ГЛАВНЫЙ ПРИЗНАК КОММЕРЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ФИРМЫ
Однажды выпускник нашей школы спросил меня: "Как превратить консультационную фирму в машину по производству прибыли?" Я ответил: "Отработайте несколько методов решения наиболее "спросовых" задач, поставьте их на "поток". По мере роста числа заказов нанимайте больше сотрудников, обучайте их работе с этими методами, осваивайте соседние регионы". "Да, -ответил он, - мы и сами так думаем".
Через пару лет он снова завел разговор на эту тему и высказал следующее признание: время от времени такой конвейер дает сбои. Хотя в целом фирма стала производить изрядную прибыль. Когда же возникают сбои? Тогда, когда У какого-то заказчика запросы идут дальше оговоренной в контракте задачи либо особенности его руководства, персонала, положения на рынке требуют нестандартного подхода и более широкого методического аппарата.
Итак, мир консультантов по управлению делится, среди прочего, еще на две категории: "серийные" и "штучные"консультанты.
"Серийные" консультанты тиражируют от клиента к клиенту небольшой набор методов, технологий по решению тех управленческих задач, которые особенно часто заказывают сами руководители. У них консультационное оснащение технологизировано, даже формализовано до мельчайших процедур со строгим графиком включения как каждого действия консультанта, так и ответного действия работников клиентной организации. Даже количество дней и часов под каждую задачу у них запрограммировано одинаково для всех клиентов. Они успешно, с большой пользой для клиентов умеют выполнить свою работу в точном соответствии с формулировкой задачи. Но именно задачи: провести оргдиагностику, внедрить такую-то систему заработной платы, сформулировать служебные функции подразделений и т. д.
Но вот оказывается, что руководитель заказывал аттестацию персонала, а когда ее вполне грамотно провели, он остается неудовлетворенным, и выясняется, что под этим же названием он имел в виду нечто иное, что и сам ясно определить пока не может. Наши клиенты далеко не всегда могут грамотно изложить суть заказа консультанту.
Тогда должен вступать в действие т. н. "штучный" консультант, который готов иметь дело с личностью конкретной организации: помочь руководителю понять свои проблемы, выявить те из них, с решения которых следует начинать, подобрать методы, наиболее соответствующие специфике данной организации; а также менять в зависимости от хода работы и местных условий последовательность и длительность консультационных процедур. У такого консультанта гораздо больше набор методов, подходов. Он может работать в проектном, процессном, образовательном режимах. У него и отношения с клиентом куда более близкие, доверительные, их сотрудничество переходит от одной проблемы к другой.
У "серийного" консультанта мастерство доведено до уровня высокого ремесла. У "штучного" консультанта мастерство больше проявляется в профессиональном искусстве работать в условиях высокой неопределенности, с широким маневрированием знаниями, технологиями, методами, процедурами.
Так вот, эффективность современной консультационной фирмы определяется некоторым сочетанием в ней "серийных" и "штучных" консультантов. И если первый не срабатывает по названным выше причинам, заказ должен перенять второй.
Но и расценки на их услуги тоже не равны. Работа первого более унифицирована, идет быстрее, дает больший охват клиентуры. Привлечение "штучного" консультанта стоит дороже, объем его работы определяется не столько количеством клиентов, сколько количеством решаемых проблем, ценностью передаваемых знаний, глубиной общения с клиентом. Именно "штучный" консультант способен вызвать у клиента т. н. вторичный спрос, т. е. развить контракт до постановки тех задач, которые без него клиент не заказывает, потому что не знает о консультационных возможностях в их решении.
Невозможно назвать точные пропорции, в которых необходимо сочетать на фирме консультантов обоих типов. "Серийных", конечно же, должно быть большинство. Кто-то из них сможет повысить свою способность работать в
большей неопределенности с большим разнообразием средств. Некоторые "штучные" консультанты могут поставить на тиражирование какие-то из своих разработок. Словом, не должно быть жесткой грани между ними.
