МЕТОДЫ СРАВНЕНИЯ С КОНКУРЕНТАМИ

Итак, фирма получает информацию о рынке из трех источников: от кли­ентуры - что вполне очевидно всем; от поставщиков, которые сами эту инфор­мацию поставляют и даже навязывают, и от конкурентов. Так вот, этот третий источник информации о рынке явно недооценивается предпринимателями. Правда, он и доступен менее первых двух. Конкуренты такую информацию не только не шлют, но и скрывают, часто ее трудно или невозможно добыть.

Между тем сравнение с конкурентом теперь становится самостоятельной и очень важной задачей в разработке стратегии. В мировом обиходе даже есть по­нятие bench-marking, т. е. "обозначение места на скамье среди себе подобных".

Сравнение с конкурентами необходимо по следующим причинам:

а) помогает точнее определить конкурентные преимущества нашего клиента;

б) то же - о конкурентных недостатках;

в) дает возможность заимствовать ценные новшества;

г) помогает оценить угрозы, исходящие от конкурентов;

д) хорошо тонизирует компанию (настолько, что создание конкурентных
преимуществ я рекомендую своим клиентам включать в определение служеб­
ных функций едва ли не всех сотрудников и руководителей).

Как это получается практически? Перечислю необходимые действия.

Первое: соберите управленческую команду клиентной организации с обя­зательным участием первого руководителя, объясните смысл предстоящей ра­боты хотя бы в вышеназванных терминах.

Второе: предложите каждому независимо от других составить список бли­жайших конкурентов, а затем ранжировать по силе их позиции на рынке.

Третье: предложите затем каждому назвать по три основных конкурента по убывающей значимости этих конкурентов, выпишите их на флип-чарт (либо


на большой лист бумаги) в той последовательности, в какой они будут назы­ваться членами команды. Естественно, что некоторые конкуренты будут по­вторяться не по одному разу.

Четвертое: предложите членам управленческой команды дополнить этот перечень теми конкурентами, которые пока не попали в число основных.

Пятое: предложите управленческой команде определить место их фирмы в этом ряду по тому же признаку. Желательно, чтобы общий список не выхо­дил за 10-12 наименований фирм, иначе он станет необозримым. Нормальное число их обычно бывает 6-8.

Шестое: предложите членам управленческой команды подойти к этому лис­ту по одному и красным маркером расставить арабскими цифрами номера, отра­жающие место каждого конкурента, включая и свою фирму, т. е. провести сплош­ное ранжирование общего списка Но эта процедура не демократическая и не пред­полагает голосования. Поэтому тот, чьи личные риски в этом бизнесе самые боль­шие, пусть подведет итог ранжированию. Конечно, это либо глава компании, либо тот, кто уполномочен представлять его интересы, - он и завершит ранжирование.

Седьмое: расположите названия конкурентов на флип-чарте по верхнему краю слева направо, отступив примерно 30 см от левого края листа. Часто при­ходится использовать два соединенных вместе больших листа бумаги.

Восьмое: теперь надо разработать критерии сравнения конкурентов. Эта задача гораздо более сложная, и ее лучше решать в режиме групповой работы. Однако чтобы каждый из членов управленческой команды сделал свой вклад в решение этой задачи, предложите сначала каждому на отдельном листе бу­маги написать те критерии, которые он считает особенно важными, т. е. полез­ными, информативными для сравнения. Дайте на эту процедуру 5-6 минут.

Девятое: объедините участников в пары и предложите согласовать списки критериев (10-15 минут). Если по какому-то пункту возникнут разногласия, предложите не гасить их, а сохранить до следующей стадии работы.

Десятое: соедините пары в четверки - задача та же плюс ранжирование списка критериев по степени значимости. Отведите на эту работу 30-40 ми­нут. По-прежнему оставляйте возможность для сохранения особых мнений.

Одиннадцатое: пусть лидер каждой четверки представит на общем собра­нии управленческой команды лист со своим ранжированным списком крите­риев сравнения и особыми мнениями кого-то из коллег.

Двенадцатое: сопоставьте эти списки и предложите главе компании или тому, кто представляет его интересы, завершить ранжирование. Пусть количе­ство этих критериев составит не больше 12-16.

