Тема 5. ТЕХНОЛОГІЯ ПРИЙНЯТТЯ МЕНЕДЖЕРАМИ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ В ОРГАНІЗАЦІЇ
3.1. Поняття про управлінське рішення та чинники, що впливають на його прийняття в організації (інформаційно-смисловий компонент технології).
3.2. Методи діагностики особливостей прийняття управлінських рішень в організації (діагностичний компонент технології).
3.3. Ділові та навчально-рольові ігри для підготовки менеджерів до ефективного прийняття управлінських рішень (корекційно-розвивальний компонент технології).
Аналіз інформаційно-смислового компонента технології потребує розкриття таких питань:
• сутність прийняття менеджером управлінського рішення;
• види управлінських рішень в організації;
• вимоги до управлінських рішень в організації;
• психологічні чинники, які впливають на процес прийняття менеджерами управлінських рішень в організації;
• основні моделі та етапи прийняття управлінських рішень в організації;
• аналіз реального стану прийняття менеджерами організацій управлінських рішень.
Ефективність управління будь-якою організацією в сучасних умовах значною мірою визначається процесами прийняття менеджером управлінських рішень [3; 12; 18; 20]. Складність цієї проблеми пояснюється різними причинами: численністю та розмаїттям реальних управлінських ситуацій, відмінністю об'єктів, стосовно яких доводиться приймати рішення; і нарешті, індивідуально-психологічними особливостями суб'єктів управління.
У психологічній літературі трапляються різноманітні трактування терміна «прийняття рішення»: як вибір мети, засобів діяльності, а також програми дій даними засобами для досягнення поставленої мети [20]; як формування плану чи програми, відповідно до якого буде відбуватись послідовність дій [18]; як вибір альтернатив, пошук відповідей на низку запитань [1, 9]; як формування послідовності дій для досягнення мети на підставі певної вихідної інформації [7].
На думку авторів розділу, прийняття менеджером управлінського рішення можна визначити як вольовий акт формування послідовності дій, що ведуть до досягнення цілей, який включає в себе: етап підготовки, етап пошуку та прийняття па основі вибору з альтернатив, етап реалізації [14] .
Етап підготовки полягає у виявленні та усвідомленні менеджером управлінської проблеми, чіткому формулюванні завдання, яке необхідно виконати.
Етап пошуку та прийняття на основі вибору альтернатив — це всебічний розгляд і аналіз менеджером можливих альтернатив, шляхів, способів розв'язання управлінської проблеми, вибір найдоцільнішого в даній конкретній ситуації способу розв'язання проблеми з аналізом та аргументацією основних чинників, які зумовили саме такий вибір [9].
Етап реалізації характеризується процесом доведення менеджером вибраної альтернативи до виконавців та оточення, організацією виконання та контролю за виконанням рішення.
Аналізуючи основні види управлінських рішень в організації, їх можна поділити па індивідуальні та колегіальні.
Вибір того чи іншого виду рішення визначається характером існуючої проблеми. При цьому суттєвою є точка зору П. Скотта, який зауважує, що процес управлінського вибору не є однозначним, він не включає в себе механічні компоненти індивідуального і групового вибору, він не «зводиться ні до тих, ні до інших, ні до їхнього простого об'єднання» [28].
Керівник, як правило, приймає індивідуальні рішення при розв'язанні простих поточних завдань, пов'язаних зі звичайною ситуацією.
Колегіальне прийняття рішень — це вибір, який здійснюється групою з скількох альтернатив в умовах взаємного обміну інформацією при вирішенні загальної для всіх членів групи завдань.
Використання менеджерами колегіальних форм прийняття управлінських рішень передбачає врахування ними як додаткових можливостей, так і труднощів, що можуть виникати [9].
Так, о позитивних характеристик колегіальних форм прийняття управлінських рішень належать:
• зростання інтелектуального, творчого потенціалу учасників взаємодії;
• підвищення ймовірності розкриття нових аспектів, ракурсів аналізу проблеми та альтернативних способів її вирішення;
• забезпечення більшої зваженості прийняття рішень;
• активізація ініціативності працівників;
• зростання відповідальності працівників за виконання рішення.
