Завдання 3. Зміни виробничо-збутової системи автомобільної корпорації
Тема 2. Види змін
Мета роботи:
1. Закріпити теоретичні відомості щодо класифікації змін відповідно до поглядів сучасних світових та вітчизняних науковців.
2. Розумітися щодо рівнів змін та етапів їх реалізації.
3. Отримати навички щодо формування команди та адаптації її до умов проведення організаційних змін.
Запитання – завдання
1. Які погляди мають сучасні науковці щодо класифікації та особливостей управлінських змін з точки зору системного підходу.
2. На яких рівнях проводять управління змінами на підприємствах; надайте їх порівняльну характеристику.
3. За якими критеріями можна проводити класифікацію управлінських змін?
4. Яких заходів кадрових інновацій вимагають управлінські зміни на підприємстві?
5. Поясніть особливості реалізації еволюційних змін в рамках розвитку підприємств.
6. Охарактеризуйте основні етапи здійснення змін типу «Організаційний розвиток».
7. Поясніть, які зміни індивідуальної поведінки робітників складають основу планових організаційних змін на підприємствах.
Завдання 1. Опрацювавши лекційний матеріал щодо основних видів компетентностей індивідуальних змін, визначити основні елементи компетентностей менеджера (управителя), заповнивши таблицю 1.
Таблиця 1
| Види компетентностей | Основні елементи компетентностей |
| функціональна (професійна) компетентність | - система знань з менеджменту; - юридична обізнаність; - - - |
| інтелектуальна компетентність | |
| ситуативна компетентність | |
| часова компетентність | |
| соціальна компетентність |
Завдання 2. Враховуючи особливості основних командних ролей, визначити їх основні переваги та недоліки, а також основні посади, що можуть їм відповідати. Результати оформити у вигляді таблиці 2.
Таблиця 2
| Назва ролі | Переваги ролі | Недоліки ролі | Посади |
| Генератор ідей | |||
| Дослідник ресурсів | |||
| Координатор | |||
| Організатор | |||
| Контролер | |||
| Гравець команди | |||
| Виконавець | |||
| «Доводчик» | |||
| Спеціаліст |
Методичні вказівки
| Назва ролі | Характеристика ділових та особистісних якостей носія ролі |
| Генератор ідей | Винахідливий, володіє багатою уявою; вміє вирішувати нестандартні проблеми. Відмінні риси характеру: індивідуаліст, часто серйозно мислячий, відкритий до сприйняття нових ідей. Розвинена уява, високий рівень інтелекту. Акцентує увагу на практичних деталях, протоколі. Краще працювати поодинці. Часто нелюдим. Любить відносну свободу |
| Дослідник ресурсів | Ентузіаст, товариський. Досліджує можливості, встановлює контакти з потрібними людьми, виявляє нові можливості, здатний реагувати на виникаючі важкі завдання. Екстраверт. Цікавий, комунікабельний. Схильний втрачати інтерес, як тільки первинну чарівність проходить; може бути занадто оптимістичний і некритичний. Його стимулює наявність людей, команди поруч. Нормально реагує на кризу. Йому приносить задоволення вирішення важких завдань. |
| Координатор | Вміє чітко формулювати цілі, просувати рішення, делегувати повноваження. Часто є більш зрілою особистістю. Соціальний лідер. Для нього характерні спокій, упевненість у своїх силах, контроль і самовладання. Часто доброзичливий і вітає внесок усіх, хто потенційно здатен поліпшити роботу команди. Не завжди наділений видатними інтелектуальними та творчими здібностями. Воліє використовувати наявні ресурси, спрямовуючи їх на досягнення командного завдання. Його увага зосереджена на команді |
| Організатор | Винахідливий, володіє багатою уявою, людина з ідеями. Динамічний, буває конфліктним, але є здібності і прагнення долати інерцію і неефективність, буває самовдоволений. Легко реагує на провокації, дратівливий і нетерплячий, схильний травмувати почуття інших людей. Як і координатор, є сильним лідером, але для вирішення певної задачі. Може конфліктувати з координатором через стилі керівництва. |
| Контролер | Проникливий, володіє стратегічним мисленням. Бачить всі альтернативи, все зважує, за своєю природою - інспектор. Розважливий, неемоційний, передбачливий. Володіє здоровим глуздом і обачністю. Не завжди вміє мотивувати людей, надихати, але вміє аналізувати думки інших людей, ніколи не робить поспішних висновків |
| Гравець команди | Дипломатичний, сприйнятливий. Уміє слухати, запобігає тертя між членами команди. Соціально орієнтований, досить м'який, чутливий. Не завжди може приймати рішення в моменти кризи, але добре адаптується до змін. Діє для досягнення гармонії і підтримки духу команди. Уміє працювати під керівництвом "важких" людей (організаторів) |
| Виконавець | Дисциплінований, надійний, консервативний, ефективний. Вміє реалізовувати ідеї в практичних діях. Обов'язковий і передбачуваний. Володіє хорошими організаторськими здібностями, практичним здоровим глуздом; працьовитий. Акцентує свою увагу на графіках, планах заходів. Виявляє кращий спосіб досягнення результату |
| "Доводчик" | Старанний і сумлінний. Шукає помилки та упущення. Контролює строки виконання доручень. Здатний виконувати свої обіцянки, прагне все виконати на високому рівні. Іноді схильний хвилюватися без особливих причин, не прагне делегувати повноваження та обов'язки. Прагне виконати завдання належним чином, концентруючись на деталях. Більше стурбований результатом, ніж способом його досягнення. Спокійно ставиться до контролю. |
| Спеціаліст | Професіонал у вузькій галузі знань. Самостійно мислячий і організуючий свою роботу, відданий своєму напрямку. Володіє рідкісними знаннями та навичками. Може не бачити загальну картину. Прихильник високих стандартів. Не любить пильного контролю, особливо з боку тих, хто має меншу в порівнянні з ним компетенцію |
Завдання 3. Зміни виробничо-збутової системи автомобільної корпорації
Відомий американський менеджер Лі Якокка, що очолював у різний час автомобілебудівні компанії «Форд моторз» і «Крайслер», велику увагу у своїй діяльності приділяв питанням збуту. У своїй знаменитій книзі «Кар’єра менеджера» він пише: «Коли я прийшов у цю корпорацію («Крайслер»), виробництво і збут автомобілів перебували у віданні одного віце-президента. Для мене це було незбагненно, тому що тут ми маємо справу з надзвичайно трудомісткими і зовсім різними функціями. До того ж – що ще гірше – обидві ці області діяльності не підтримували між собою практично ніякого зв'язку. Виробничі підрозділи виготовляли автомобілі, не цікавлячись думкою збутовиків. Вони просто будували їх, виводили на заводську площадку, а потім задовольнялися надією на те, що їх хто-небудь відтіля забере. У результаті накопичувалися величезні запаси і виникав фінансовий кошмар». Лі Якокка рішуче змінив схему виробництва, і реалізації продукції: «При новій системі збутовик корпорації працює з кожним з наших дилерів. Разом вони формують замовлення дилера на найближчий місяць і розробляють прогноз його потреб на наступні два місяці. Ми одержуємо гарантовані заявки від дилера і вони формують основу графіка виробництва автомобілів».
Завдання і питання:
1. Чи згідні ви зі змінами у системі управління, здійсненими Лі Якокки?
2. Що, на Вашу думку, в удосконаленій схемі виробництва і реалізації продукції позитивне і які є недоліки?
3. Запропонуйте свій варіант дій для аналогічної ситуації в умовах України.