Составление таблицы для блиц-опроса знаний по теме.

По каждому понятию, представленному в глоссарии, сделайте игровые карточки размером 1/8 формата А-4, на которых распечатайте с одной стороны названия понятия, а с другой – его определение, разрежьте карточки на две части (название понятия, определение понятия).

У вас должен получиться комплект игры «Найди пару», состоящий их 6 парных карточек. Подготовьте 5-6 экземпляров игры.

Материал для подготовки

Поведение руководителя занятия

Центральной фигурой тренинга является руководитель. От его знаний, умений, профессиональной позиции, ценностных ориен­тации, гуманистической направленности, отношения к себе и к людям, личностно-профессиональных качеств зависит результатив­ность тренинга.

Разное понимание психологического смысла тренинга находит свое отражение в разнообразии названий специалиста, его прово­дящего: ведущий, руководитель, директор группы, тренер, эксперт, фасилитатор.

Цель руководителя— способствовать групповому развитию, об­легчить его протекание, создать условия для психологического комфорта и доверительной атмосферы в тренинге, поэтому его ра­бота строится на определенных принципах взаимодействия с участ­никами:

1. Субъектно-субъектный контакт предполагает равенство пси­
хологических позиций и реализуется в выполнении руководителем
и роли ведущего, и роли участника, когда не только происходит
воздействие на членов группы, но и воспринимается их влияние
на руководителя.

2. Принятие себя, каждого участника, всей группы в целом та­
кими, какие они есть, выражается в умении доверять групповому
процессу, одинаково относиться к плохим и хорошим аспектам.
Отказ руководителя от позиции «судьи».

Эмпатическое понимание заключается в способности поста­
вить себя на место другого, проявить глубокое понимание и ува­
жение к чувствам, желаниям, мотивам участников через выраже­
ние «эмпатического отклика», с помощью приемов флюидного
излучения и невербальных средств общения

4. Конгруэнтность предполагает искренность, естественность эмоциональных проявлений руководителя. Здесь должна быть дей­ственной формула «чувствую, осознаю, выражаю в общении».

Данные принципы позволяют руководителю относиться к уча­стникам группы со следующими позитивными установками:

1. Члены группы способны решать свои проблемы.

2. Они стремятся к доброжелательным, доверительным отноше­
ниям с другими.

3. У участников есть чувство собственного достоинства, и они
вправе требовать уважительного отношения к себе.

4. Они заслуживают доверия.

5. Нуждаются в других и способны помочь друг другу.

6. Любое поведение человека всегда внутренне мотивировано.
Но есть и негативные установкируководителя, которые меша­
ют реализации позитивного контакта с группой:

1. Личные амбиции руководителя. Позиция — быстрее добить­
ся популярности.

2. Стремление манипулировать группой, загонять ее в жесткие
рамки правил. Модель общения — «над группой».

3. Ложный подход в стремлении давить на эмоциональную сфе­
ру участников. Например, подбор упражнений, способных часто
вызывать слезы, агрессию со стороны участников.

4. Руководитель поглощен своими проблемами и как бы пол­
ностью вычеркивает себя из группового контекста, превращаясь в
массовика-затейника (фразы типа «А сейчас все мы...»).

5. Ориентация руководителя на одну какую-либо сторону жиз­
ни группы. Например, только выработка этической защиты, на­
блюдение групповой динамики и т. д.

6. Неумение верно ставить правильный диагноз группе, когда
руководитель не может или не хочет наблюдать за групповыми про­
цессами и отвечать на вопросы: «Что происходит с группой?», «Что
стоит за поведением каждого участника?».

Специфика организации тренинговых занятий выдвигает опре­деленные требования к руководителю,которые можно представить в виде своеобразной профессиограммы.

