З.1 Підготовка і прийняття управлінських рішень

Важливою функцією керівника є прийняття управлінських рішень і доведення їх до виконавців. Від правильності та своє­часності управлінських рішень залежить ефективність діяльності всього колективу.

Як правило, визначається мета — ідеальне уявлення про бажаний стан об'єкта чи управління, якого потрібно досягти в ре­зультаті діяльності. Якщо фактичний стан не відповідає бажаному, це означає, що існує проблема. Засобом вирішення цієї проблеми і є управлінське рішення. Отже, воно являє собою спонукання до дії, перелік заходів, що дають змогу привести систему в необхідний стан чи змінити сам цей стан. Процес ухвалення управлінського рі­шення починається з виникнення проблемної ситуації і закінчуєть­ся вибором рішення.

Управлінське рішення, прийняте керівником, повинно відпо­відати таким вимогам:

• мати чітку мету, тобто рішення має формулюватися зро­зуміло, аби у підлеглих не виникали подвійне тлумачення чи сумніви;


 




ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ


ПІДГОТОВКА Й УХВАЛЕННЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ


 


• бути обгрунтованим і несуперечливим, тобто всебічно пого­
дженим як із внутрішніми, так і із зовнішніми обставинами,
а також із попередніми й майбутніми рішеннями;

• бути правочинним, тобто спиратися на вимоги законів, вка­
зівки й розпорядження керівника та враховувати обов'язки й
права керівника та підлеглих;

• бути конкретним, тобто мати адресата, терміни виконання,
відповідати на запитання: що, кому, як, коли, де і протягом
якого терміну зробити;

• бути своєчасним та ефективним, тобто найкращим із можли­
вих щодо очікуваного підсумку стосовно витрат.
Підготовка й ухвалення рішення — психологічний процес. Роз­
різняють два підходи до прийняття рішень: інтуїтивний, заснований
на судженнях, і раціональний. Інтуїтивне рішення приймається на
основі відчуття його правильності, без аналізу всіх «за» і «проти».

Рішення, засноване на судженнях, — це вибір, що спирається на знання чи накопичений досвід. Перевагою такого підходу щодо прийняття рішення є швидкість і дешевизна процесу вибору аль­тернатив. Недолік його полягає в тому, що він не спрацьовує в си­туаціях, які не мали аналогів у минулому досвіді керівника.

Раціональне рішення, на відміну від попереднього, не залежить від минулого досвіду — воно приймається аналітично.

Процес підготовки й прийняття раціонального управлінського рішення передбачає п'ять основних етапів:

1) орієнтувальний: виявлення проблемної ситуації і визначення
мети рішення. Хтось вірно зазначив: жодне рішення не буває
правильним чи неправильним. Воно буває лише вимушеним;

2) інформаційний: збирання, обробка й аналіз інформації з про­
блему, а також визначення тих обмежень, що залежать як від
нього самого, так і від конкретної ситуації;

3) етап вироблення й ухвалення рішення охоплює:

 

• вироблення критеріїв прийняття рішень (економічність, на­
дійність, оперативність, дизайн та ін.);

• формулювання набору альтернативних рішень з можливим
залученням виконавців майбутнього рішення. Це важливо


з причини дії так званого закону Р. Лікерта, який стверджує, що якість і точність виконання конкретних управлінських рішень тим сильніші, чим більше безпосередні учасники ви­конання завдань задіяні у прийнятті рішень;

• оцінка альтернативних рішень за ступенем їхніх переваг, не­
доліків і можливих наслідків;

• вибір оптимального рішення. Тут актуальною є проблема
співвідношення двох параметрів: часу, протягом якого
необхідно прийняти рішення, і якості управлінського рі­
шення. Зазвичай за відсутності необхідного часу для пере­
гляду всіх можливих альтернатив та інформації, пов'язаної
з оцінкою кожної альтернативи, оптимальне рішення при­
йняти важко.

