h. вищим керівництвом координується відповідальність служб.

115.Головним обов'язком керівника е вироблення управлінських рішень і організація їх виконання. Існує відповідна технологія підготовки» прийняття і реалізації рішень, тобто сукупність прий­омів, способів і методів досягнення цілей діяльності.

116.Наявність відповідного алгоритму прийняття рішень і їх реалізації дає можливість поєднувати формальні та евристичні методи, добиватися вищих результатів. Для керівника важливо володіти різноманітними методами прийняття рішень (метод-при­чин і результатів, методи номінальної групи, Дельфи та ін.).

117.Метод причин і результатів: Автором його е К. Ісікава. Він одержав широке застосування спочатку в Японії, а потім у всьо­му світі. Сьогодні цей метод аналізу використовується не тільки для аналізу якості, а й для розв'язання різноманітних виробничих завдань. Схема методу являє собою графічно впорядковане подання фак­торів, які впливають на об'єкт аналізу. Перевагою методу е те, що він дає наочне уявлений про фактори, які впливають на об'єкт аналізу про причинно-наслідкові зв'язки цих факторів.

118.Трупові методи прийняття рішень. У світовій практиці управ­ління багато уваги приділяється організації групової діяльності, зокрема груповому прийняттю рішень. Досвід переконує, чим більше працівників залучається до процесу управління, тим вищі результати діяльності людей і легше запроваджувати зміни у ви­робництві.

119.Суть групового методу прийняття рішень полягає в переході від індивідуального рішення керівника до колективного, яке ви­ражає точку зору колективу в цілому. Групи, в яких добре розви­нуті взаємодія і взаєморозуміння, успішніше уникають помилок і невдач у роботі. Спільна діяльність щодо вироблених рішень створює морально-психологічний клімат у колективі, що сприяє розвитку самоуправління. Якщо ухвалене групою рішення проводиться у життя, то, як правило, члени групи виконують його не тільки охочіше, а й ефективніше.

120.У процесі групового обговорення члени групи вчаться ро­зуміти один одного, погоджувати свої інтереси, дії.

121.Процес управління неможливий без механізму погодженості окремих дай та інтересів для знаходження оптимального режиму функціонування колективу. Найбільш відомими методами групо­вого прийняття рішень є метод номінальної групи і метод Д ельфи.

122.Метод номінальної групи. Розроблений у 1968 р. Л. Дельбеном і Г. Ванде Веном, цей метод дає змогу виявити й зіставити індивіду­альні думки (судження), виробити групове рішення. Група поділя­ється на підгрупи з 5-10 чоловік. Зачитується завдання. Наприклад: визначити заходи, яких необхідно вжити в колективі цеху (діль­ниці) у зв'язку з переходом на оренду. Дається 10-15 хв. на обгово­рення умов завдання, уточнення цілей. Цей період роботи можна назвати самоінструктажем. Далі починаються етапи роботи.

123.Перший етап. Індивідуальна робота (10-15 хв.). Кожний член підгрупи письмово формулює свою відповідь. Відбувається мов­чазний пошук своїх ідей та їх обмірковування, розмови не допус­каються. Після того, як закінчується процес запису ідеї (заходів),

124.починається другий етап.

125.Другий етап. Керівник просить кожного учасника дати свою відповідь. Так триває доти, поки всі пропонування будуть зафік­совані. Розмови допускаються тільки між керівником і членами трупи. На цьому етапі важливі гласність і відсутність оцінок.

126.Третій етап. Уточнення ідей. Як тільки всі відповіді записані, вони зачитуються, щоб упевнитеся, що всі учасники їх зрозуміли в тому вигляді, в якому вони записані. Кожний учасник може запро­понувати уточнення, зміну формулювання, уникаючи при цьому будь-яких оцінок. У процесі такого обговорення може виникнути дискусія і група дійде висновку, що деякі показники доцільно ви­ключити або об'єднати. На цьому етапі важливий високий темп роботи і реалізації мети (відділити ідеї від авторів, увагу членів групи зосередити на уточненні ідей, а не на їх оцінці).

