Информационно -ресурсный обмен.

Организация командной работы.

Для того чтобы действовать продуктивно, члены команды должны уметь следующее:

организовывать и координировать все работы в команде;

планировать свою деятельность и осуществлять контроль за исполнением заданий;

осуществлять ситуационный анализ.

Первое условиепродуктивной деятельности команды — организация и координация работы.

Для реализации данного условия необходимо:

организовать работу по выполнению командой задания;

координировать работу членов команды;

обеспечивать взаимодействие с другими командами, службами или внешними партнерами.

Организация работы в команде включает:

мотивацию деятельности всех ее членов;

рациональную расстановку и распределение работ между членами команды;

обеспечение условий, средств, материалов и ресурсов, необходимых для текущей работы команды.

В данном случае особую значимость приобретает деятельность руководителя (лидера) команды. Распределение работ и обеспечение необходимых условий являются обязательными действиями руководителя, но не ключевыми.

Основным содержанием работы руководителя командыявляется повседневное решение следующих управленческих задач:

установление и поддержание доброжелательной спокойной рабочей атмосферы в команде;

получение достаточных подтверждений того, что члены команды правильно поняли задание и прониклись необходимой ответственностью его качественного выполнения в срок;

формирование стремления к самостоятельной работе в среде доброжелательного взаимодействия с другими и без постоянного обращения к руководителю по вопросам, которые могут быть решены самостоятельно;

организация профессионального роста членов команды;

формирование повышенной активности и ответственности при возникновении непредвиденных обстоятельств, грозящих срывом работ.

Хороший руководитель— это тот руководитель, при котором команда работает в нормальных условиях самостоятельно и ответственно. Главная задача руководителя— поиск, организация и обеспечение возможностей нормального функционирования и развития команды в последующие календарные периоды и в перспективе.

Результативная работа «на опережение» и предупреждающая нейтрализация возникающих помех — вот основное назначение и критерий ценности любого руководителя. В противном случае он становится обычным администратором, вязнет в «текучке» ежедневных забот и обрекает на провал подготовку и реализацию стратегических целей развития команды и организации в целом.

Информационно -ресурсный обмен.

Если всерьез делать ставку на то, что команда будет сама принимать разумные и ответственные решения, то ей должна быть представлена вся возможная информация, необходимая как раз для принятия взвешенных решений. Здесь есть две проблемы. Первая проблема заключается в том, что наибольшей информированностью обладает высшее руководство организацией, а оно не склонно делиться информацией с подчиненными. Ведь знание – это сила. Действительно, тот, кто лучше информирован, имеет больше шансов победить в борьбе. И если администрация видит своих рабочих и служащих стоящими по другую сторону баррикады, то она правильно делает, когда скрывает всю мало-мальски важную информацию о действительном положении дел в организации. В таком случае информировать можно только о том, что никак не воз-можно утаить. Весь вопрос в том, где проходят линии конфронтации. Ответ типа: «мы все в одной лодке» никак не может быть призван удовлетворительным. В конце концов, линия огня может проходить на палубе даже небольшого корабля, в чем мы могли не-однократно убедиться при просмотре приключенческих кинофильмов. Война с внешним врагом не исключает наличие внутренних разборок, а «очистка внутренних рядов» часто рассматривается как средство усиления позиции. И, понятное дело, у нас нет друзей, у нас есть интересы и, соответственно, временные союзники и столь же временные противники. Жить в метафоре войны так естественно для многих представите-лей мира бизнеса и политики. А фраза: «лучшая конкуренция – это сотрудничество» воспринимается такими людьми как более-менее остроумная шутка. Проблема снабжения команды необходимой информацией в меньшей мере проблема техническая или технологическая, она – прежде всего –идеологическая или мировоззренческая.

Что касается чисто организационно-технических проблем, то важнейшей из них представляется резкое увеличение числа информационных каналов в системах организационной коммуникации при переходе на командный способ работы.

Одним из решений данной проблемы является выстраивание системы распределенного информационного лидерства. Команда определяет круг лиц, ответственных за работу над той или иной задачей и представляющих центры сбора и переработки информации, релевантной этим задачам. Что существенно сокращает число информационных каналов в рамках одной тематической задачи.

Другая проблема – обеспечить принятие и понимание информации. Предоставление доступа к информационным потокам является необходимым, но недостаточным условием эффективной работы команды. В потоках информации необходимо ориентироваться и столь же необходимо понимать и интерпретировать получаемую информацию. Что означает необходимость специального обучения «конечных пользователей». И не только умениям работать с компьютерными информационными системами. Компьютерная грамотность должна дополняться экономической, финансовой и социально-психологической. Кроме того, информационной поддержки принятия решений имеет неформализуемые и неформальные компоненты. И умение работать с насыщенными коммуникативными каналами является важной слагаемой общего успеха. Вместе с тем было бы неправильно видеть в этой сложности только препятствия и угрозы. Возрастающая сложность коммуникативной среды предоставляет расширение возможностей по более эффективному использованию доступной информации для принятия качественных решений. Команда способна переработать, понять и утилизировать гораздо больший объем информации, чем отдельные, пусть даже весьма одаренные индивиды или жесткая иерархическая система.

Этапы развития команд.

Выделяются следующие стадии командообразования:

1) Знакомство, ориентировка участников.На этой стадии устанавливается первичный контакт, необходимый уровень доверия среди участников. Происходит знакомство и ориентировка членов команды друг в друге и в ситуации.

2) Общее видение(формирование образа желаемого будущего). Основная цель данного этапа согласование взглядов, позиций, образа желаемого будущего и т.д. среди участников командообразования, то есть выработка общего видения. Группа определяет направления движения, цели, задачи и специфику деятельности свой команды (организации).

3) Позиционирование.На этой стадии происходит макро и микропозиционирование участников. В результате макропозиционирования участники определяют предметно-функциональные позиции в деятельности своей команды и соответствие ее членов этим позициям. Учитываются все необходимые составляющие: склонности, способности, уровень профессиональных знаний, навыки и опыт, тип личности и т.д. В процессе микропозиционирования обозначаются и распределяются командные роли, обеспечивающие взаимодополнение и совместимость членов команды. Данный фактор оказывает существенное влияние на эффективное проведение совещаний, принятие решений.

4) Планирование первого шага.На этой стадии происходит формирование целереализующей системы, составляется конкретный планграфик, распределяются ресурсы, ответственности и сроки исполнения.

5) Исполнение.Здесь осуществляется собственно выполнение намеченного и спланированного.

6) Анализ результатов(Работа с результатами). Команда постоянно отслеживает насколько эффективно она продвигается вперед. Участники оценивают выполнение конкретных заданий, анализируют, что мешает и что способствует эффективной работе команды.

7) Планирование второго шага.Команда планирует второй шаг с учетом анализа нового положения дел. Первые три стадии могут имеет четко фиксированное начало и не иметь конца, точнее, их завершение совпадает по времени с моментом выполнения командой своей миссии или со временем принудительной ликвидации команды. Следующие стадии имеют свои достаточно четко различаемые и концы и начала.