До додаткових труднощів, які виникають упроцесі використання колегіальних форм, належать:
• ускладнення організаційної роботи (пошук відповідного приміщення, погодження часу зустрічі, складання плану наради тощо);
• потреба у додатковій підготовці керівника для чіткого викладення своєї позиції;
• необхідність прогнозування можливих суперечок між учасниками взаємодії при обговоренні найгостріших питань;
• потреба в попередній підготовці проекту колегіального рішення та продумуванні процедури його обговорення;
• необхідність підготовки керівника до ділового спілкування в умовах конфліктних ситуацій, оскільки їх ймовірність за колегіальних способів прийняття управлінських рішень значно зростає.
Конкретними організаційними формами колегіального прийняття управлінських рішень можуть бути:
• оперативна нарада адміністрації;
• засідання творчої групи;
• робоча зустріч членів проекту;
• збори колективу тощо [9].
Формами колегіального генерування нових ідей можуть стати такі нерегламен-товані типи взаємодії, як:
• колективні обговорення;
• «мозковий штурм»;
• ділові ігри та ін. [9; 21; 23].
Класифікація видів управлінських рішень також можна здійснити згідно зі специфікою управлінських ситуацій, які необхідно розв'язувати керівнику.
Класифікації ситуацій прийняття рішень досить ретельно проаналізовані у роботах деяких авторів [6; 7]. В загальному вигляді все розмаїття управлінських ситуацій можна поділити па два великих класи [1].
Перший клас управлінських ситуацій потребує прийняття оперативних, невідкладних рішень і безпосередньо пов'язаний з повсякденною практичною діяльністю організації. Сам характер завдань, що вирішуються в таких умовах, вимагає від керівників прийняття адекватного і швидкого рішення. Таку ситуацію можна назвати «екстремальною».
Другий клас включає в себе ситуації, які не потребують термінового прийняття рішень, мають не екстремальний характер. Ці ситуації пов'язані головним чином з розробкою відносно довготривалої стратегії життєдіяльності організації. До них належать питання самоменеджмепту, створення іміджу, визначення стратегії і тактики «Паблік рілейшнз», створення тьорчого клімату в колективі тощо.
Щоб бути ефективними, управлінські рішення повинні відповідати певним вимогам [9; 26]:
• бути науково обґрунтованими, тобто базуватися на використанні законів та закономірностей юриспруденції, теорії управління, педагогіки, психології; враховувати останні наукові досягнення; грунтуватися па всебічному аналізі певної проблеми;
• бути своєчасними, тобто прийматися тоді, коли цього вимагає конкретна проблема. Затримка щодо прийняття управлінського рішення може негативно вплинути на результативність організації, породжувати відчуття незадоволення в учасників управлінської взаємодії, втрату додаткових можливостей для оптимізації діяльності;
• бути чітко сформульованими, тобто стисло і зрозуміло відображати зміст проблеми і способи її розв'язання; називати конкретних осіб, відповідальних за ті чи інші напрями та види діяльності; визначати конкретний термін, протягом якого проблему потрібно вирішити;
• бути реальними для виконання, тобто враховувати наявність умов для розв'язання тих чи інших проблем;
• передбачати механізм контролю виконання, оскільки сам факт прийняття рішення ще не гарантує обов'язковість його виконання.
На ефективність прийняття управлінських рішень впливає низка психологічних чинників.
Л.М. Карамушка [9] на прикладі аналізу діяльності освітніх організацій виділила дві групи таких чинників:
• об'єктивні (зовнішні) чинники;
• суб'єктивні (внутрішні) чинники.
Об'єктивні (зовнішні) чинники — це чинники, пов'язані з управлінською ситуацією як такою і не залежать безпосередньо від самого керівника. Основні зовнішні чинники обумовлені:
• особливостями розвитку суспільства у певний період;
• особливостями функціонування організації у певній соціальній галузі;
• управлінським статусом самого керівника й учасників управлінської взаємодії
• типом організації;
• характером управлінської ситуації, в якій іноді опиняється керівник;
• рівнем технічного та матеріально-економічного забезпечення певної управлінської структури;
• умовами розв'язання управлінської проблеми;
• ступенем компетентності персоналу;
• особливістю соціально-психологічного клімату в колективі тощо.
Суб'єктивні (внутрішні) чинники, які визначають особливості прийняття управлінських рішень керівниками організацій, — це чинники, обумовлені індивідуально-психологічними характеристиками самого керівника.