127.Четвертий етап. Ранжування і голосування. Учасники виби­рають найважливіші ідеї і ранжирують їх. Для цього кожному учаснику видають N-кількість незаповнених карток, їм пропону­ють відібрати сім-вісім найважливіших пунктів з наявного спис­ку. На картку записують зміст ідеї і ставлять порядковий номер із списку. Далі всім учасникам пропонують покласти картки перед собою і проранжирувати у такий спосіб:

a. вибрати найважливіший пункт, написати букву «п» і відкласти

b. з решти карток вибрати найменш важливий пункт і помітити цифрою 1;

c. з решти карток вибрати найважливіший пункт і помітити і т. д.

128.Ранжируання триває доти, доки не будуть пронумеровані всі картки. Після цього підраховують голоси, результати заносять у таблицю

129.Картки сортують відповідно до даних таблиці. Робота на чет­вертому етапі дає змогу учасникам висловити своє ставлення до кожного заходу; при цьому тиску з боку групи немає. Метод номінальної групи є конструктивним для усунення конфліктів; він відображає ступінь погодженості щодо тієї чи Іншої ідеї. Хоч учасник може і не погодитися з кінцевим груповим результатом, він, як правило, підгримує його.

130.Метод Дельфи. Цей метод допомагає вибрати із запропонова­ної серії альтернатив найкращу. Члени групи оцінюють кожну з альтернатив у відповідній послідовності. Наприклад, при прий­нятті рішень мають місце такі помилки:

a. Непродумані рішення — прийняття рішення, не підготував­шись до нього.

b. Сліпі рішення — «заплющити очі» на можливі негативні наслідки рішення або зовсім не думати про них.

c. Егоцентричні рішення — орієнтуватися тільки на самого себе й особисту вигоду, не дбаючи про інших.

d. Емоційні рішення — виходити із особистого настрою, не думаючи про доцільність рішень.

e. Геніальні рішення приймати рішення, сподіваючись. ли­ше на свою інтуїцію

f. Самовільні рішення — не вчитися на раніше прийнятих не­гативних неправильних рішеннях, робити ті ж самі помилки.

131.Після ознайомлення з груповими методами прийняття рішень рекомендується обговорити такі питання: Які переваги груповою методу прийняті рішень? Які недоліки групового методу прийняття рішень? У яких випадках слід застосовувати групові методи прийняття рішень? Для розв'язання яких проблем краще Індивідуальне прийняття рішень?

132.Поки приймаються рішення, матимуть місце і помилки в них. Що робити керівнику в ситуації, коли він прийняв помилкове рішення?

133.І Тут є дві можливості:

a. швидко переглянути рішення, відмінити його і знайти нове (краще), а якщо така можливість відсутня, то виконати прийняте рішення;

b. відтягти якомога далі небажані наслідки, зустріти їх, підго­тувавши відповідні заходи.

134.Перша можливість виникає передусім тоді, коли між усві­домленням необхідності прийняття рішення і діями, які реалізу­ються, залишається досить часу, щоб «натиснути на аварійні гальма».

ПОНЯТТЯ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ В УМОВАХ РИНКОВОГО ТИПУ

Необхідність планування

135.Планування являє собоюуправлінський процес визначення цілей підприємства і засобів їх досягнення, забезпечення і підтримки відповідності між ними.Як свідчить досвід ефективно працюючих підпри­ємств, існує прямий зв'язок між успіхом підприємств і плануван­ням їхньої діяльності.

136.Позитивні результати формального планування:

a. воно примушує керівників перспективно мислити;

b. сприяє чіткій координації зусиль, змушує чітко визначити свої завдання та пріоритети;

c. робить підприємство більш підготовленим до ринкових змін;

d. дає можливість застосовувати контроль;

e. наочно демонструє взаємозв'язок обов'язків посадових осіб.