Личностно-профессиональные качества руководителя:

—концентрация на участнике, желание и способность ему по­
мочь;

—гибкость, терпимость, открытость, принятие других взглядов,
отличных от собственной позиции руководителя;

—эмпатичность, восприимчивость;

—способность предъявлять группе свои подлинные эмоции и
переживания;

—энтузиазм, оптимизм, вера в способности участников груп­
пы к изменению и развитию;

—уравновешенность, высокий уровень саморегуляции;

—уверенность в себе, позитивное самоотношение, осознание
собственных конфликтных областей, потребностей, мотивов;

—богатое воображение, интуиция;

—высокий уровень интеллекта;

—смелость, которая выражается в признании своего несовер­
шенства, в отказе от манипулирования участниками тренинга, в
умении открыто говорить о том, что происходит в группе, проти­
востоять участникам, если того требует ситуация;

—открытость, т. е. умение выражать свои чувства и открыто
реагировать на проявление чувств участниками, способность пока­
зать себя живым человеком;

—находчивость, проявляющаяся в импровизационных умени­
ях как реакции на затруднительные ситуации, а также в поиске
новых путей работы с группой;

—стремление к новому опыту, которое выражается в желании
расширить свой жизненный и профессиональный опыт;

— чувство юмора, т. е. умение смеяться тогда, когда трудно.
Руководитель должен уметь:

—ставить четкие ближние и дальние цели, задачи своей дея­
тельности и работы группы;

—доступно объяснять участникам группы, какими средствами
могут быть достигнуты поставленные цели;

—логически обосновывать для себя необходимость примене­
ния того или иного приема;

—использовать разнообразные методы, побуждающие членов
группы делиться своими идеями, чувствами и стимулирующие их
творческие проявления;

—применять техники групповой работы, не злоупотребляя ими;

—понимать смысл невербального поведения и точно интерпре­
тировать невербальные реакции участников;

—использовать разнообразные методики наблюдения за рабо­
той каждого участника и группы в целом;

—находить продуктивные решения в сложных ситуациях груп­
повой работы;

—практически применять приемы аргументации, анализа, обоб­
щения, интерпретации;

—осознавать отношения участников к предмету и ходу обсуж­
дения;

—фиксировать успехи группы в совместной выработке резуль­
татов;

—помогать участникам преодолевать возникающие барьеры в
совместной работе;

—отслеживать групповую динамику;

—объективно оценивать самому и помогать участникам оце­
нить достигнутые результаты в работе;

—рефлексировать свое поведение в тренинге.
Руководитель должен владеть навыками:

—активного, т. е. понимающего, слушателя;

— отражения чувств, т. е. понимания и раскрытия руководите­
лем содержания чувств участников

—проявления поддержки, т. е. поощрения, участников, оказа­
ния им помощи;

—эмпатии, дающей руководителю возможность увидеть собы­
тия через призму субъективного мира участников;

—невербального общения;

—реагирования, т. е. осуществления обратной связи в виде ре­
акции руководителя на действия и высказывания участников;

—информирования — предоставления участникам в любой мо­
мент работы любой интересующей их информации в виде знаний
и советов;

—предохранения, выражающегося в защите участников от не­
нужного психологического риска и необдуманных поступков;

—моделирования, т. е. демонстрации своими действиями же­
лательного поведения в группе;

—блокирования — остановки непродуктивного поведения уча­
стников в группе;

—управления, проявляющегося в организации своей деятель­
ности и работы тренинга;

—диагностики состояния участников во время и после заня­
тия и средствами отбора членов группы, если этого требует ситу­
ация.

Руководитель должен знать:

—психологию развития личности и социальных групп;

—основные теории групповой психотерапии, их различия, ис­
пользуемые в них понятия;

—базовые принципы групповой динамики, механизмы инди­
видуальных различий;

—основы технологии тренинга;

—свою личность, ее сильные и слабые стороны, для того что­
бы осуществлять воздействие на участников тренинга;

—способы создания своего индивидуального стиля и имиджа
на основе личностного потенциала;

—тип создаваемой группы, цели и задачи;

—новую научно-методическую литературу по проблемам, ко­
торые составляют основу разработки тренинговых программ и ме­
тодики работы в тренинге;

—требования профессиональной этики.

Эти требования могут быть положены в основу кодекса профес­сиональной этики.

