Стратегия персонала и организационная культура
Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает идентифицированную атмосферу для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношение и поведение работников. И то и другое оказывает влияние на жизнь организации[11,с.201].
Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы.
Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции.
Вторая – это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют её внешней адаптации.
Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.
В любой организации работников должны участвовать в следующих процессах:
1. выделять из внешнего окружения важное и менее большое значение для организации;
2. разработать пути и способы измерения достигнутых результатов;
3. находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей[6,с.149].
Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренний интеграцией, установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации.
Среди представленных внутренних проблем объединения отметим следующие:
ü Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации);
ü Границы организации и критерии вхождения и выхода из неё (установление критериев членства в организации также её группах);
ü Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти);
ü Определение и распределение статусов в организации;
ü Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п .
ü Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и негативного поведения и соответствующих им последствий);
ü Идеология и религия (значения и роли указанных явлений в организационной жизни)[13,с.108]
На формирование корпоративной культуры, её содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура её руководителя (его собственная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а её руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.
Формирование в организации определенной культуры связанно со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.д. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру. Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой, организационная функционирует.
Организация растет за счет привлечения новых членов приходящих вне организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой прошлый опыт , в котором нередко таятся «подвох».
Защита организации от подобных «подвохов» зависит от силы её культуры, которая определяется тремя моментами: - глубиной; - той степенью, в какой её разделяют члены организации; - ясностью приоритетов.
«Глубина» организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние на поведение в организации. В некоторых культурах, разделяемые убеждения, верования и ценности четко обозначены. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой из них. В других культурах, относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает большой эффект на поведение людей, так как они твёрдо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта[12,с.212].
Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации. В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.
Первый, как это было сказано выше,- культура и поведение взаимно влияют друг на друга.
Второй – культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.
Модель В.Сате.
В.Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:
ü кооперация между индивидами и частями организации;
ü принятие решений;
ü контроль;
ü коммуникации;
ü лояльность организации;
ü восприятие корпоративной среды;
ü оправдание своего поведения.
При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем корпоративной культуры или образцами корпоративного поведения, а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, умеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации. Рассмотреть рисунок 3.
Рис.3.Содержание отношений организационной культуры
Модель Т.Питерса - Р.Уотермана.
Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху.
ü вера в действие;
ü связь с потребителем;
ü поощрение автономии и предприимчивости;
ü видеть людей как главного источника производительности и эффективности;
ü знание того, чем управляешь;
ü простая структура и немногочисленный штаб управления;
ü одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.
Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.
Связь с потребителем. Для успешной действующих компаний потребитель представляет фокусировку в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.
Рис.4. Модель «7s» (Питерса-Уотермана)
Модель Т.Парсонса.
В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т.Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная систем, а в том числе организации, должна выполнять. Чтобы выжить и добиться успеха.
Низкое звено - лица на техническом уровне, в основном занимаются ежедневными операциями.
Среднее звено - лица на управленческом уровне согласовывают усилия различных подразделений организации.
Высшие звено - руководители на институциональном уровне вырабатывают цели организации, разрабатывают долгосрочные планы.
Рис.5. Пирамида уровней управления