулирование труда — довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность. Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность предполагает также наличие антистимулов.
Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы и к кадровым и молодым работникам.
Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.
принципы стимулирования. В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы.
Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.
Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один доллар, для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.
Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он ни находился. Практические исследования подтверждают утверждение психологов о том, что между желаемым и реальным уровнем материального вознаграждения обычно существует линейная зависимость. Сразу же вслед за повышением вознаграждения формируется новый, более высокий уровень притязаний, а следовательно, и размер вознаграждения порой за тот же труд.
Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Переход большинства зарубежных фирм на еженедельную оплату труда обоснован прежде всего необходимостью соблюдения этого принципа. Одномоментность действия стимула (вознаграждения) замечена давно. Как показали наши эксперименты, соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитают принцип "лучше меньше, но сразу". Кроме того, учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда — сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и настроение. Временное же снижение этого уровня у большинства людей вызывает чувство "реванша" и положительно сказывается на трудовой активности.
Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника. Известно, например, что в молодом возрасте материальные стимулы более приоритетны для работника. Но это не означает полного отсутствия воздействия моральных стимулов. Об этом свидетельствует, в частности, опыт нашей страны. Десятки тысяч советских спортсменов достигали выдающихся успехов, в основе которых были моральные стимулы, так как о серьезных материальных стимулах в то время не могло быть и речи.
Можно привести десятки таких примеров и из области трудовых свершений. Как свидетельствуют наблюдения социологов, к пятидесяти годам жизни значимость моральных и материальных стимулов при нормальном развитии экономики для многих почти уравнивается. Недооценка или переоценка стимулирования и видов стимулов одинаково вредна для эффективного менеджмента на предприятии.
Сочетание стимулов и антистимулов. Споры о значимости стимулов и антистимулов в научной литературе и практической деятельности менеджеров не утихают. На наш взгляд, необходимо разумное их сочетание. Опыт ведущих экономически развитых стран показывает постоянную трансформацию мотиваторов (стимулов) от преобладания антистимулов (страх, голод, штрафы и т.д.) к преимущественному использованию стимулов. Все зависит от уровня развития общества, его истории, нравов и традиций. Необходимую корректировку надо делать и на историю компании, род ее деятельности, уровень квалификации, профессиональной подготовки и социальный состав работников. Изначально можно утверждать, что уровень стимулов и антистимулов в коллективе шахты, стройки, атомной электростанции или научно-исследовательского центра будет различен.
Сравнение российских и западных подходов к системе оплаты труда. Ниже приводятся отличительные особенности построения системы оплаты и стимулирования труда в западных компаниях (по опыту представительств и филиалов западных компаний, действующихв РФ).
1. Тщательная и детальная разработка оснований для построения системы оплаты труда: тарификация окладов, ранжирование и классификация должностей по сложности, ответственности и объему работы.
2. Четкая фиксация в документах функциональных обязанностей, целей и задач деятельности, продуманная система количественных показателей — критериев результатов деятельности.
3. Обычно хорошо поставлена система внутрифирменного обучения персонала (например, языку, работе с компьютером, путем стажировки за рубежом), что является дополнительным мотивирующим фактором.
4. Достаточно жестко зафиксированы ценности корпоративной культуры (в форме корпоративного кодекса, включающего ясно сформулированные миссию, стратегию, направления деятельности фирмы, а также нормы и правила поведения сотрудников, поощряемые фирмой).
5. Значительное внимание уделяется способам "подачи" тех или иных социальных мероприятий, так что даже незначительное новшество выглядит в глазах персонала крупным достижением и проявлением заботы руководства о рядовом сотруднике.
6. Акцент на развитую систему социальных льгот. Иногда при этом недооценивается роль материального стимулирования, которое более значимо для российских работников, чем это предполагают управляющие-иностранцы.
7. Льготы и выплаты дифференцированы в зависимости от категории профессиональной группы; кроме наборов льгот, для каждой категории работников используется метод "меню", который заключается в том, что из набора льгот, разбитых на группы по их стоимости и желательности, работник может выбрать по своему усмотрению только одну из каждой категории льгот.