Руководитель может и должен:

— защищать права участников группы;

—подчеркивать важность принципа конфиденциальности от­
носительно личностного материала;

—проявлять эмпатию к чувствам каждого участника;

—сочетать уважение и сочувствие;

—осознавать свое отношение к различным людям;

—быть готовым поделиться с участниками собственными чув­
ствами и идеями;

—проявления поддержки, т. е. поощрения, участников, оказа­
ния им помощи;

—эмпатии, дающей руководителю возможность увидеть собы­
тия через призму субъективного мира участников;

—невербального общения;

—реагирования, т. е. осуществления обратной связи в виде ре­
акции руководителя на действия и высказывания участников;

—информирования — предоставления участникам в любой мо­
мент работы любой интересующей их информации в виде знаний
и советов;

—предохранения, выражающегося в защите участников от не­
нужного психологического риска и необдуманных поступков;

—моделирования, т. е. демонстрации своими действиями же­
лательного поведения в группе;

—блокирования — остановки непродуктивного поведения уча­
стников в группе;

—управления, проявляющегося в организации своей деятель­
ности и работы тренинга;

—диагностики состояния участников во время и после заня­
тия и средствами отбора членов группы, если этого требует ситу­
ация.

Руководитель должен знать:

—психологию развития личности и социальных групп;

—основные теории групповой психотерапии, их различия, ис­
пользуемые в них понятия;

—базовые принципы групповой динамики, механизмы инди­
видуальных различий;

—основы технологии тренинга;

—свою личность, ее сильные и слабые стороны, для того что­
бы осуществлять воздействие на участников тренинга;

—способы создания своего индивидуального стиля и имиджа
на основе личностного потенциала;

—тип создаваемой группы, цели и задачи;

—новую научно-методическую литературу по проблемам, ко­
торые составляют основу разработки тренинговых программ и ме­
тодики работы в тренинге;

—требования профессиональной этики.

Эти требования могут быть положены в основу кодекса профес­сиональной этики.

Руководитель может и должен:

— защищать права участников группы;

—подчеркивать важность принципа конфиденциальности от­
носительно личностного материала;

—проявлять эмпатию к чувствам каждого участника;

—сочетать уважение и сочувствие;

—осознавать свое отношение к различным людям;

—быть готовым поделиться с участниками собственными чув­
ствами и идеями;

—«Невмешивающийся лидер» — это номинально участвующий в
работе группы руководитель, малоактивный, никогда не вступаю­
щий в конфронтацию с участниками, склонный держаться на боль­
шом расстоянии от них.

—«Холодный и агрессивный лидер» — этот руководитель стара­
ется не вмешиваться в ход работы группы, а участникам оказы­
вает минимальную помощь, его заботит групповой процесс как
целое.

—«Техник» — это авторитарный руководитель, он предлагает
участникам множество разнообразных групповых упражнений, по­
стоянно контролирует ход работы.

В основу взаимодействия ведущего и участников тренинга долж­ны быть положены партнерские отношения. Именно они предпо­лагают открытую и доступную для понимания членов группы мо­тивацию действий ведущего, разностороннюю рефлексию руководителем по поводу того, что происходит в ситуациях взаи­модействия между участниками.

Как организатору взаимодействия ведущему больше всего под­ходит роль консультанта-фасилитатора, т. е. помощника, сопровож­дающего собственный поиск участника. В его задачу входит при­влечение собственного опыта участников, направление процесса обмена информацией. У фасилитаторской позиции есть свои до­стоинства, выражающиеся в том, что имеется возможность соче­тать теорию и практику, взаимообогощать опыт участников, сти­мулировать их личностный рост и активность, многообразие точек зрения дает возможность реализовывать ситуации взаимопони­мания.

Тип ведущего, как и взятая им роль, может быть реализован в стиле руководства.

При авторитарном стиле руководитель определяет и направля­ет групповое поведение: каждый шаг участников директивно на­вязывается; ведущий определяет индивидуальные задачи как уча­стника, так и его партнеров для работы по выполнению задания. Авторитарный руководитель дает советы, осуществляет интерпре­тации. В ряде случаев, особенно на начальном этапе, для преодо­ления скованности, тревожности участников, ускорения группово­го процесса авторитарность просто необходима.