137.Система планування на підприємстві складається з розробки й застосування якперспективних, так і оперативних (поточних)_ планів: Перспективне планування

138.Перспективні плани є носіями й виразниками стратегіїпідприємства. Тому з них формулюються основна мета підприємства, провідні ідеї, визначаються пріоритети, напрями та сфери його діяльності, існуючи можливості й ресурси.

139.Обрії перспективного; планування залежать від можливостей передбачення майбутнього,; Якщо зовнішнє середовище більш стабільне і менш конкурентне, то плановий період може становити п'ять і більше років, якщо ж ринкові умови характеризуються невизначеністю, то цей період охоплює два-три роки.

140.Перспективне планування, як правило, доповнюєтьсяопера­тивним, яке передбачає розробку конкретних завдань на найб­лижчий період у різних сферах діяльності підприємства (вироб­ничій, комерційній, фінансовій тощо).

141.Система безперервного планування

142.Результативність планування значною мірою обумовлюється його безперервністю. Деякі підприємства успішно застосовують таку систему. Розробляються два плани — перспективний і річний. Спочатку готується п'ятирічний план; Кожен рік він пе­реглядається і коригується, з тим щоб підприємство завжди мало діючий план на наступні п'ять років.

143.Потім складається річний план — розгорнутий варіант наміток перспективного плану на перший рік його здійснювання. В ньому дається оцінка ринкової ситуації перераховуються існуючі загрози й можливості, цілі й проблеми, викладається програма дій на рік, вказується сума асигнувань, визначається порядок контролю. Цей план виступає основою для взаємодії усіх підрозділів підприємства, координації виробничої, маркетингової та фінансової діяльності.

144.Розглянута вище система планування, як правило, застосо­вується великими підприємствами. Відносно невеликі фірми, особливо ті, що тільки розпочинають Свою діяльність, будують її на основі так званих бізнес-планів. ^?

145.Бізнес-план.

146.Бізнес-план являє собою аналітичний документ прогнозного типу, змістом якого є всебічне обґрунтування цілей, шляхів, за­собів та результатів підприємницької діяльності. Тобто він пови­нен характеризувати існуючій потенціал фірми та перспективи її розвитку. Форма й обсяги цього документа залежать від мети йо­го розробки та використання. Але обов'язково він містить розда­ли, присвячені товару фірми, її ринку, конкурентам, маркетингу, виробництву, управлінню та фінансам.

147.Розпочинається бізнес-план з розділу, в якому дається характеристика продукції або послуг, заради яких ство­рюється підприємство. Він містить відповіді на такі запитання:

148.Які потреби буде задовольняти продукція підприємства? Які переваги має ця продукція відносно товарів конкурентів? Якими патентами та авторськими свідоцтвами захищені особливості продукції? У цьому ж розділі дається приблизна оцінка вартості товару і тих затрат, що потребує його виробництво. Описується й організація сервісу — якщо це технічний виріб.

149.Другий розділ бізнес-плану присвячений аналізу майбутнього ринку підприємства, визначенню його ємності. Тут мають бути відповіді на питання: хто, чому і скільки і коли буде готовий купити продукцію підприємства.

150.У третьому розділі йдеться про конкуренцію. Даються відповіді на такі запитання: хто е найбільшим виробником аналогічного то­вару? Що являє собою їхня продукція (характеристика, рівень якості, дизайн, реакція покупців)? Який обсяг продажу, доходів, які нові моделі, сервіс? Який рівень цін і яка цінова політика?

151.Четвертий роздої містить у собі план маркетингу. Його голо­вними елементами е: схема розповсюдження товарів, ціноутво­рення, реклама, метода стимулювання збуту, організація після­продажного обслуговування (для технічних товарів), формуван­ня суспільної думки про підприємство і його продукцію.

152.Тут на трьох-чотирьох сторінках розміщується інформація про те, як продаватиметься товар (через фірмові магазини або оптові торговельні організації), як відзначатимуться ціни, як організову­ватиметься реклама, як зростатимуть обсяги продажу тощо.

