Социотехническая структура

В социотехнической подсистеме предприятия работник выступает как ра­бочая сила, как элемент технологического процесса. Его связи с другими ра­ботниками в этой подсистеме строятся по логике технической организации, трудовое поведение обусловлено режимом работы механизмов. Однако воз­никающая при этом производственная связь уже носит социальный характер, т. к. она соединяет людей, ставит работу одного в зависимость от работы дру­гого, вызывает трудовое общение.

Под технической структурой понимается совокупность материально-тех­нических средств и процессов, образующих единый комплекс в социально-про­изводственной системе. Она включает в себя следующие элементы:

- физическая, материальная среда (помещение, планировка, некоторые са­
нитарно-гигиенические условия т. д.);

- средства труда (оргтехника, энергия и т. д.);

- технологический процесс (последовательность операций, производствен­
ный режим, ритмичность и т. д.).

Техническая структура составляет материальную основу функциониро­вания социальной организации, является средством реализации ее целей.

Однако значение технической структуры в жизни организации в целом отнюдь не сводится лишь к ее производительной функции.

Во-первых, в организациях она в значительной мере определяет соци­альную стратификацию. Это проявляется, например, в разделении труда, при котором технологические требования играют решающую роль. Последователь­ность производственных операций вызывает разделение социального состава организации на ряд специализированных подразделений (цехов), оснащен­ность средствами труда и уровень их развития определяют наличие тех или иных служб; многочисленность различных функций и групп, связанных с об­служиванием производственного процесса, требует выделения особой сферы труда по координации и управлению.

От технической структуры в значительной степени зависит также профес­сионально-квалификационныйсостав персонала. Ведь он прежде всего опре­деляется уровнем технической оснащенности, сложностью технологического процесса, масштабами производства. Низкий уровень развития технической организации неизбежно влечет за собой применение малоквалифицированно­го, ручного и физического тяжелого труда. Техникой определяются и требова­ния к специальному образованию и культурно-техническому уровню работ­ников. Именно развитие техники вызывает появление в сфере производства новых профессий (программисты, инженеры по качеству), привлечение спе­циалистов из других сфер знания (психологи, художники-конструкторы). Тех-

•-ч

нические условия накладывают отпечаток и на некоторые демографические характеристики контингента работников (преобладание, например, "чисто" мужских или женских профессий).

Кроме того, техническая структура во многом влияет на характер тру­да,содержание деятельности различных работников - ведь монотонность, сложность, трудоемкость, ритмичность, использование интеллектуальных спо­собностей - все это не в последней степени определяется этой самой техникой, которую мы зачастую считаем ниже нашего внимания.

Естественно, что на функционирование организаций в той или иной сте­пени влияют и такие элементы технической структуры, как конструкция и планировка помещений, освещение, вентиляция, окраска интерьера и т. д. Вот почему так интенсивно развивается в последние годы эргономика - мы просто поняли, сколь важно приспособить окружающие человека на производстве технику, оборудование, помещение к его физиологии, эстетике, психологии.

Главным же социальным следствием технической структуры является ее связующая функция. Можно сказать, что именно техника на заводе в извест­ном смысле формирует единую организацию. Почти каждая отдельная опера­ция сложного технологического процесса требует выделения в организации спе­циальной функции для ее выполнения, рабочая взаимозависимость двух произ­водственных узлов образует функциональную связь между обслуживающими их людьми, совокупность связанных этапов производства находит свое соци­альное выражение в создании организационных подразделений и т. д. Но мно­жественность, расчлененность и вместе с тем единство технологических циклов порождают и необходимость в ритмичном и последовательном движении всего технологического процесса, а значит, и в специфической функции по координа­ции, управлению. Это начинается еще с объединения элементарных производ­ственных задач и выделения таким образом технологических звеньев; эти зве­нья также оказываются лишь составляющими в цепи других, укрупненных зве­ньев, и возникает потребность в новом объединении уже на более высоком уров­не и т. д.; наконец, процесс замыкается в общий производственный цикл, и объе­динения звеньев каждого уровня сводятся в иерархическую пирамиду с единым центром. Иначе говоря, технологический процесс является той объективной ос­новой, на которой возникает формальная структура предприятия, которая в той или иной мере есть его отражение и логическая схема.