Демократический стиль формирует групповое поведение. Руко­водитель предоставляет участникам свободу выбора тем дискуссий, не навязывает исполнение норм, не ускоряет формирование груп­повой динамики, постепенно передает функции управления самой группе. Поведение участников определяется в ходе дискуссии.

Руководитель, применяющий попустительский стиль работы, от­дает всю власть членам группы. Этот стиль наименее продуктив­ный. Ведущим демонстрируется полная внешняя пассивность, он очень часто подолгу не вмешивается в групповой процесс, ожидая спонтанного развития отношений; у него отсутствует четкий про­граммно-целевой подход

Стиль ситуационного руководства выбирается тогда, когда веду­щий предпочитает воздействие исходя из складывающейся ситуа­ции, в соответствии с этим меняются и роли.

Стили руководства проявляются в следующих стратегиях веде­ния тренинга.

Свободное внушение. Ведущий внешне пассивный до чрезвычай­ности. Он слушает, никого не убеждает, ничего не объясняет. Мяг­ко уходит от вопросов, но должен уметь «быть с группой». Вари­анты поведения при этой стратегии:

—Я ничего не сделаю.

—Скажу, что группа — это они сами и от них зависит разви­
тие и полезность тренинга.

—Уверю участников, что определенное напряжение типично
для начала групповой работы.

—Прерву молчание несущественным вопросом.

—Опишу цели и мотивы группы.

—Спрошу, как они себя чувствуют.

—Скажу, что чувствую я.

—Расскажу что-либо из своей жизни.

—Поинтересуюсь, почему все молчат.

—Спрошу группу, что сегодня надо бы сделать.

—Попрошу всех сказать, зачем они пришли в группу.

—Начну разговор о прошлом опыте участников.

Программированное ведение означает наличие у ведущего деталь­ного плана работы с группой. Сложность заключается в том, что руководителю трудно предугадать настроение и ожидание участ­ников.

Компромисс. Обычно руководитель принимает компромиссный вариант работы, в котором сочетаются описанные выше стратегии.

Свои знания, умения, навыки, роли, стили поведения руково­дитель реализует в ходе тренингового занятия.

В качестве подготовительного этапа следует говорить о так на­зываемой мотивационной готовности руководителяк проведению за­нятия. Она выражается в вопросах, которые задает себе ведущий перед построением модели тренинга:

—Почему я иду на занятие — чтобы показать себя, заработать
деньги или научить других и научиться самому?

—Что я получаю от этой деятельности как человек и про­
фессионал? Удовольствие от возможности проявлять власть над дру­
гими людьми или стимул к творчеству и самореализации, а может,
удовлетворение своих личных потребностей и интересов?

После того как становятся ясными мотивы предстоящей ра­боты, можно приступить к осознанию теоретической модели за­нятия.Этот момент фиксируется с помощью ответов на такие вопросы:

—Кто должен определять цели группы — я или участники?

—Насколько точными и определенными должны быть цели
для меня, для каждого участника, для группы в целом?

—Какова моя роль в ходе занятия — руководитель, помощник,
эксперт, консультант?

—Какова доля ответственности моя и участников в ходе тре­
нинга?

—Должен ли я продумывать продуктивные варианты самосто­
ятельной работы группы или требуется мое постоянное вмешатель­
ство?

—Сколько внимания я должен уделять отдельным участникам?

—Какое место в моей работе занимают специальные техники,
стимулирующие активность группы?

—В чем я вижу эффективность работы группы — в изменении

установок, поведения?

. Стратегия поведения ведущего при нарушении плана:

1. Признаться группе в том, что что-то пошло не по плану.

2. Приостановить работу, но не вносить изменений в заранее
составленную программу.

3. Быть готовым к тому, что отдельные участники занятия бу­
дут молчать и даже покинут аудиторию.

4. Оказать помощь участникам, несправившимся со своими эмо­
циями.

5. Относиться спокойно к тому, что на действия ведущего мо­
жет поступить критика. Ее нужно использовать конструктивно.

3. Чего нельзя делать:

—Расписывать весь тренинг по минутам. Следует оставлять
пространство для изменений.