8. Практически все западные компании считают проблемой штатной политики особенность российского законодательства о труде, ограничивающего возможности работодателя увольнять несправившихся сотрудников.
Общие особенности системы оплаты труда в российских компаниях определяются тем, что они действуют в сходных условиях и испытывают влияние одних и тех же факторов, способствующих или препятствующих введению тех или иных принципов оплаты труда.
1. Известные особенности налоговой системы и законодательства о труде вынуждают российские организации использовать схему оплаты, ставшую для большинства из них типичной: официальная заработная плата в рублях + премия в виде депозита в банке в долларах.
2. При оценке эффективности деятельности используются субъективные или обобщенные показатели, меньше внимания уделяется их операционализации, доведению до однозначных количественных индикаторов, особенно в отношении эффективности работы группы, отдела или службы.
3. В российских компаниях значительная часть социальных льгот и выплат является обязательной и жестко регламентируется законодательством о труде; необязательные льготы и выплаты чаще всего стандартны (вводятся по принципу "нам надо быть не хуже других").
Опыт компаний "Маркой" и "Siemens". "Маркой" занимается в основном трейдерской деятельностью, оптовой торговлей продуктами питания датского и германского производства; подразделение "Маркон-экспресс" — это система автокафе плюс производство и упаковка продуктов питания. Существуют дочерние предприятия, "проектные". Планируется, что они будут приносить прибыль в будущем. Когда становится понятно, что отдачи не будет и распылять средства не имеет смысла, проекты быстро сворачивают (так, например, было с Ахалтекинскими конюшнями).
Политика компании отражена в тарифной системе оплаты труда. Каждый работник имеет свой разряд, и ему присваивается коэффициент. У уборщицы это 1-й, а у президента — 18-й. Его определяет квалификационная комиссия. Помимо разрядов существуют и классы (например, менеджер 1-го класса, менеджер 2-го класса и т.д.). Таким образом, в тарифной системе отражен уровень занятости, сложности и ответственности должности.
Должностные оклады строятся от официально признанной минимальной оплаты труда. Сверх этого работник получает премии в зависимости от показателей его работы и работы его подразделения. Кроме того, в коммерческих подразделениях продавец имеет процент от выручки, обычно это 3,5%, и в среднем зарабатывает 130—150 руб. в день.
Введена четкая и строгая система отчетности и контроля за деятельностью каждого работника, трудограмма рабочей позиции дополняет должностную инструкцию. Хорошо отработана система санкций, трудовая и производственная дисциплина поддерживается на высоком уровне.
В компании "Маркой" считают, что к высокой заработной плате люди сейчас относятся с недоверием, гораздо сильнее их привлекают оплачиваемые фирмой льготы и чувство принадлежности к организации, поэтому уделяется большое внимание системе нематериального стимулирования и развитию "фирменного стиля". Ниже приводятся системы стимулирования труда в компаниях "Siemens" и "Маркой" (табл. 4.1).
Не меньший интерес представляет система стимулирования труда в компании ИБМ, которая основана на элементах идеологии новой управленческой школы:
а) ставка на самореализующегося человека;
б) фирма как живой организм, состоящий из людей, объединяемых совместными ценностями;
в) постоянное обновление, основанное на внутреннем стремлении человека и фирмы к совершенству и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель.