Централизованный принцип построения организации как следствие ее технической основы в свете современных представлений требует специально­го анализа. Ведь помимо организационной стройности, целеустремленности организации этот принцип несет с собой систему единоначалия, ранговые раз­личия, несвободу, авторитарность. Можно ли перевернуть эту пирамиду?

Здесь пока мы можем уверенно констатировать факт, что техническая структура в значительной степени определяет организацию производства, ее формальную и неформальную стороны.

Итак, технические условия во многом определяют социальные связи ин­дивидов на работе. Это проявляется, например, в их привязанности к ходу про­изводственного процесса, зависимости поведения человека от технического режима. Типичный пример тому - сборочный конвейер. Как отмечает в своем исследовании У. Уйат, такая линия сборки существенно влияет на взаимодей-

ствие людей: сужает и жестко канализирует их отношения в рабочее время; в соответствии с техническими требованиями каждый из работников имеет воз­можность связи только непосредственно со следующим за ним коллегой или предыдущим и иногда со стоящим на противоположной стороне. Показатель­но, что в этих условиях у рабочих наблюдается повышенная тяга к общению со свободно передвигающимся мастером, который становится, таким образом, некоторым центром социальной жизни на данном участке. В то же время мо­нотонность труда и бедность общения, характерные для работы на конвейере, вызывают усиление неформальной активности вне работы (при заторах, на перерывах, за воротами завода). По-видимому, это объясняется тем, что высо­кая степень зависимости работы всех от работы каждого, общее рабочее место и визуальная близость оказываются сильнее естественной, казалось бы, здесь привычки к одиночеству, замкнутости и самоизоляции.

Ролевая структура

В каждой организации есть своя функциональная структура, взаимосвязь должностных позиций, описанная в служебных функциях (положениях о под­разделениях, должностных инструкциях). Но что такое служебные функции? Это стандарт, рассчитанный на абстрактного исполнителя. Однако в действи­тельности абстрактных исполнителей не бывает - все исполнители конкрет­ны. И будучи конкретными личностями, каждый со своими способностями, характером, планами, амбициями выполняет функцию по-своему. Кто-то хуже предписанного, кто-то шире, а кто-то совсем иначе. Таким образом, в любой организации возникает то или иное расхождение между функциональной и ролевой структурами.

Был у меня клиент - большая торговая фирма, и была там должность главно­го инженера. Ну что такое главный инженер на торговой фирме? Есть на складах вентиляция, отопление, есть автокары и прочее складское оборудование. Да и должность главного инженера там была введена скорее из уважения к прежнему положению этого человека (он действительно был когда-то главным инженером проекта в каком-то институте - назовем его Владимиром Викторовичем).

Однако еще в ходе оргдиагностики я то и дело встречал разные ссылки на его авторитет, и мне стало ясно, что его реальная роль в организации куда со­лиднее его скромной должности.

На фирме было принято проводить по вторникам совещания руководителей подразделений. По заведенной традиции обязанности ведущего совещания ру­ководители подразделений выполняли по очереди. Естественно, что, готовя та­кое совещание, каждый очередной председатель старался подбирать повестку дня ближе к своим интересам. Каждый, за исключением одного, а именно глав­ного инженера. Когда подходила его очередь вести вторничные совещания, он подбирал вопросы самые глобальные, наиболее ответственные, стратегическо­го или, что особенно интересно, кадрового порядка (назначения, разбор чрез­вычайных ситуаций, определение порядка премирования и т. п.). Если к тому вре­мени никто из руководителей компании подобные вопросы в повестку дня не предлагал, то главный инженер старался ставить их по собственной инициативе и по праву председательствующего на совещании. При этом соответствующие вопросы он обсуждал основательно, уделял им много времени и решал их до-

вольно толково. По крайней мере, присутствующий при этом генеральный ди­ректор был доволен. И еще одна особенность поведения главного инженера на этих совещаниях - каждое решение по стратегическому или кадровому вопро­сам завершалось поручениями разным работникам фирмы. А вот заканчивались формулировки этих поручений всегда одинаково: "Контроль за исполнением дан­ного задания возложить на главного инженера такого-то".