Итак, у Вас получился список конкурентов и критериев сравнения, распо­ложенных по периферии листа с убывающей значимостью. Тут все равно при­дется сделать перерыв в работе команды - воспользуйтесь им для того, чтобы набрать на компьютере все полученное в приличную матрицу, как это видно на табл. 19. Должен пояснить, что в специальной литературе можно найти более или менее универсальные наборы критериев, которые их авторы рекомендуют как готовые к использованию. Я не советую пользоваться таким набором. Прежде всего потому, что они очень длинны. Но главное в другом — они мало отражают специфику конкретного бизнеса, своеобразие той ситуации, в которой находит­ся наш клиент, его планы и предпочтения. Кроме того, сам процесс выработки


списка критериев весьма продвигает управленческую команду в ее развитии, в понимании той ситуации, в которой находится фирма. Я неоднократно убеж­дался в том, что мои клиенты могут назвать такие важные для них критерии, которые никто из посторонних и вообразить себе не может.

Например, на схеме текстильной фабрики есть необычный критерий "уп­равляемость капиталом". А появился он так: в ходе групповой работы управ­ленческая команда пришла к выводу, что их конкуренты сильно отличаются между собой по скорости и свободе принятия решений о распределении при­были. У некоторых акционеры сугубо внешние, далекие от нужд производства и сбыта и заинтересованы только в дивидендах. Менеджмент тратит много вре­мени и сил на обсуждение хотя бы с самыми сильными акционерами затрат на обновление оборудования, повышение зарплат каким-то категориям персона­ла, реконструкцию и т. п. За это время другие предприятия успевают намного быстрее решать подобные проблемы только потому, что высшие управляющие являются там одновременно и сильными акционерами, в итоге выигрывают в качестве своей продукции, обновлении ассортимента и т. д. Но такова россий­ская специфика, что скорость и свобода в принятии инвестиционных решений зависят не только от распределения капитала, но и от стиля руководства. Так, например, одно из конкурирующих предприятий отличалось тем, что там ак­ции были "распылены" среди местных работников и членов их семей. Зато не­давно назначенный туда генеральный директор еще даже не стал акционером, но уже проявил себя не просто как властный авторитар, но и харизматик, эда­кий местный батька, в которого поверили многие цеховые и управляющие ра­ботники. Ему в голову не придет советоваться с кем-либо о распределении прибыли, так же как никому из работников не придет в голову задавать ему наэтот счет вопросы. Он единолично и быстро принимает решения о необходи­мых закупках оборудования или маневрах с заработной платой. Вот и получа­ется, что управляемость капитала как критерий сравнения был придуман уп­равленческой командой моего клиента с таким вот сложным содержанием. Ни в каких универсальных списках такого критерия я не обнаружил. Иначе гово­ря, списки критериев сильно варьируют от клиента к клиенту, и не надо за них делать даже какую-то часть этой работы.

Теперь подготовьте команду Вашего клиента к длительной, кропотливой работе. Вы должны предупредить, что эта работа потребует немало времени, обсуждений. В ней действительно есть некоторая монотонность и неопреде­ленность, но если первый руководитель в ней заинтересован, то она будет сде­лана как следует. И как же именно следует?

В том же командном режиме мы предлагаем по 10-балльной шкале оце­нить позиции или возможности названных организаций во взаимном сравне­нии. Проще говоря, выставляем баллы от 1 до 10. Разумеется, это сугубо экс­пертные суждения, основанные иногда на точном, иногда на приблизительном знании фактического положения дел. В некоторых случаях информацию при­ходится добирать. Откуда?

Есть специальные организации, которые занимаются легальной добычей информации о разных организациях. Эта информация как-то не внушает до­верия моим клиентам. Хороший способ получения такой информации от об­щих клиентов, например оптовиков, которые закупают продукцию у нас и на-