—Игнорировать групповой процесс. Необходимо все время от­
слеживать происходящее в группе.

—Оставлять без внимания просьбы группы.

—Использовать одни и те же упражнения в каждой группе и
на каждом занятии. Важна разумная импровизация и вариатив­
ность.

—Думать, что все должно пройти просто великолепно. Нужно
позволить себе и другим совершать маленькие ошибки.

—Позволять одному или нескольким участникам доминиро­
вать в группе.

—Использовать упражнения только для наработки материала.
Надо учитывать настроения в группе и предусматривать возмож­
ность появления «скрытого сценария».

4. Чтобы сценарий был живым, нужно:

—Не забывать о чувстве юмора.

—Не волноваться, если не удастся включить в обсуждение всех
участников.

—Постараться уйти от тяжеловесной и серьезной обстановки.
Пусть обучение будет построено на теплых отношениях, искрен­
ности, эмпатии участников.

—Написав сценарий, прочитать его и подумать, может быть,
стоит что-то слегка изменить в нем.

Поскольку работа в группе определяется системой межлично­стного взаимодействия, то следующим важным моментом являет­ся выстраивание тактики коммуникативного поведения руководителя.Здесь акцент приходится на отработку техники вопросов, выраже­ния чувств, невербального поведения, приемов установления кон­такта с аудиторией.

Техника вопросов

При взаимодействии руководителя с группой лучше пользовать­ся открытыми вопросами, которые стимулируют самоанализ, и во­просами репродуктивного характера «кто?», «что?», побуждающи­ми к конкретному ответу. Вопросы познавательного характера «почему?» могут вызвать у участников ответную защитную реак­цию, так как наши чувства и поведение имеют множество причин.

Вопросы позиционного характера помогают сделать обобщение после обсуждения отдельных тем, упражнений, занятия в целом. Используются предложения типа: «Хотелось бы, чтобы каждый вы­сказался о сегодняшнем опыте», «Дайте свою оценку», «Ваше мне­ние по этой проблеме», «В чем вы видите...».

Невербальное поведение является средством демонстрации за­интересованности и внимания. При его выстраивании для ведуще­го важны не только навыки чтения «невербалики» участников, но и умение передать невербальные сигналы.

Поощряет беседу внимательное поведение руководителя, уваже­ние к другому, выражающееся в полном внимании и сосредото­ченности; руководитель старается находиться по отношению к со­беседнику на расстоянии вытянутой руки, поза расслабленная, наклонившись к собеседнику; контакт глаз постоянный; руководи­тель не спешит, дает партнеру время для высказываний; внима-

тельно слушает, выражает свои чувства, предпочтительно улыбкой; жесты, усиливающие слова; говорит громко, ясно, темп произне­сения средний или ускоренный; по уровню энергии предпочитает коммуникативную бодрость.

Подавляет беседу, сворачивает контакт: рассеянное внимание; большое расстояние по отношению к собеседнику; сгорбленная, скованная поза; контакт глаз практически отсутствует; во время разговора руководитель предпочитает заниматься своими делами, проявляет нетерпение; мебель используется в качестве барьера; пу­стой взгляд и невыразительное выражение лица; жесты противо­речивые; голос или громкий, или слишком тихий, темп медлен­ный; по уровню энергии — апатия, нервозность, давление.

Использование пауз, молчания — достаточно эффективный при­ем, он возникает по инициативе руководителя, предполагает кон­центрацию участников на эмоциональных событиях или пережи­ваниях участников.

Установите соответствие названия и характеристики стилей фасилитации, соответствующие типам консультанта (Д.Хирон):

директивный---структурирует консультационные сессии

информативный---предлагает массу разной информации и советов

конфронтирующий---вступает в противоборство с группой

катартический---помогает клиенту в выражении его чувств

каталитический---«вытягивает» другого человека

самораскрывающийся---готов поделиться с клиентом личной информацией о себе

Стили фасилитации – См. Панфилова, А.П. Тренинг педагогического общения М.: Издательский центр «Академия», 2006. – 336с.; С.327