Автор пропонує наступну класифікацію суб'єктивних чинників:
• група чинників, пов'язаних зі змістом управлінської діяльності керівника (рівень його компетентності, творчий потенціал, організаторські здібності ставлення керівника до управлінської проблеми, яку необхідно вирішити тощо)
• група чинників, які характеризують особливості виконання керівником управлінських обов'язків (рівень домагань керівника - міра складності тю завдань, які керівник ставить перед собою, схильність керівника до ризику його готовність брати на себе відповідальність за наслідки розв'язання тих чі інших проблем, тип темпераменту керівника, що визначає активність, динаміку і тонус прийняття управлінського рішення, психофізіологічний стан керівника у момент прийняття ним рішення тощо);
• група чинників, що відображає особливості спілкування керівника з іншими учасниками управлінської взаємодії (стиль керівництва, ставлення керівника до окремих виконавців, ступінь довіри керівника до підлеглих тощо);
• група чинників, пов'язаних із саморегуляцією керівником своєї діяльності та поведінки (особливості самооцінки керівника, самовладання тощо).
Сукупність індивідуально-психологічних характеристик визначає «особистісний профіль прийняття керівником управлінських рішень, тобто характерні для нього способи, прийоми аналізу та вирішення управлінських проблем» [9, 73].
В роботах інших авторів [16; 27] виділено низку інших суб'єктивних чинників, що впливають на процес прийняття управлінських рішень:
• невідповідність управлінських рішень психологічним можливостям виконавців;
• негативне ставлення до підлеглих;
• розбіжності в розумінні мети управління керівниками різних рівнів компетенції;
• недооцінка або відсутність бачення керівниками психологічних аспектів роботи ;
• неадекватна самооцінка керівника або переоцінка керівником своїх можливостей;
• невміння встановлювати позитивні міжособистісні стосунки тощо.
Також наголошується [17], що у процесі прийняття управлінських рішень слід враховувати різну реакцію людей на однакові дії, що може призвести до нерозуміння потреб суб'єктів управлінських відносин, наприклад, до неприйняття нововведень в організації, опору інноваціям.
Однією із важливих проблем забезпечення ефективного прийняття управлінських рішень є використання різних моделей їх прийняття, які відображають певні підходи до структури та етапів. Сьогодні відомі деякі моделі прийняття менеджерами організацій управлінських рішень:
• «раціональна» модель А. Кюхбергера, в якій розглядаються власне процеси прийняття рішень, а не їх результати. Автор виходить з того, що «людина здатна вибрати з набору альтернатив найкращу» [13, 86];
• модель «обмеженої раціональності» Г. Саймона, у якій стверджується, що «в складних ситуаціях прийняття рішення люди діють в межах обмеженої раціональності» [13, 91];
• модель «імпліцидного (внутрішнього) рішення» П.О. Зільберга, згідно з якою передбачається, що «прийняті рішення спонтанно розв'язуються на користь однієї із запропонованих альтернатив» [13, 92];
• «кластерна модель» Ліпшица і Страусса, яка базується на «концепції, що моделює процеси прийняття рішень в невизиачених ситуаціях» [13, 951].
Автори спробували розробити власну модель прийняття управлінських рішень менеджером організації у вигляді дерева рішень (рис. 3.1). В основу моделі покладений той факт, що кожному етапу прийняття рішення відповідає певний набір психологічних чинників, які суттєво впливають на цей процес.
У зазначеній моделі ліворуч представлено чинники, пов'язані зі структурою, метою діяльності організації та її персоналом. Праворуч знаходяться психологічні чинники, пов'язані з індивідуально-психологічпими характеристиками менеджера, які є суттєвими на кожному етапі прийняття рішення. Ця модель дозволяє доволі «рельєфно» уявити вилив психологічних чинників па процес прийняття управлінських рішень.
Проаналізуємо детальніше дану модель прийняття управлінського рішення в організації. Як ми вже зазначали, процес прийняття управлінського рішення включає три основні стани.
I. Етап підготовки.
На цьому етапі менеджер:
а) відповідає на основні питання: Яка основна проблема? Що робити для її вирішення? Коли? Якими силами і засобами? Які труднощі можуть виникнути? Яким може бути результат?