На основании таких резолюций он затем приглашал к себе соответствующих работников, часто не ниже его рангом, и, ссылаясь на протокол совещания, тре­бовал доложить о ходе исполнения, делал замечания, давал наставления. По­степенно все привыкли к тому, что реальный статус Владимира Викторовича на фирме фактически совпадал с рангом заместителя генерального директора. Более того, сам генеральный директор принял этот неформальный статус Вла­димира Викторовича и стал давать ему поручения, достойные этого статуса. Тот охотно и ответственно исполнял их.

Например, на одном из совещаний главный инженер поставил вопрос о за­мене мебели в офисах. На то были действительно серьезные основания - она поизносилась. Можно догадаться, что обеспечение этой мебели он возложил на себя. Конечно, мебель была закуплена заведующим офисным хозяйством, но распределение ее по подразделениям вел главный инженер. И я не однажды ви­дел сцены вроде следующей - начальница одного отдела, очень значительная на фирме личность, обращается к нему с подчеркнутым уважением:

- Владимир Викторович, вот хочу у вас спросить: когда в наш отдел поступит
новая мебель? Стулья потерлись - перед клиентами неудобно. Вы уж изви­
ните, но хотелось бы поскорее, если можно.

- А заявку-то вы подавали? - спрашивает тот, глядя несколько в сторону.

- Да как же, еще в том месяце...

- Ну, что ж, вот дойдет до вас очередь, - тогда получите.

- А ускорить нельзя?

- Да ведь все просят ускорить. Придет время - вам сообщат.
Просительница с виноватым видом отошла.

Так или иначе, главный инженер стянул на себя многие "бесхозные" руково­дящие функции, а некоторые придумывал сам.

Вот показательный случай: он разослал руководителям подразделений пред­ложения проинформировать сотрудников о возможности устройства их детей в оздоровительный лагерь. Действительно, по старым связям ему удалось найти недорогой и хороший ведомственный дом летнего отдыха для детей. Конечно, мест было намного меньше, чем желающих. Отбор кандидатов на поездку в ла­герь Владимир Викторович вел лично. Заинтересованные родители долго обсуж­дали, как именно можно склонить мнение Владимира Викторовича на свою сто­рону. А после завершения процедуры распределения долго обменивались пере­живаниями и догадками насчет его приоритетов.

Словом, поговорка "кто везет, на того и грузят" здесь совсем не имела не­гативного подтекста. Разрыв между функцией и ролью в этом случае был колос­сальным: роль была намного выше функции.

На той же фирме начальник службы маркетинга - довольно умный и очень общительный человек. На молодежном фоне своих начальников он выглядел весь­ма респектабельно. Когда-то он работал в системе внутренних дел. Жизнь знал, что называется, хорошо. Учредители компании приглашали его участвовать едва ли не во всех переговорах, которые им доводилось вести со своими партнерами, органами власти, клиентами и даже должниками. Накануне они подробно объяс­няли ему, какого результата они хотят добиться. Он слушал их внимательно, но нередко занимал свою позицию: дескать, это нереально, или "мы больше выиг-

раем потом, если сейчас уступим" и т. п. Как правило, он же разрабатывал аргу­ментацию, последовательность выдвижения разных условий. Это и был основ­ной предмет его деятельности в организации. При этом служба маркетинга вла­чила довольно жалкое существование, даже дисциплина сотрудников там была хуже, чем в других подразделениях, а профессиональная работа выглядела до­вольно примитивно.

Любопытна реакция генерального директора на мой вопрос:

- Не смущают ли вас столь значительные отклонения ролевой структуры от
функциональной?

- Ну нет у нас в штатном расписании должностей советника или переговорщика.

- Но ведь вы же не госучреждение - введите, если надо. - И я пояснил, что
такая двусмысленность небезобидна, поскольку вносит неопределенность
и дезорганизацию в некоторых случаях. Он ответил:

- Да, на маркетинг нам нужно подобрать хорошего заместителя.