Тому з огляду на можливі обмеження керівник приймає про­міжне рішення, яке вказує напрям дії, що в тій чи іншій мірі є прийнятним, але не обов'язково найкращим з можливих. А вже пізніше на основі інформації, що надходить, і результатів реалізації цього проміжного рішення приймається остаточне рішення. У будь-якому разі ухвалення проміжного, але вчасно прийнятого рішення набагато важливіше за ідеальне, але при­йняте із запізненням;

4) організаційний етап: доведення прийнятого рішення і термінів
до виконавців, призначення відповідальних, інструктаж, орга­
нізація взаємодії;

5) контролюючий етап: облік і контроль виконання рішення.
Як правило, доручається тій групі, яка готувала рішення. При­
чому робота цієї групи оцінюється не за кількістю перевірок,
а за питомою вагою виконаних у визначений термін наказів.
Найслабше місце при підготовці та прийнятті управлінських

рішень — їх якість і відсутність контролю за виконанням (від 33 до 41 % рішень належать до розряду нереалізованих, які не викону­ються лише через їхню низьку якість). На думку провідних спеціа­лістів, управлінські рішення не виконуються з таких причин: • приймається багато рішень з одного питання, тому частина з них не виконується. Це підриває авторитет рішень;


ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ


ПІДГОТОВКА Й УХВАЛЕННЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ


 


прийняті рішення не враховують попередні або дублюють іс­нуючий організаційний порядок;

приймаються псевдорішення, які не мають конкретного змісту (формулювання типу «звернути увагу...», «посилити...», «за­гострити...» тощо);

відсутня процедура узгодження рішення з його виконавцями; визначаються нереальні («мобілізуючі») терміни та аврали; низький рівень контролю за виконанням управлінських рішень.

3.2 Делегуванняповноважень

Керівник не має можливості вникати в усі проблеми, тому важливим є вміння делегувати повноваження компетентному фа­хівцеві. Під делегуванням у загальному значенні розуміють тим­часову передачу завдань чи діяльності зі сфери дій керівника під­леглому. Проблема делегування повноважень актуальна в сучасних умовах. За розрахунками фахівців, 40-60 % робочого часу керівни­ків і фахівців витрачається на виконання тих функцій, які могли б виконувати фахівці більш низької кваліфікації. Якщо делегування повноважень не відбувається, то в керівника просто бракує часу виконувати всі покладені на нього функції якісно і вчасно. Нестача часу, у свою чергу, зумовлює прийняття стереотипних або навіть помилкових рішень. Малоефективним є і неповне делегування по­вноважень, коли підлеглим доручається вирішення проблеми, але не надається достатніх прав та можливостей для її вирішення.

Не викликає сумнівів те, що не всі функції управлінської ді­яльності можна делегувати своїм підлеглим. У будь-якому разі делегується:

• рутинна, дріб'язкова робота;

• спеціалізована діяльність;

• приватні питання;

• підготовча робота (проекти й т. ін.).


Не підлягають делегуванню:

найважливіші функції керівника (вироблення ідей і політики

з розвитку організації, контроль за результатами та ін.);

• керівництво співробітниками, мотивація їхньої діяльності;
завдання високого ступеня ризику й особливої важливості;

• незвичайні, виняткові справи;

• термінові справи, що не залишають часу для пояснення й по­
вторного огляду;

• завдання винятково довірчого характеру.

У підлеглого з ряду причин може виникнути опір делегуван­ню (зокрема, через брак знань і досвіду, острах критики, небажання брати на себе бодай якусь відповідальність, побоювання надмірних вимог і т. ін.). У цьому разі необхідно поговорити з ним про це відверто, спробувати знайти причини й прийти до спільних рішень, використовуючи стимулювання.

Зазвичай алгоритм процесу делегування повноважень такий:

• підготувати підлеглого;

• ^пояснити завдання;

• показати, як його вирішувати і що робити;

• доручити підлеглому подальше виконання завдання під нагля­
дом, коригуючи при цьому дії підлеглого;

• передати співробітнику роботу повністю й надалі здійснювати
лише контроль за виконанням.

Практика делегування повноважень, досвід багатьох керівни­ків дали можливість виробити низку правил:

1) делегуйте тому, хто може й хоче виконувати частину повнова­
жень (якщо не хоче, доможіться, щоб він захотів);

2) делегуйте не лише обов'язки, але й права та повноваження;

3) без вагомих причин не втручайтеся в робочий процес;

4) вимагайте від підлеглого проміжних звітів про хід реалізації
завдання та контролюйте лише кінцеві результати дорученої
справи;

5) делегуйте завдання по можливості повністю, а не у вигляді
приватних ізольованих завдань.


ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ

Отже, підготовка та прийняття управлінських рішень і делегу­вання повноважень є важливою стороною управлінської діяльності будь-якого керівника. За якістю відпрацювання цих функцій склада­ється думка про особистість керівника, про його здатність творчо ви­рішувати проблеми, що виникають у процесі діяльності колективу.