153.П'ятий роздої являє собою план виробництва. Тут даються відповіді на такі запитання: Де вироблятимуться товари - на діючих чи на нових виробництвах? Які для цього потрібні вироб­ничі потужності, як вони зростатимуть? Де купуватиметься сиро­вина і необхідні матеріали? Чи передбачається виробнича коопе­рація і з ким?Яке обладнання потрібне і де його брати?

154.В цьому розділі бажано представити схему виробничих по­токів: Звідки і як надходитиме сировина і комплектуючі? В яких цехах вона буде перероблятися? Куди і ж надходитиме про­дукція підприємства? Завершує розділ оцінка можливих витрат Виробництва та її динаміка на перспективу.

155.В шостому розділі визначається кадровий склад підприємства й організація його праці. Вказується: Які фахівці (профіль, освіта, досвід, за­робітна плата) потрібні? Де їх брати і на яких умовах (постійна робота чи за сумісництвом)? Тут також представлена організаційна схема, яка показує; хто і чим буде займатися, взаємодію відділів, координуючі й контро­люючі органи. Містяться також даю про оплату праці керівників та їх стимулювання,

156.Сьомий розділ являє собою фінансовий план, який у вартісно­му виразі узагальнює матеріали попередніх розділів. Він скла­дається з таких документів: прогноз обсягів реалізації (продажу); баланс грошових витрат і надходжень; таблиця доходів і витрат; зведений баланс активів та пасивів підприємства; графік досяг­нення беззбитковості.

157.Прогноз обсягів збуту (продаж) повинен дати інформацію про ту частку ринку, яку підприємство хоче завоювати. Складається цей прогноз звичайно на три роки. При його розробці можуть застосовуватися різні методи: опитування керівників різних служб та відділів, екстраполяція результатів попереднього обігу, пробний маркетинг, кореляційний аналіз (визначення го­ловних факторів впливу на збут) та ін. Вважається, що прогноз розроблено правильно, якщо різниця між передбаченим і фактичним збутом не перевищує 5%.

158.Баланс, грошових надходжень і витрат дає оцінку кількості грошей, які потребує проект, ліквідність останнього. Головне йо­го завдання—перевірити синхронність надходження грошей та їх-витрат.

159.Таблиця доходів і витрат міститьтакі показники:

a. доходи від продажу товару;

b. витрати на виробництво товарів;

c. сума прибутку від продажу (1-2);

d. загальновиробничі витрати (за видами);

e. чистий прибуток (3-4).

160.Завдання цього документа — показати, як формуватиметься та змінюватиметься прибуток.

161.Зведений баланс активів та пасивів рекомендується складати на початок і кінець першого року реалізації проекту.

162.Фінансовий план повинен також відповісти на такі стратегічні запитання: Скільки грошей взагалі потрібно для реалізації проекту? Де взяти ці гроші і в якій формі? Коли можна чекати по­вного повернення вкладених грошей і одержання; доходу на них?

163.Заключний восьмий розділ бізнес-плану присвячується оцінці ризику і засобам страхування. Тут міститься інформація про те, які ризики (пожежі, землетруси, страйки, зміни в податках, коли­вання валютних курсів) найвірогідніші і деяких збитків можуть призвести. Вказуються засоби профілактики ризиків і наводить­ся програма страхування від них.

164.Види організаційних структур управління.

165.Організаційна структура управління представляє собою сукупність певним чином пов'язаних між собою управлінський ланок. Вона характеризується кількістю органів управління, порядком їх взаємодії та функціями, які вони виконують.

166.Головне призначення організаційної структури — забезпечити ефективну діяльність управлінського персоналу. До його скла­ду на підприємстві входять: керівник підприємства, керівники підрозділів, фахівці, обслуговуючий персонал (технічний). На промисловому підприємстві питома вага кадрів управління дорівнює 20-25% усієї кількості працюючих.