Таблица 4.1
СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В КОМПАНИЯХ "SIEMENS" И "МАРКОЙ"
| Элемент стимулирования | "Siemens" | "Маркой" | ||
| 1. Система оплаты труда: Использование тарифной сетки при формировании окладов | Жесткая система тарифных сеток, дифференцированная для различных и подразделений, для каждой должности шесть категорий и семь градаций | Унифицированная тарифная сетка, для каждой категории специалистов введены разряды (18) и классы | ||
| Принципы увеличения оклада | Стаж работы и успехи. Различия между градация ми внутри тарифной сетки не так значимы, чтобы увеличение оклада было ощутимо | Профессиональный рост, стаж работы, отсутствие дисциплинарных взысканий | ||
| Премии | Гибкая система премий, зависящих от показателей работы группы, отдела и индивидуальных результатов + ежегодная премия, выплачиваемая в некоторых подразделениях два раза в год. Общий размер премий имеет верхнюю границу | Премия, нижняя граница которой фиксирована, а верхняя определяется эффективностью деятельности подразделения (для отдела продаж + процент от реализации) | ||
| Специфика оплаты подразделений коммерческой группы | Тариф + премия, зависящая от объема продаж | Тариф + премия + 3,5% от прибыли (для продавцов) | ||
| Специфика оплаты некоммерческих и обслуживающих подразделений | Тариф + премия | Тариф + премия | ||
| Оплачиваемые отпуска | Ежегодный отпуск — 24 рабочих дня (без суббот), для иностранных специалистов + пасхальные каникулы | 24 рабочих дня (без суббот) | ||
| Медицинская страховка | Для всех категорий сотрудников, 50% для членов семьи | Для всех категорий сотрудников | ||
| Страхование имущества (недвижимости, автомобилей и т.п.) | Для иностранных специалистов (в соответствии с немецким законодательством) | Нет | ||
| Предоставление служебного автомобиля | Для иностранных специалистов | Только для высшего звена | ||
| Оплата проезда к месту отдыха | Нет | Для тех, кто работает больше года | ||
| Фирменные подарки к праздникам | Небольшие подарки к Новому году и другим праздникам | Ежегодные выплаты каждому сотруднику ко дню рождения | ||
| Столовая (буфет), обеды на рабочем месте или компенсации за питание | Бесплатные обеды (столовая), в некоторых подразделениях компенсации за питание | Бесплатное питание для всех сотрудников | ||
| Оплачиваемые больничные листы | Для всех (в соответствии с российским законодательством) | Для всех (в соответствии с российским законодательством) | ||
| Кредиты и ссуды | Некоторым заслуженным сотрудникам кредиты на крупные покупки (автомобиль) | Для тех, кто работает больше трех лет | ||
| Льготное медицинское обслуживание/ сервис (бассейны, тренажерные залы, сауны и пр.) | Прикрепление к поликлиникам, льготные путевки для заслуженных работников, спортзалы, бассейн | Прикрепление к поликлиникам, оплата аренды спортзала для администрации | ||
| Жилищная помощь (содействие в получении жилья) | Оплата стоимости аренды жилья для иностранных специалистов; некоторым заслуженным сотрудникам кредиты на строительство | Ссуды на строительство жилья (после трех лет работы) | ||
| Оплата транспортных расходов: проезд в общественном транспорте, компенсация расходов на бензин | Компенсация проезда в общественном транспорте если работа связана с поездками на личном транспорте, работникам (иностранным специалистам, а также российским специалистам среднего и высшего звена) оплачивают стоимость бензина и мелкого ремонта | Нет. Если работа связана с поездками на личном транспорте, работнику оплачивают стоимость бензина и мелкого ремонта | ||
| Льготное обслуживание работников как клиентов | Да | Нет | ||
| Краткосрочные расходы (единовременные пособия, оплата декретного отпуска и отпуска по уходу за детьми) | По российскому законодательству | Есть, но расходы компании по этой статье относительно невысокие из-за преимущественного приема на работу мужчин и женщин среднего возраста | ||
| 3. Должностные инструкции | Создаются в аналитическом центре и Германии, тщательно разработаны | Должностные инструкции дополняются трудограммами каждого рабочего места, в них отражены оценки уровня ответственности, сложности работы и степени занятости работника | ||
| 4. Условия труда | Стандарт рабочего места для каждой позиции так же тщательно разработан, как и должностная инструкция | Рабочее место для низшего персонала стандартизировано + система контроля за соблюдением санитарно-гигиенических норм | ||
| 5. Ротации | В принципе возможны, но не практикуются | Нет | ||
| 6. Обучение и повышение квалификации | Система обучения и тренингов + обучение на рабочем месте иностранным языкам и навыкам работы с компьютером | Действуют программы повышения квалификации, по итогам обучения квалификационная комиссия присваивает очередной разряд | ||
Ставка на самореализующегося человека означает реализацию идеи "главное богатство компании — ее люди", поощрение самостоятельности и предприимчивости, чтобы дать людям возможность полностью реализовать свой потенциал.
