Типология консультационной деятельности

разнообразие, что они покрывают потребности клиента. Среди этих методов есть универсальные, пригодные для самых разных задач: групповая и межгрупповая работа, игровые и фасилитационные методы, модерация и т. д. Есть методы спе­циальные, приемлемые только для небольшого количества задач, например: сце­нарный метод, технология повышения клиентной ориентации и методы коман-дообразования, разработки стратегии и пр. (об этом далее будут специальные разделы). Преимущества "дженералистов" в очень широком охвате взаимосвя­занных проблем организации, в комплексном их решении, в возможностях дли­тельной работы с одной и той же организацией. Ограниченность их в недоста­точной их осведомленности в специальных областях. А ведь каждая задача в каком-то смысле специальная. "Дженералисты" выходят из этих трудностей дву­мя путями: во-первых, для таких конкретных задач они приглашают соответ­ствующих "специалистов", а во-вторых, когда-то они сами, работая в режиме "дженералиста", находят такие решения, которые затем в готовом виде могут предлагать другим клиентам в режиме работы "специалиста".

Был у меня клиент. Мы с ним работали года два, постепенно продвигаясь от одной работы к другой. Дошло до мотивации. Я использовал много методов груп­повой работы и командообразования, помогая руководителям организации най­ти лучший вариант мотивации их сотрудников. Дело шло туго. Ничего дальше постоянной и переменной частей зарплаты, премий, бонусов, тарифов не появ­лялось. И тогда глава компании спросил меня: "А вы как наш консультант не мог­ли бы предложить какую-то форму мотивации, которая вывела бы нас из этого хождения по кругу?" Не мог же я объяснять клиенту, что я, дескать, "дженера-лист" и мне не свойственно предлагать сами решения. Вряд ли такой ответ укре­пил бы мой авторитет в его глазах. Я попросил неделю-другую. Основательно изучил литературу и очень мало чего практически полезного там нашел. Посове­товался с коллегами, подумал сам и разработал свой вариант мотивационной системы, который управленческая команда с моим участием по-своему перера­ботала, усовершенствовала настолько, что, получив затем практический опыт ее использования, я предложил другому клиенту ее в готовом виде, что и было при­нято. У меня стали появляться контракты именно по мотивации. И я осознал себя специалистом в кавычках и без по решению этой задачи.

Другой пример. Один мой коллега, специалист по стратегии, пожаловался как-то: "В моей работе есть такая трудность: время от времени мне приходится собирать руководителей для совместного поиска ответа на какой-то вопрос. А они тут же начинают спорить, ссориться, устраивают базар и дезорганизуют мою работу. Недисциплинированные и очень конфликтные люди". Я ему отве­тил: "Ведь есть специальные методы для превращения этих обсуждений в нечто конструктивное и плодотворное. Я готов их предложить". И он, действительно, пригласил толкового специалиста по групповой работе (жаль, что не меня) и под­твердил потом успешность такого сочетания знаний и методов.

Конечно, "специалисты", как видно из таблицы, дают в основном норма­тивные консультации - финансовые, правовые и пр.

Но консультации не есть консультирование.Консультация - это пере­дача знаний и советов, а консультирование есть гораздо более сложный про­цесс взаимодействия консультанта и клиента, основанный на какой-то мето­дике или даже технологии.

Давайте будем различать их. Нормативные консультации по методу рабо­ты и функциям консультанта перечислены в таблице, важно только отметить, что и в этом случае консультант выступает как инноватор, как любят выра­жаться наши западные коллеги, - агент изменений.

Есть консультанты-"специалисты", которые занимаются консультирова­нием по внесению в организацию каких-то управленческих ценностей, напри­мер идеологии тотального качества, клиентной ориентации, некоторых форм т. н. производственной демократии и т. д. У них иные методы работы. Как Вы видите в таблице, их функции и отношения с клиентом тоже сильно отлича­ются от предыдущих.

Нормативные консультации и ценностное консультирование в таблице сопоставляются с т. н. проблемным консультированием. Это настолько широ­кая и разнообразная деятельность, что она свойственна не только "дженерали-стам", но в какой-то мере и "специалистам". К последним относятся консуль­тирование проекта, например реструктуризации либо аттестации персонала. Консультирование проекта сопоставлено с консультированием процесса. Здесь различие между "специалистами" и "дженералистами" особенно наглядно: бывает, что проект иных изменений консультанты делают вначале или в ос­новном без участия сотрудников клиентной организации (что очень нравится многим директорам), и только в какой-то мере эти проекты пропускаются че­рез презентации, закрытые совещания и т. д. Консультирование процесса ис­ключает все подобное. Процессное консультирование исходит из того, что ана­лиз ситуации и выработку решения должны произвести сами сотрудники кли­ентной организации, а консультант построит им для этого эффективный про­цесс. Как Вы видите по таблице - процессное консультирование применимо для гораздо большего количества задач, чем проектное.

Проблемный подход

Особенность проблемного подхода сводится к двум вопросам, не имею­щим очевидного ответа. Вопрос первый: какую проблему мы решаем?Этот вопрос возникает, когда консультант получает заказ от клиента. И именно от ответа на этот вопрос зависит направление консультационной работы. Под проблемой при этом понимается некоторое противоречие, требующее уп­равленческого решения.

А какие же противоречия имеются в виду? Их три:

- между сущим и желаемым;

- между частями, элементами организации;

- между тенденциями, целями, действиями в организации.

Первое из этих противоречий настолько универсально и абсолютно, что в управленческом контексте оно часто не выглядит оперативным и решаемым. Более рабочими выглядят два других вида противоречий.

Вопрос второй: может ли клиент правильно сформулировать заказ?Да, проблемный подход ставит эту способность руководителя под сомнение, он исходит из того, что консультант должен помочь клиенту этот заказ сфор­мулировать. Мы еще несколько раз будем возвращаться к этому очень важно­му и трудному вопросу, а пока сопоставим проблемный подход с другими.

Целе-ориентированное Достичь конкретных результатов: приватиза-

• ⇐ Назад
• 10
• 11
• 12
• 13
• 14
• 15
• 161718
• 19
• 20
• 21
• 22
• 23
• 24
• 25
• Далее ⇒