ших конкурентов. Они-то как раз имеют возможность сравнивать, но только по интересующим их параметрам. Еще один способ получения информации -т. н. партнерства или ассоциации, формируемые по выпускаемой продукции, по совместному маркетингу, есть сбытовые партнерства, бывают и по общим инвестициям. Там происходит вольный или невольный обмен информацией. Бывает, что совсем уж рядовые сотрудники оказываются в море ценнейшей информации о конкурентах. Скажем, экспедиторы какой-то оптовой фирмы берут у производителя заказанную продукцию. Конечно, какое-то время у них уходит там на ожидания. И постепенно за несколько лет экспедиторы разных компаний перезнакомились между собой. Для них конкурентная борьба - вещь далекая и мало интересная. Но сугубо по человеческим причинам они прояв­ляют интерес к условиям работы, заработкам друг друга, отношениям с началь­ством, они по-своему набили глаз в оценке положения дел в каждой известной им компании по своим эмпирическим признакам: "вот раньше приходил стиль­ный фургон с грузчиками в форменках. А теперь гоняют старые пикапы", "то складывали товар аккуратно по полочкам, а теперь - забрасывают навалом". Конечно, любопытствуют - почему, что случилось. Такой франт-персонал, работающий на линии соприкосновения с сотрудниками конкурентов, тоже может делать очень интересные наблюдения.

Очень традиционный способ - стать клиентом своего конкурента на вре­мя или надолго, чтобы на себе испытать преимущества и недостатки тамошне­го сервиса.

Так или иначе, таблицу постепенно заполняем. Выделим столбик нашего клиента темным тоном или же жирной рамкой (последнее, правда, выглядит траурно). Те баллы из нашего столбика, которые выше баллов наших конку­рентов (по горизонтали), выделим крупной цифрой как преимущества. Сум­мируем по столбикам баллы каждой из фирм, посмотрим на полученный итог. Но не надо спешить с выводами.

Вспомним теперь, что критерии оценок не равны между собой - мы их тщательно ранжировали - и, значит, верхние весомее нижних. Следовательно, такое сгущение наших конкурентных преимуществ внизу матрицы, а именно 4 из 6, не делает нам чести. Строго говоря, только по первому критерию наш клиент может считаться лидирующим, да и то с малым отрывом, то же и по пятому.

Давайте усилим влияние верхних, наиболее значимых критериев добав­лением некоторого количества баллов - чем выше в таблице, тем больше бал­лов добавляется, тем очевиднее приоритетность критериев. С управленческой командой разделим эти критерии на 3-4 группы по той же степени важности и Добавим верхней группе, скажем, из 3-4 критериев по три балла в каждую клетку таблицы по горизонтали от соответствующих критериев; следующей группе из 4-6 критериев добавим по два балла в каждую клетку таблицы, а остальные баллы, может быть, оставим без изменений. Словом, на усмотрение команды. Тогда общее количество баллов, а значит, и место нашего клиента среди кон­курентов будут более достоверными. Одно дело, если наши конкурентные пре­имущества оказываются среди самых приоритетных критериев (оно у нас есть только по п. 1) или среди критериев следующей приоритетности (там оно у нас есть по п. 6). И совсем другое дело, если большинство наших конкурент-


Сравнение с конкурентами (оценка по 10-балльной шкале)


Таблица 19


 

 