167.На більшості підприємств традиційно застосовується лінійно-функціональна структура управління. В її основу Покладена ієрархічна організація процесу управління за функціями (вироб­ництво, постачання і збут, бухгалтерський облік, фінансування тощо). За кожною з цих функцій формується лінійна система служб, що пронизує все підприємство зверху донизу: від директора через відділи і цехи з їхніми начальниками до майстрів та бригадирів.

168.Лінійно-функціональна структура управління має певні переваги: простота керівництва, відсутність дублювання функцій та ін., які особливо помітні за умов серійного виробництва.

169.Однак забезпечити необхідну пристосованість підприємства до мінливого ринкового середовища цей вид організаційної і структури управління неспроможний. У ньому надто складна передача інформації між функціональними підрозділами, як і процес прийняття рішень загалом. Це обумовлено тим, що проблеми обговорюються по всьому ієрархічному ланцюжку знизу вверх і в кожному підрозділі. При цьому багато інформації перекру­чується або втрачається при переході від одного рівня управлін­ня до іншого, від одного функціонального підрозділу до іншого. Середнє підприємство, як правило, має п'ять і більше рівнів управління. На кожному з них втрачається або перекручується від 8 до 15% управлінської інформації.

170.Окрім того, ця структура є сильним джерелом виробничого бю­рократизму. Будь-яка новація, яка з певних причин не влаштовує ту чи іншу службу, може бути знищена численними узгодженнями.

171.Частково подолати ці вади можна шляхом розукрупнення підприємств, створення так званих «дивізіональних» структур управління. Вони виникають у результаті виділення з підпри­ємств самостійних спеціалізованих підрозділів, орієнтованих на виготовлення готового товару і його просування на ринок.

172.Як правило, такі продуктові відділи, які інколи називають центрами прибутку, або господарськими центрами, мають лінійно-функціональну структуру управління. З цієї причини в умовах гострої конкуренції їх гнучкість також є недостатньою.

Командна структура управління

173.Існує також командна структура управління. Забезпечити її можна шляхом радикальної реорганізації існуючої системи управ­ління, формування замість лінійно-функціональних — командних структур. Останні з'являються, коли підприємство розділяють на невеликі господарські одиниці, які являють собою «команди» ро­бітників і інженерів або службовців, що самостійно вирішують пи­тання, пов'язані з виробництвом та реалізацією певного продукту.

174.Таку організаційну перебудову можна здійснити на будь-яко­му підприємстві будь-якої галузі. Вона дає змогу одержати не­обхідний ефект. Наприклад, на заводі американської компанії «Гудієр», яка виробляє автомобільні шини, створено 164 команди чисельністю від 5 до 27 чоловік кожна. До складу цих команд, які тут називаються робочими центрами, увійшли як робітники, так і фахівці. Координують їхню діяльність чотири команди служб За даними зарубіжних досліджень, продуктивність праці робітників на підприємствах з чисельністю зайнятих до 500 чоловік на 50% вища, ніж там, де їхня чисельність перевищує 4,5 тис. службовців. Центри відповідають за все: витрати на виробництво, виготовлення продукту, його якість, просування до споживача. Керівник заводу стверджує, що за рівнем цін на шини його підприємство здатне подолати будь-якого конкурента, навіть корейців, які поставляють найдешевші шини на американський ринок і вважають японців занадто ледачими.

175.Досвід передових компаній свідчить, що командні структури значно підвищують здатність підприємства створювати нові вироби й швидко просувати їх на ринок. При цьому істотно зменшується управлінський персонал середньої ланки. І це зрозуміло. В "фахівцям, об'єднаним у команди, знаючим свої завдання й можливості їх вирішення, зайві керівники тільки заважають.

176.Створенню командної системи управління повинна передувати робота по раціоналізації розміщення технологічного обладнання. Традиційне розміщення устаткування за принципом його однотипності (механічна дільниця, штампувальна, лакофарбова тощо) необхідно замінити на компонування машин та верстатів під випуск готового виробу.