Реализация идеи "главное богатство компании — ее люди" осуществляется посредством:
высоких требований, предъявляемых при найме на работу, включающих жесткую систему тестов и собеседований;
подготовки кадров, понимаемой как постоянное, на протяжении всей карьеры, обучение сотрудников;
политики гарантированной занятости, или пожизненного найма, важное место в которой отводится практике горизонтального перемещения сотрудников, нередко связанного с переменой рода занятий (так называемая неспециализированная карьера), применяемой для:
а) маневра ресурсами внутри компании или ее подразделений;
б) предоставления человеку возможности попробовать свои силы в деле, к которому он проявляет интерес;
в) альтернативного повышения по служебной лестнице, чтобы удержать работников, претендующих на повышение.
Поощрение самостоятельности и предприимчивости работников для предоставления возможности полной реализации творческого потенциала включает:
• факторы, создающие такие возможности:
максимальное делегирование полномочий;
право высказывать и отстаивать собственное мнение;
предоставление единого статуса всем сотрудникам фирмы;
приоритет горизонтальных связей перед вертикальными;
покровительство энтузиастам;
терпимость к неудачам;
• стимулирующие факторы:
формирование у сотрудников фирмы чувства победителей;
групповой принцип организации всей работы, взаимный контроль (который считается более эффективным, чем административный) коллег, заинтересованных в результатах совместного труда;
система ежегодных аттестаций в форме собеседования начальника и подчиненного, заканчивающегося подписанием итогового документа обеими сторонами.
Высокий уровень заработной платы служит средством привлечения способных молодых людей и их удержания в компании. Такая заработная плата (оклад + комиссионное вознаграждение, достигающее 50% оклада, но обычно 25—30%) должна освободить людей от материальных забот, с тем чтобы они полностью отдавались работе и не отвлекались на решение бытовых проблем.
Высокая доля комиссионных делает естественным сокращение выплат в периоды спада, позволяя избежать конфликтов, которые могут возникнуть при уменьшении основной заработной платы.
В качестве всеобъемлющей системы мотивации в компании взяты 15 критериев мотивирующей организации труда:
1. Осмысленность всякого совершаемого действия.
2. Совершенное действие должно быть важным для какого-то персонала.
3. Каждый на своем рабочем месте хочет доказать свои способности и значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.
4. Результат (промежуточный или конечный) выполненной работы должен получить имя своего создателя. Это в равной мере относится и к работнику, и к группе.
5. Каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций.
6. Людям нравится ощущать свою значимость в работе. Знает ли каждый работник, как важен его труд для общего успеха?
7. Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели.
8. Успех без признания приводит к разочарованию. Отсюда важность признания и поощрения работника.
9. Готовность к труду определяется тем, каким способом и в какой форме сотрудники получают информацию, каким образом они оценивают свою значимость в глазах непосредственного начальства.
10. Сотрудники против того, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах, даже если они позитивны, принимались без их ведома, без учета их знаний и опыта.
11. Каждому работнику требуется оперативная информация о качестве своего труда, чтобы можно было вносить коррективы в свои действия.
12. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля.
13. Большинство стремится в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные.
14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные результаты приводят только к тому, что их еще больше нагружают, особенно если это никак не компенсируется деньгами. Так убивают инициативу.
15. Позволяет ли выполняемая работа быть самому себе шефом? Максимально ли свободно пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников в цепочке "затраты—результат"?
В последние годы компания часто применяет систему формирования команд и коллективной организации труда, основанную на следующих правилах:
1. Помогать группе испытывать общий успех;
2. Укреплять доверие членов группы друг к другу, и прежде всего к ее лидеру;
3. Культивировать чувство принадлежности к группе, активно привлекать членов группы к общегрупповым мероприятиям;
4. Заботиться о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость и отвечала стремлению к престижу;
5. Поддерживать веру в реальность стоящих перед группой целей.