 

~~~ • ---------- Конкуренты Критерии ' - — ^___ Ткани Готовые изделия
А Б В •гЧ Г Д Импорт Импорт Е -;:' • ^-^ Ж
'" ,-'4,:„ А' *4 ; '"V 4*" .Л'-^:-''--
I. Оптимизация использования финан­совых ресурсов 4+5 2+5 4+5 <• |+Й 3+5 3+5 9+5 9+5 4+5 '^Ш 2+5 3+5
2. Наличие денежных ресурсов *** ** ** ' .,**-:•- * * - - *** •';!'•' де* ' * *
3. Управляемость капиталом 8+5 7+5 10+5 ' &-s;. 7+5 8+5 10+5 10+5 10+5 У~ 3+5 >: 10+5 9+5
4. Объем реализации/темпы роста 5/1+2 8/1+2 7/1+2 5/2+2- 3/3+2 6/2+2 3/3+2 3/3+2 7/1+2 Л 5/2+2 г 8/1+2 6/1+2
5. Профессионализм маркетологов 6+2 4+2 3+2 •;'• 3+2: 3+2 3+2 9+2 9+2 5+2 . 3+2. 3+2 3+2
6. Инновационность 6+2 6+2 6+2 •: 7+2'. 5+2 5+2 9+2 9+2 8+2 •",7*2 2+2 2+2
7. Модернизация оборудования •: •?? ; --= »•'
8. Цена 7- , -•7 • -
9. Качество изделий ,>7,ч
10. Ассортимент -• 7 -
1 1 . Уровень управленческого учета -«4 . : -5
12. Цена/качество .'5 "*?
13. Развитие новых бизнесов .'5 *'- _ - ••^15-ч--
14. Минимизация налогов 8,/ - - "••' "8,--л-
15. Условия труда :з . - --:-.£:•;•' j.
1 6. Привлекательность фирмы для кли­ентов :/1*.:: - -
Общее количество баллов 85+16= 101 77+16= 91 78+16= 93 ,84+1б&: "'• 100 '; 70+16= 86 76+16= 92     81+16= 102 \82*1^ '^1Й-;^ 62+16= 78 59+16=
Место среди конкурентов *-"*2     ./"'- '-\ , '<_••/'

Примечания. 1. Фирмы распределены по силе позиции на рынке по убывающей.

2. Критерии сравнения перечислены по степени важности в порядке убывания.

3. "Управляемость капиталом" определяется совпадением собственников и руководителей или авторитарностью первого руководителя.

4. В группе ГИ по отсутствующим у фабрики признакам вычитались баллы у конкурентов.

5. Выделенными цифрами обозначены текущие конкурентные преимущества.


• «4L-?


£ Р Я


ных преимуществ оказывается среди наименее приоритетных критериев. А ведь именно такое положение и складывается на этой таблице.

Можно изменить процедуру и для верхней группы критериев применить не 10-балльную, а, например, 15-балльную систему, для второй группы -12-балльную, а для третьей - 10-балльную. Так что возможны варианты, но цели все те же.

Теперь еще одно наблюдение за результатами, полученными с помощью этой таблицы. Посмотрите на верхнюю строку таблицы, где крупными литера­ми зашифрованы названия конкурентов. Там наш клиент по силе своей конку­рентной позиции поставлен на 4-е место. Такова была оценка членов управ­ленческой команды. Но потом мы разобрали позиции конкурентов детально, и наш клиент оказался, по сути, на 1-2 местах вместо 4-го. Посмотрите две ниж­них строки таблицы.

Иначе говоря, сравнение с конкурентами дает еще один важный эффект -переосмысление своего места среди них.

К числу вариантов сравнения с конкурентами относится пример с табл. 23. Случай нередкий: в специально отобранной команде различия в оценках ока­зывались слишком большими, и я как консультант заносил в клетки крайние значения, предлагая главе компании, исходя из выслушанных мнений, дово­дов, фактов, определять окончательную оценку. Причина та же - его личные риски и компетентность самые высокие среди всех участников. Этот пример сравнения с конкурентами будет. А сейчас мы закончим обзор дальнейших шагов в стратегической работе на текстильной фабрике (табл. 20-22).

Впрочем, дело не в цифрах, иногда разница между ними не так уж велика. Баллы ценны только тогда, когда разрывы между ними довольно наглядны. Задача в другом - главное здесь сам процесс сравнения, он многому научает управленческую команду. И даже если эта процедура не закончена или же ее итоги спорны - дело сделано, анализ сравнительных преимуществ и недостат­ков состоялся. И у наших стратегов появилась еще одна "точка отталкивания" в дальнейшем развитии.

Таблица 20 Стратегические конкурентные преимущества

 

Балл значимости от каждого члена команды Виды преимуществ
L.5^5, 5. 6. 4 Новые бизнесы''
2iA3. 4. 5, fi Инновационность*'
3,2.4.1,1,5 Цена/качество
4, 6, 7, 3, 7 Управленческий учет*'
All!' 2, 8, 1 Ассортимент
0.7,1,4,8 ЩГтГ! --------- Привлекательность фирмы для клиентов (аттракт-функция фирмы) *'
Условия труда
еа^гз. i.2 Профессионализм маркетологов

'Римечания. 1. Подчеркнута максимальная близость оценок от членов команды

2. Знаком'' отмечено совпадение с текущими конкурентными преимуществами.

3. В фокусе конкуренции ожидаются:

 

- инновационность;

- привлекательность фирмы для клиентов.


Таблица 21