177.У цьому випадку в одному місці групується обладнання, яке необхідне для виготовлення технологічно завершеного вузла. ІІри такому розміщенні значно підвищується швидкість та якість виконуваних операцій. Досягається це за рахунок скорочення часу транспортування, внутрізмінних простоїв, запасів матеріальних ресурсів. Таке компонування обладнання об'єднує робітни­ків, які його обслуговують. При цьому забезпечується такий ступінь технологічної завершеності виробництва, котрий дає змогу реально виміряти і результати праці, оцінити внесок кожного.

178.Закономірності розвитку організаційних структур В управління

179.В умовах гострої конкуренції підприємства, які мають ієрархічні (бюрократичні) структури, виступають першими претендентами у банкроти. З цієї причини на зміну їм сьогодні приходять більш гнучкі організації, в яких кількість управлінських ланок зменшується. Це приводить до децентралізації управління, скорочення вертикальних зв'язків на користь горизонтальних. Останнє

180.означає, що дедалі більше робітників поряд зі своєю спеціалізова­ною діяльністю починають виконувати управлінські функції. Уп­равління стає демократичнішим і переміщується на низовий рівень. Можна виділити такі закономірності розвитку організацій­них структур управління підприємством:

a. Надання більшої автономії підрозділам шляхом формуван­ня структур, орієнтованих на готовий продукт (створення:«центрів прибутку», «робочих центрів»).

b. Розвиток дублюючих підрозділів всередині підприємства з мстою появи елементів ринкової конкуренції.

c. Руйнування традиційних бар'єрів між підрозділами за раху­нок створення командних структур управління.

d. Створеннярізного виду неформальних об'єднань фахівців для здійсненняновацій («групи якості», тимчасові творчі колек­тиви тощо).

e. Запровадження структур, які забезпечують соціальне парт­нерство на рівні підприємства (системи участі робітників у гру­пах з прийняття рішень, радах правління компанією тощо).

181.Зміни в організаційній структурі обумовлюють нові вимоги до формта методів управління персоналом підприємства.

182.Важливим мотивуючим фактором виступають зміст та умови праці. Одноманітна, рутинна й легка робота не спонукає до активної діяльності. Нормальна людина в міру свого розвитку бажає ви­конувати більш творчі, завдання. Тому треба дбати про те, щоб зміст праці оновлювався достатньо швидко, а її умови відповідали фізіологічним, соціальним і духовним потребам персоналу. Для цього підприємства проводять реорганізацію виробництва у фор­мі ліквідації або модифікації конвеєрної системи, впроваджують новий режим праці. Ці заходи спрямовані на примноження трудо­вих функцій робітників, збільшення міри їх відповідальності, ство­рення можливостей для прояву ініціативи та самостійності тощо.

183.Фактором мотивації є також своєчасне просування за служ­бою, професійне зростання персоналу. Фірми ФРН, наприклад, на підвищення кваліфікації своїх робітників щорічно витрачають близько 27 млрд. марок, що перевищує відповідні витрати держа­ви. На підготовку персоналу підприємств щорічно виділяється чотири тижні та витрачається в розрахунку на одну особу 25 тис. марок. На японських підприємствах окрім навчання на робочо­му місці, самопідготовки й навчання в навчальних установах, діє ще система ротації робітників між підрозділами. Американські корпорації заохочують навчання своїх робітників поза підпри­ємством, а деякі навіть фінансують його. .

184.Важливим мотивом, який у сучасних умовах набуває особливого значення, є демократизація процесу управління під­приємством.,

185.УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВАХ РИНКОВОГО ТИПУ

186.Прнципи управління персоналом. Під управлінням персоналом розуміють усі ті практичні захо­ди, за допомогою яких менеджер спонукає робітників до дій, що забезпечують досягнення кінцевих цілей підприємства.

