Распределение ролей при процессном управлении

Системы качества.

Лекция №8.

Управление процессами.

Мы будем рассматривать систему качества организации как часть системы управления организации. Таким образом, основной задачей системы менеджмента качества организации является обеспечение качества управления. Именно такой подход лежит в основе современного менеджмента качества стандар­тов серии ISO 9ООО.

Как обеспечить качество управления? Для этого сначала следует разобраться в том, чем мы собираемся управлять в организации и как, то есть с помощью каких технологий мы соби­раемся это делать. Деятельность организации может быть описа­на двумя способами:

-на основе функционального подхода; основы этого под­хода были заложены в начале ХХ в. У.Ф. Тейлором, и именно этот подход применяется в наибольшей мере рос­сийскими организациями;

-на основе процессного подхода; подход стал активно применяться c середины ХХ века во многом под влиянием идей Э. Деминга.

Оба подхода описывают одно и то же - деятельность орга­низации, - но с помощью двух разных языков с разными «слова­ми». «Перевод» с одного языка на другой не всегда возможен - это затрудняет внедрение процессного подхода в российских организациях.

Смысл перехода к процессному подходу - сокращение чис­ленности управленцев и снижение накладных расходов (в осо­бенности в крупных организациях.

С точки зрения современного менеджмента, любая организация производит один из видов продукции – изделия, сырье, услугу, интеллектуальный продукт. С этой позиции современное управление должно отталкиваться от анализа процессов, происходящих на предприятии, и функций предприятия.

Б. Гейтс так сформулировал основные этапы развития менеджмента компаний в последние годы и в ближайшем будущем: «Если в 80-е годы все решало качество, а 90-е - реинжиниринг бизнеса, то ключевая концепция нынешнего десятилетия – скорость». Процессный подход к менеджменту способствует созданию гибких, динамичных компаний, быстро реагирующих на изменения рынка.

Необходимость процессного подхода к менеджменту вообще и менеджменту ка­чества в частности обусловлена логикой развития мировой экономики. B соот­ветствии c всеобщим экономическим законом «возвышающихся потребностей» происходит постоянное развитие производительных сил, разделение труда, концентрация финансового капитала, глобализация процессов производства и потребления. Рост конкуренции заставляет компании быть более гибкими, динамичны­ми, сконцентрировать свои усилия на удовлетворении запросов потребителей, повышении конкурентоспособности, групповой работе, сокращении времени про­изводственного цикла и процессах. Организации, применяющие такие подходы, получили название «горизонтальных», или опирающихся на процессы.

Сегодня система управления большинства промышленных предприятий на Западе имеет ярко выраженную процессную направленность. Идея представления организации в виде совокупности процессов, а управления деятельностью – как управления набором процессов стала распространяться в 50-х годах. Передовые компании мира приняли на вооружение этот подход и на практике доказали важность, эффективность, экономичность и прогрессивность перехода на клиент-орентированное производство и процессно-ориентированную систему управления.

 

Распределение ролей при процессном управлении

В процессах участвуют (см. рис 1):

1) «спонсор» процесса:

· член высшего руководства предприятия;

· устанавливает цели процесса и критерии его качества и эффективности;

· контролирует результат процесса (финан­совый);

· выделяет «хозяину» ресурсы (бюджет, кад­ры, оборудование, инфраструктуру);

· наделяет «хозяина» полномочиями (делегирует);

· планирует развитие процесса (редизайн и реинжини­ринг);

 

2) «хозяин» процесса:

· руководитель среднего звена;

· несет перед «спонсором» ответственность за процесс;

· управляет процессом, контролирует ход и результаты процесса (продукты);

· планирует распределение ресурсов, выделенных «спонсором» (бюджет, кадры, оборудование, инфраструкту­ра), по участникам процесса и по времени;

· распределяет ответственность и полномочия между уча­стниками процесса;

· отчитывается перед «спонсором» о ходе и результатах процесса;

· осуществляет постоянное улучшение процесса;

· контролирует потребление ресурсов участниками;

 

 

3) оценщик (аудитор) процесса:

· руководитель среднего звена, сотрудник или внешнее лицо;

· оценивает ход и результаты процесса (продукты);

· оценивает эффективность распределения ресурсов, выделенных «спонсором» (бюджет, кадры, оборудова­ние, инфраструктура) по участникам процесса и по времени;

· информирует «спонсора» о ходе и результатах процесса, расходовании ресурсов, несоответствиях и рисках процесса;

· оценивает эффективность мероприятий по улучшению процесса, осуществляемых «хозяином», и информирует об этой оценке «спонсора»;

4) участник процесса:

· сотрудник;

· выполняет операции процесса, потребляя ресурсы, выделенные «спонсором» и распределенные «хозяином»;

· несет ответственность за результаты процесса (продукты) перед «хозяином» и «спонсором» процесса;

· выделяет несоответствия и осуществляет постоянное улучшение процесса на своем рабочем месте;

· информирует «хозяина» о ходе и результатах процесса, расходовании ресурсов, несоответствиях и рисках процесса.

Рис.1. Ролевое участие в процессе.