Дельцы и творцы на современном рынке дополняют и усиливают друг друга
Варианты взаимодействия консультирования и клиентуры на рынке (табл. 6)
- Проблема: соотношение спроса и возможностей консультанта
- Задача: Market-making в консалтинге
Таблица 6
"-\^^ Типы \^ консультантов Уровень ^~~\^^ развития спроса ^~~~-\ | "Серийный" консультант: мало продуктов -больше клиентов | "Штучный" консультант: много продуктов — меньше клиентов |
Спрос I порядка: Руководитель сам заказывает консультационный продукт | Получает и выполняет заказ | Проблематизирует и развивает заказ через поэтапный контр актинг |
Спрос II порядка: Руководитель принимает известные ему консультационные продукты | Т Предлагает продукт и выполняет заказ К | Выполнение одного заказа переводит в заказ на следующие консультационные продукты |
Спрос III порядка: Руководитель принимает предложение неизвестных ему ранее консультационных продуктов | ' \ | Выдвигает на рынок новые консультационные продукты (+ см. выше) |
Спрос IV порядка: Руководитель принимает неизвестные ему ранее консультационные продукты, потребность в которых выявлена в ходе работы консультанта в организации | • \ | В ходе работы с организацией ставит перед клиентом новые проблемы, требующие неизвестных клиенту методов их решения. Ценность результата сопоставима с ценностью продукта |
"Серийный" консультант:
универсализирует спрос; тиражирует небольшое число консультационных продуктов; стремится к универсальности консультационных продуктов; делает бизнес на количестве клиентов
"Штучный" консультант:
- работает с "личностью организации";
- создает новые консультационные продукты;
- с каждым клиентом работает подолгу;
- начинает с организационной диагностики;
- владеет большим набором методов;
- делает бизнес на большом количестве методов
Советы консультанту
Главное - не замыкаться на маркетинге по продукту. Стремиться выхо-Дить к маркетингу по потребителю. Что я имею в виду? Мало пользы предлагать клиенту то, что мы умеем, - необходимо добираться до их потребностей. А для этого - постоянно проблематизировать имеющихся и потенциальных клиентов на предмет выявления тех точек их деятельности, где наша помощь
может понадобиться. И не только помощь, которую мы уже можем оказать, но и ту, которую сможем оказывать, если поймем, какой она должна быть.
Иногда при первых контактах с возможным клиентом мы чувствуем: на нас делают маркетинг - это значит, что руководитель, демонстрируя интерес к нам, всего-навсего хочет узнать, какие бывают консультанты, что и почем они предлагают, а потом решать - приглашать ли консультанта по управлению вообще, и если да, то какого. Как только мы это замечаем, интерес к контакту теряется. Напрасно. Давайте его маркетинг превращать в свой. Иначе говоря, превращать даже первый контакт в некое подобие диагностического интервью с максимальным продвижением к глубинным потребностям организации. Развитое консультирование - всегда исследование того, что происходит с организациями. Для этого у нас должен быть очень широкий диапазон контактов, и даже контрактно-бесперспективные контакты могут быть весьма перспективными для формирования маркетинга по потребителю.
Большую ценность в этом смысле представляют клиенты с низкой платежеспособностью - с ними легче договориться об апробации на их фирмах некоторых авангардных консультационных разработок. В каких-то случаях часть работы можно делать и бесплатно, заготавливая новые методы впрок.
Советы руководителю
Консультантов становится все больше, и разнообразнее становится их сообщество, а значит, труднее выбор. Глядя изнутри консультационного сообщества, могу предложить следующие критерии отбора консультантов.
Вы видите двух консультантов: один из них готов принять любой Ваш заказ и выполнить его именно так, как Вы хотите; другой - задает вопросы и предлагает встречные формулировки заказа. Кого Вы предпочтете? Пригласите второго. Не делайте из консультантов порученцев. Вы получите от них максимум, если встретите несогласие с Вами, предложение вариантов.
Бывает, консультант, выслушав Ваши туманные, еще не совсем продуманные желания, формулировки, говорит: "Вы уж решите сначала, что вам нужно, а потом мы вернемся к разговору". Такой консультант стоит дешевле как в прямом, так и переносном смысле. Дороже и результативнее консультант, после беседы с которым Вы начинаете понимать, чего именно нужно Вашей организации.
ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ
ПРОГРАММА РАБОТ ПО УПРАВЛЕНЧЕСКОМУ КОНСУЛЬТИРОВАНИЮ1
I. Диагностика управления
Цель - оценка управляемости организацией и выявление резервов ее повышения.
1 Этот текст я предлагаю потенциальному клиенту, если он заинтересован в длительном сотрудничестве, в выяснении возможного цикла консультационных работ.
Предусматривает:
- самодиагностику руководителями управленческих ошибок и патологий в сво
ей организации;
- анализ управленческих решений (приказов, распоряжений);
- диагностическое интервью руководителей;
- наблюдение совещаний, оперативок, собраний и т. п.
Результатом будет:
- отчет о взаимосвязи различных управленческих проблем, выявление тех из
них, с решения которых следует начинать повышение управляемости;
- рекомендации способов, методов решения этих проблем.