б) аналізує в організації: фінансове, матеріальне, ресурсне, кадрове становище; структуру й основну мету організації; можливі зміни в організації; очікуваний виграш за кожним або Декількома вказаними напрямами;
в) враховує такі суб'єктивні чинники: наскільки він орієнтований па успіх, па справу або па цілі колективної діяльності; як він ставиться взагалі до будь-яких змін; який в нього рівень мотивації успіху.
II. Етап пошуку та вибору альтернатив. На цьому етані менеджер:
а) відповідає на основні питання: Як зробити? Які інші варіанти можна використовувати? Що може скластися не так? З якими перешкодами можна зіткнутися? Чому потрібно вчинити так, а не інакше?
б) аналізує в організації; цілі та задачі організації; наявність в організації матеріально-технічних і фінансових резервів; можливості знайти їх «па стороні» і за яких умов; які необхідні кадрові переміщення і структурні зміни;
в) враховує такі суб'єктивні чинники: готовність до ризику; орієнтація в своїй діяльності тільки па себе, на власний досвід або на колектив; мотивацію до уникнення невдач.
III. Етап реалізації.
На цьому етані менеджер:
а) відповідає на основні питання: Як реалізувати? Чому саме таким чином? Чому такі вимоги до людей, результатів і процесів? На кого опиратися? Яка може бути реакція і від кого? Хто прихильник і хто можливий супротивник: змін?
б) аналізує в організації: наявність команди однодумців стосовно майбутніх передбачуваних змін; форми і методи забезпечення руху фінансів і матеріальних засобів; засоби кадрових Перестановок і структурних змін; методи і форми доведення цього рішення до колективу;
в) враховує такі суб'єктивні чинники: орієнтація на субординацію; схильність до вольових рішень; мотивація па успіх; комунікативні здібності.
Рис. 3.1. «Дерево» прийняття управлінського рішення
Таким чином, на кожному етапі прийняття рішення керівник перебуває, під впливом зазначених суб'єктивних чинників. їх аналіз та врахування дозволить зі значною мірою ймовірності зробити висновки про результат прийняття рішення па кожному етапі та в цілому.
Для аналізу реального стану прийняття менеджерами організацій управлінських рішень, зокрема впливу па даний процес низки суб'єктивних факторів, пов'язаних зі здатністю керівників до ризику та особливостями мотивації їх діяльності, було проведено спеціальне дослідження, в якому взяли участь понад 100 керівників освітніх організацій. Дослідження проводилося за методиками «Діагностики ступеня готовності до ризику Шуберта», «Діагностики особистості на мотивацію до успіху Т. Елерса», «Діагностики особистості на мотивацію до уникнення невдач Т. Елерса» (детальніше методики розглянуті нижче).
На основі аналізу результатів дослідження зроблено такі висновки:
1. Серед чоловіків-керівників достатньо високий відсоток (31,5 %) осіб, схильних до ризику, що значно вище за аналогічні показники у жінок-керівників (9,0 %). Схильність до прийняття ризикованих рішень чоловіками в основному виявляється у керівників до 45 років, а після цього віку зменшується і збільшується кількість керівників з низькою готовністю ризикувати.
2. У чоловіків-керівників виявляються високий відсоток сильної і дуже сильної мотивації до успіху (47,3 % і 31,5 % відповідно), а в жінок-керівників різні рівні мотивації до успіху представлені рівномірно.
3. Домінуючими величинами мотивації до уникнення невдач для чоловіків до 45 років є високий рівень, а для жінок — середній. Для старшого покоління керівників характерне зростання рівня дуже високої мотивації до уникнення невдач.
4. Для чоловіків-керівників притаманні два типи спрямованості: орієнтація на справу (22,2 %) й орієнтація па себе (38,8 %). Таке співвідношення спостерігається для обох вікових груп — до 45 і понад 45 років. Водночас серед жінок-керівників спостерігаються чотири типи спрямованості (орієнтація на справу, орієнтація на міжособистісні контакти, орієнтація па себе, орієнтація па офіційну субординацію).
Таким чином, під час дослідження виявлено низку суб'єктивних психологічних чинників, які потенційно можуть виливати па процес прийняття управлінських рішень керівником освітніх організацій. Особливості діагностики та психологічних умов врахування цих та інших психологічних чинників будуть розглянуті у наступних підрозділах.