187.Ефективне управління персоналом, як правило будується на основі певних принципів. Ось деякі з них:

a. Взаємна довіра керівника і колективу, добрі стосунки між співробітниками.

b. Правильне співвідношення поставлених завдань і здібнос­тей людини.

c. Матеріальне й моральне заохочення персоналу («позитивне підкріплення»).

d. Самостійність підлеглих, делегування їм відповідальності за досягнення результатів.

e. Турбота за психічний та фізичний стан підлеглих, їх професійне зростання.

f. Поступове досягнення кінцевих цілей через виділення проміжних результатів.

g. Контроль за досягненням результатів

188.Успішна діяльність підприємства за умов жорсткої ринкової конкуренції залежить від творчої активності робітників. Тому го­ловним завданням менеджера є мотивація персоналу.

189.Мотивація —процес заохочення людей до діяльності, спрямованої на досягнення цілей організації шляхом формування мотивів. Мотив — внутрішнє бажання людини діяти певним чином. Мотиви виникають тоді, коли люди мають конкретні потреби, усвідомлюють свої інтереси і бачать можливість їх задовольнити.

190.Відомий американський учений Абрахам Маслоу довів, що потреби людей мають певну ієрархію. За ступенем значимості вони розміщуються в такому порядку: 1) фізіологічні (спрага, голод, сон, секс); 2) потреба в безпеці; 3) соціальні потреби (любов, на­лежність до певної соціальної групи); 4) потреба в повазі (самопо­вага, успіх); 5) потреба в самовираженні. Маслоу стверджує, що найсильніша потреба визначає поведінку до тих пір, поки вона не задоволена. Задоволена потреба вже не діє як фактор мотивації.

191.Таким чином, поведінкою людини керують незадоволені по­треби. У міру реалізації матеріальних інтересів підвищується зна­чення соціальних і духовних потреб. Які потреби є домінуючими, залежить від реальної ситуації, а також особливості індивідуума.

192.Отже, система мотивації персоналу повинна будуватисянавсебічному вивченні та врахуванні потреб робітників. Метою мо­тивації є забезпечення певної активності та спрямованостідіїперсоналу.

193.Експериментальним шляхом встановлено, .що для досягнення певного результату необхіднане будь-яка, а певна активність діяльності.

194.Треба також брати до уваги те. що людина може бути актив­ною» але свою діяльність спрямувати не в тому напрямі, який потрібен організації. Така ситуація має місце, коли існує супе­речність між інтересами особи та цілями організації або коли ос­танні невідомі персоналу.

195.Отже, здійснення ефективної мотивації передбачає вивчення потреб персоналу, створення умов для задоволення, встанов­лення конкретних завдань, забезпечення контролю за рівнем ак­тивності персоналу.

196.Це — загальна схема. Треба розуміти, що побудова ефектив­ного механізму мотивації — надзвичайно складна справа. Адже існує величезна кількість людських потреб та засобів їх задово­лення. Ті мотиватори, що дають ефект у даних умовах стосовно одних людей, можуть зовсім не підходити для інших. Саме тому не існує якоїсь універсальної системи мотивації. Водночас уза­гальнення практики управління персоналом успішно діючих фірм дає змогу виділити найефективніші фактори мотивації.

197.Загальні фактори мотивації

198.Одним із найдійовіших мотиваторів виступає винагорода за досягнуті результати. Це може бути правильно організована оп­лата праці, грошові премії за ініціативу, подарунки, пам'ятні зна­ки тощо. Застосовуючи цей фактор мотивації, треба пам'ятати: 1) більший стимулюючий вплив справляють спосіб і форма заохо­чення, ніж його розмір; 2) людина повинна знати, за що конкрет­но її винагородами.