Мой клиент был по-своему очень прав - ведь расхождение между ролевой и функциональной структурами неизбежно в той или иной мере. Кто-то из работ­ников действует в организации намного шире и дальше своей функции. Либо потому, что не помещается в нее, а его личность требует более полной самоакту-лизации, либо руководство, видя некоторые ценные способности работника, само развивает его в желаемом направлении за рамками должностных обязанностей.

Бывает, конечно, и наоборот, когда фактическая роль работника в органи­зации уже, чем записанная за ним функция. Что называется, не тянет.

Так или иначе, обсуждение с руководителями соотношения функциональ­ной и ролевой структур - один из консультационных ресурсов, которые не следует упускать.

НОВЫЕ СТРУКТУРЫ

Косность организационных структур всегда бросала вызов управленцам и консультантам. Те и другие постоянно искали возможности их оживления.

Командность

Наверное, Вы помните, что в списке образов, моделей организации наименее "структурным" вариантом ее построения выглядела органическая модель, где орг­структура максимально идет за человеческими отношениями и воспроизводит организацию как оформление этих отношений. Некоторое подобие такой модели воплощается в управленческих командах (см. раздел по командообразованию), ведь управленческая команда - это внеструктурное образование. Там внутрико-мандные роли максимально приближены к личным особенностям работников.

Боковая иерархия

Впервые я увидел ее на авторемонтном заводе. Там действовала обычная линейно-функциональная структура с вертикальным подчинением. Однако на­ряду с ней существовала и другая зависимость.

На заводе была должность механика ремонтного фонда. Несколько человек. Когда на завод поступал очередной грузовик для ремонтных работ, никто не при­ступал к работе с ним, пока его не обследует такой механик. Существовали, ко­нечно, нормативы износа деталей, по которым одни из них надо менять после такого-то количества километров, другие - обновлять, третьи - оставлять. Но водители у всех грузовиков разные. Один берег машину, сам проводил профи­лактический ремонт и своевременную смазку, старался не перегружать кузов, другой - гонял машину на износ. Дорожные условия у каждого грузовика были разные, то же и о характере грузов, климата. Словом, к каждому присланному на ремонт грузовику требуется индивидуальный подход. И только механик ремонт­ного фонда мог определить, что именно заменять, ремонтировать, оставлять. И именно от него шли производственные команды в отделы заводоуправления и цеха. От их решений зависела реальная загрузка, планомерность работы, рен­табельность завода и удовлетворенность клиентуры. Их уважали и слушались не меньше, чем "вертикальных" руководителей.

Подобная боковая иерархия применима и в издательствах, если какой-то редактор нашел перспективного автора, то именно он дает заказ-задание осталь­ным подразделениям на финансовые расчеты, художественное оформление, кор­ректорскую обработку, набор, вплоть до продажи. При всем при том, что у изда­тельства есть директор, его заместители, руководители подразделений.

А не так ли в некоторых бизнес-школах, где основными работодателями, распорядителями кредитов выступают директора специализированных про­грамм, а ректорат и административные службы лишь обеспечивают условия их функционирования? Даже кафедры выстраиваются в линейку перед директо­рами программ, предлагая им труд своих преподавателей, иногда безответно.

А вот пример строительной фирмы. Там есть, конечно, ген. директор, бухгалте­рия, производственники, службы архитекторов, проектировщиков, комплектации, продаж и т. д. Но именно управляющий строительным проектом является главным деятельностным началом в масштабах всей фирмы. Он держатель и распоряди­тель бюджета проекта. Именно он составляет финансовый план, разрабатывает график выполнения работ, приглашает из соответствующих подразделений работ­ников в свой проект и назначает им оплату (по общефирменным нормативам, которые допускают значительные различия), дает заказы отделу комплектации, оценивает исполнение своих заданий сотрудниками специализированных подраз­делений. Вся фирма работает на управляющих строительными проектами.

Боковая иерархия не есть контрструктура. Суть тут скорее в разделении производственных и обеспечивающих функций. По боковой иерархии фирма зарабатывает, по вертикальной иерархии она обеспечивает организационный порядок и управленческие и кадровые условия.

ПРОЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТ

Как-то на одном из заводов "BMW" я шел по цеху с местным начальником и увидел отгороженный неработающий угол цеха.

- Реконструкция участка, - пояснил мне начальник.

- Интересно, сколько новых непривычных решений вам приходится принимать
по ходу этой реконструкции?

- Сколько? - удивился он. Одно: я подписал проект реконструкции.

Потом я узнал, что на заводе действует система проектного осуществления всех более или менее значимых нововведений. Руководителю подразделения

достаточно дать заказ службе управления проектами на разработку и выполне­ние ремонтных работ, установку новой техники и т. д. Его роль сводится к поиску бюджета на этот проект, найму кого-то из местных специалистов по управлению проектами и принятию исполненного проекта.

Я неоднократно пытался, но пока безуспешно, ввести нечто подобное в на­ших организациях.

ОБОЛОЧНАЯ СТРУКТУРА

Постоянный состав персонала фирмы сжимается до минимального коли­чества. Зато большое количество нужных специалистов держится за штатом, так сказать, в картотеке. При необходимости они могут быть привлечены на конкретные заказы в нужном числе. Однако по выполнении этих заказов они снова "уходят" за пределы организации. Последняя может таким образом уве­личиваться до неограниченных размеров или ужиматься до нескольких сотруд­ников, не прибегая к увольнениям и к затратам на постоянные рабочие места.

ВРЕМЕННЫЕ СТРУКТУРЫ

Это очень перспективное направление. Оно появилось для активизации нововведений, поэтому подробно будет рассмотрено в разделе об инноватике.

СЕТЕВЫЕ СТРУКТУРЫ

Мой клиент - генеральный директор текстильной фабрики - вернулся из по­ездки по Западной Европе удивленным и озадаченным. На его фабрике работа­ет 1400 человек, есть все необходимые подразделения, начиная от подготовки шерсти, производства пряжи, ткани, одежды, опта и розницы. Такая законченная вертикальная интеграция отчасти сложилась еще в советское время. Но уже в последние годы он достроил ее до конца и очень гордился этим, видя в такой структуре залог независимости, устойчивости и управляемости. За рубежом он таких структур не встретил - в основном преобладали мелкие производства, при­надлежащие каждое одному владельцу и находящиеся на большом расстоянии одно от другого. Некоторые из таких производств имеют около десятка работни­ков, бывает и меньше. Специализируются они на очень узких функциях, например, есть предприятия, которые занимаются только отделкой ткани, некоторые - толь­ко окраской. А процветать им помогает максимальная рентабельность за счет высокой технологичности, экономии и т. д. А что же им обеспечивает снабжение и сбыт? Высокая степень надежности, связей с партнерами, поставщиками и потребителями при минимально кратком производственном цикле. А сама эта надежность вырабатывает культуру доверия.

Насколько я заметил, именно дефицит доверия порождает в нашей стране вертикальную интеграцию бизнес-организаций. Каждое звено в вертикальных структурах работает по директивным заданиям и имеет гарантированный сбыт, отчего менеджмент компании превращается в своего рода малый Госплан, со всеми издержками планового хозяйства внутри себя. Такие структуры бессубъ­ектны (см. раздел об оргпатологиях), их подразделения не чувствуют рынка, инерционны. Вертикально интегрированные компании весьма кризисогенны. Сетевые структуры служат убедительной альтернативой им именно потому, что в них действуют субъекты, каждый со своим риском и маневром.

Консультанту нет смысла призывать своих клиентов преобразовывать подобные компании в сетевые, ибо мы хорошо понимаем, сколь низка мера взаимной обязательности на нашем рынке. Именно в таких случаях убежда­ешься, насколько административный контроль вынужден компенсировать бед­ность деловой культуры.

Возможно, активизация сетевых структур есть самый сильный сигнал о постепенном исчезновении организаций в том виде, в каком они существова­ли тысячи лет, и наступлении хаордической эпохи по Dee Hock (см. "Органи­зации исчезают").