Коэффициенты оборачиваемости группы компаний за анализируемый период приведены в таблице ниже.
Таблица 6
| Показатель | |||
| Фондоотдача основных средств, раз | 11,1 | 11,9 | 17,5 |
| Оборачиваемость активов, раз | 0,85 | 1,00 | 1,29 |
| Срок оборота активов, дней | |||
| Оборачиваемость оборотных активов, раз | 2,13 | 2,40 | 2,91 |
| Срок оборота оборотных активов, дней | 169,4 | 150,0 | 123,6 |
| Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз | 3,9 | 4,1 | 4,7 |
| Срок оборота дебиторской задолженности, дней | |||
| Оборачиваемость товарно-материальных запасов, раз | 10,1 | 14,2 | 25,3 |
| Срок оборота товарно-материальных запасов, дней | |||
| Оборачиваемость кредиторской задолженности, раз | 4,0 | 5,4 | 8,4 |
| Срок оборота кредиторской задолженности, дней | |||
| Операционный цикл, дней | 128,2 | 114,2 | 91,3 |
| Финансовый цикл, дней | 38,2 | 47,5 | 48,4 |
На протяжении всего анализируемого периода все показатели деловой активности имели положительную динамику, за исключением финансового цикла, показывающего тенденцию к росту, что обусловлено более высоким темпом роста дебиторской задолженности по сравнению с ростом кредиторской. Оборачиваемость дебиторской задолженности также увеличилась, несмотря на рост доли этой задолженности в активах компании.
Оценка рентабельности
Анализ рентабельности предприятия показывает эффективность работы предприятия в целом и доходность различных направлений предприятия. Экономический смысл показателей рентабельности состоит в том, что они характеризуют прибыль, получаемую с каждого рубля (собственных или заемных) средств, вложенных в предприятие.
Таблица 7
| Показатель | |||
| Рентабельность основной деятельности, % | 6,9 | 11,0 | 10,1 |
| Рентабельность продаж, % | 5,9 | 8,8 | 8,0 |
| Рентабельность по чистой прибыли, % | 4,4 | 7,4 | 6,9 |
| Рентабельность активов, % | 3,5 | 6,7 | 8,1 |
| Рентабельность активов, % | 10,0 | 18,3 | 22,8 |
| Рентабельность капитала, % | 25,3 | 36,9 | 39,3 |
| Рентабельность собственного капитала, % | 110,6 | 151,2 | 159,3 |
Показатели рентабельности за анализируемый период имели разнонаправленную динамику, рост в 2008 г. сменился незначительным снижением в 2009 г., хотя в части таких показателей как рентабельность активов и рентабельность собственного капитала наблюдается положительный рост.
Заключение.
На основе всех вышеперечисленных данных, можно сделать выводы о деятельности компании.
Компания обладает множеством конкурентных преимуществ: сплоченный коллектив профессионалов,необходимый кадровым потенциалом по всем строительным специальностям, анализ хозяйственной деятельности в режиме мониторинга, вся необходимая инфраструктура, которая обеспечивает оперативное управление и обмен информацией, ежеквартальная корректировка целей развития, оценки и функционирования холдинга, долговременные сложившиеся договорные отношения с субподрядными организациями, специализирующимися на выполнении отдельных видов строительно-монтажных работ, освоенное в Красноярске монолитное домостроение, наличие собственных мощностей по изготовлению строительных материалов, металлоконструкций, обеспеченность транспортом и техникой.
Что касается минусов компании, это проблемы, связанные с мировым финансовым кризисом. Приходится реализовывать проекты в условиях ограниченности ресурсов, снижать свои издержки в чем-то. В данный момент экономия ресурсов происходит за счет сокращения кадров, что в свою очередь тормозит строительство объектов. Т.к. под сокращение попадают специалисты в своем деле, компания теряет ценных сотрудников, а их обязанности распределяются между другими сотрудниками, у которых помимо этого есть своя работа.
Также минусов достаточно в структуре управления проектами. В компании есть должность руководитель проекта, прописаны его функции, но они выделены в отдельное типичное функциональное подразделение. Требования, спрос и мера ответственности за проект с руководителя проекта зависит от проекта и «настроения» руководства. У руководителя проекта нет команды, в работе компании отсутствует практика о создании рабочих групп под проект, в каждом подразделении назначается ответственный руководителем подразделения. У руководителя проекта фактически нет в подчинении персонала, приходиться все время договариваться с руководителями подразделений и объяснять свои требования. При этом ответственность за проект несут два человека начальник участка и руководитель проекта, но каждый из них работает в разных фирмах и совместный результат деятельности зависит только от построения межличностных отношений. Данная структура организации полностью не соответствует проектному подходу, а самое главное, что и виденью руководства компании. То есть руководство хочет видеть одно, но при этом не хочет проводить изменения в компании.
Таким образом, компании нужно усовершенствовать систему управления проектами, вносить изменения, предоставлять руководителю проекта больше полномочий и самостоятельности, увеличивать его ответственность. Грамотное и продуманное управление проектами позволит экономить материальные и финансовые ресурсы, что в дальнейшем сможет решить проблему с кадрами.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Положение о группе консалтинга ООО ФСК «Монолитинвест»
2. Ресурсы Internet.
3. Устав ООО «Монолитхолдинг», Устав ООО ФСК «Монолитинвест».