199.Суть розвитку демократи на виробництві полягає у переході від авторитарних форм управління до більш гнучких, у розши­ренні прав рядових робітників висловлювати свої думки, давати оцінки, впливати на стан справ. На практиці це забезпечується шляхом створення автономних бригад, представництва робіт­ників у колективних органах управління підприємством, прода­жу їм акцій компанії, через участь у прибутках, гуртках якості різного типу та раціоналізаторських групах. :

200.Залучення» робітників до процесу управління підприємством сприяє:

a. зростанню прибуттю Менш ніж за три роки компанія «Бер-тон стіл», співвласниками якої є робітники, стала однією з самих прибуткових компаній США;

b. підвищеннюякості.У компанії «Моторолла» дефекти вкомп'ютерних, чіпах зменшилися в 10 разів;

c. зростанню продуктивності. Обстеження фірм, які запрова­дили систему нового робочого місця (економічної демократи), виявило, що протягом року продуктивність праці виросла в се­редньому на 20%;

d. зниженню собівартості. За оцінками компанії «Полароїд» економія дорівнює 10 тис. дол. на кожного співробітника, який бере участь у групах з вирішення проблем;

e. збільшенню віддачі капіталовкладень. У компанії «Форд» вона становить 8 дол. на 1 дол. капіталу вкладеного у справу залучен­ня персоналу до процесу управління;

f. зменшенню кількості скарг і прогулів. На 90% скоротилося число невдоволених серед персоналу, на 25% зменшилася кількість прогулів на заводах компанії «Дженерал моторз», де робітники беруть участь в управлінні

201.Нещодавнє опитування показало, що 60% американців бажа­ли б працювати у фірмах, де робітники є їх співвласниками. 80% опитуваних хотіли б брати активнішу участь у прийнятті рішень.

202.Однією з форм демократизації виробництва е встановлення особистих контактів та подолання офіційності у відносинах між персоналом і адміністрацією. Для цього використовуються нашивки з іменами робітників, неформальне спілкування на спортивних майданчиках, у кафе тощо.

203.На деяких підприємствах для всіх співробітників установлюються однакові додаткові пільги (при різній зарплаті) на відпустку, розподіл прибутку, умови соціального страхування. Відзначаючи важливість цього, управляючий однією з найуспішніших компаній США говорить: «Усі ми розуміємо, що досягти чого-небудь можна тільки спільними зусиллями. В інших компаніях є досить багато управлінців, які не бажають відмовлятися від своїх пільг. Я-можу порівняти їх з людиною, яка роз повідає своїм дітям про шкідливість куріння з цигаркою у роті».

204.В арсеналі засобів ефективного управління персоналом важливе місце займає система заходів щодо створення привабливого образу підприємства, виховання у людей почуття гордості за належність до престижного підприємства. Серед них: пенсії та допомоги від підприємства, оплата медичного обслуговування харчування, організація відпочинку та розваг, пільговий продаж товарів, послуг, акцій тощо.

205.Набір додаткових виплат та пільг може бути досить різноманітним і передбачає можливість вибору. Деякі підприємстві забезпечують для своїх робітників пільговий продаж акцій, організовують щотижневий вечірній відпочинок, надають один раз у чотири-п'ять років річну відпустку. Інші, крім цього, надають допомогу в усиновленні дітей, сплачують частку витрат на їхнє утримання, лікування тощо. .

206.Такі заходи не можуть не прив'язати людину до підприємства, посилюють мотивацію праці і тим самим сприяють ефективній діяльності всього персоналу.

207.Проблема підготовки нових управлінських кадрівГоловне в організації управління — управлінські кадри. Умови попереднього періоду нашої історії були такими, що уп­равлінський апарат становили чиновники. А головна риса будь-якого чиновника — підкорятися, незаперечне виконувати всі вказівки, що спускаються «зверху». Сьогодні потрібні працівники передусім ініціативні, які вміють самостійно приймати правильні рішення і повністю брати на себе відповідальність за їх виконання. і У сучасних умовах загострюється проблема підготовки та підбору управлінських кадрів, тому що під впливом НТП пос­тійно ускладнюється характер управлінської праці, а в зв'язку з цим змінюються і вимоги до управлінських кадрів. Виникають нові професії, нові галузі виробництва. За сучасних темпів роз­витку науки і техніки набуті знання швидко старіють. Вважаєть­ся, що кожні чотири-п'ять років спеціалісти втрачають свою кваліфікацію, якщо вони не пройдуть повторної підготовки.

• ⇐ Назад
• 1
• 2
• 34