Аналіз конкурентоспроможності фірм Ж-Ж. Ламбена

КЛАСИФІКАЦІЯ МЕТОДІВ ОЦІНКИ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ

Закінчення табл. 3.1

Теорія конкурентних переваг М. Портера

Найбільш значними в 90-х роках були дослідження професора Гарвардської школи бізнесу М. Портера, який розробив теорію конку­рентних переваг. Він визначає, що конкурентні переваги, якими може володіти підприємство, поділяються на 2 основні види: більш низькі ціни (за рахунок низьких витрат); диференціація товарів.

Залежно від конкурентних переваг та сфери конкуренції М. Портер виділяє наступні типи стратегії фірми:

Рис. 3.1. Конкурентні переваги та відповідні
типи стратегій за М. Портером

¨ «Лідер в економії витрат» виготовляє продукцію невисокої, але задовільної якості, однак собівартість його продукції нижча ніж у підприємства, яке спеціалізується на диференціації товару.

¨ Підприємство, яке більше уваги приділяє диференціації товару, пропонує широкий вибір високоякісної продукції.

¨ «Концентрація на витратах» передбачає, що підприємство пропо­нує прості й стандартні товари з малими витратами і низькими цінами.

¨ «Фокусування диференціації» — це пропонування підприємством на ринок товару, на якому був зроблений акцент, за високою ціною.

Аналіз конкурентоспроможності фірм Ж-Ж. Ламбена

Через 6 років після виходу праці М. Портера Ж-Ж. Ламбен представив своє розуміння і визначення конкурентних переваг і конкурентоспроможності. Його теорія дещо схожа на теорію М. Портера, але розглядається дана проблема більш детально. А саме, він уперше виокремлює: зовнішні конкурентні переваги і внутрішні конкурентні переваги.

1. Зовнішні конкурентні переваги — це ті відмінні якості товару, які створюють цінність для покупця. Підприємство має зовнішні конкурент­ні переваги тоді, коли воно може примусити ринок прийняти його ціну на товар, яка є вищою за ціни конкурентів, що випускають аналогічну продукцію, але без відповідної відмінної характеристики. По суті це виокремлено М. Портером як конкурентна перевага в диференціації товарів.

2. Внутрішні конкурентні переваги базуються на лідерстві фірмою у витратах. Таке положення може бути досягнуте за рахунок зменшення витрат на виробництво шляхом: введення організаційного і виробничого ноу-хау фірми; доступу до більш дешевих джерел сировини і матеріалів; власного пошуку фірмою методу зниження витрат на виробництво та реалізацію товарів.

Наведені вище два види конкурентних переваг у практичній діяльності дуже важко поєднати, оскільки це потребує значного досвіду і навиків у процесі здійснення підприємницької діяльності.

По суті можна сказати, що внутрішня конкурентна перевага, або конкурентна перевага у витратах, — це перевага в більш низькій собівартості продукції підприємства порівняно з конкурентами. А зовнішня конкурентна перевага, або перевага у відмінній якості товару, — це перевага в більш високому рівні цін підприємства за умови більш високих прибутків.

Стратегічний аналіз

Серед методів стратегічного аналізу відомим, але надзвичайно рідко використовуваним є STEP-аналіз (за початковими буквами англійських слів: Society — суспільство, Technology — технологія, Economy — економіка, Policy — політика), який є засобом дослідження зовнішнього середовища підприємства. Основним завданням STEP-аналізу є мінімізація впливу негативних факторів на можливості використання інших.

Стратегічний аналіз, орієнтуючи підприємство на пріоритетну реакцію на зовнішнє середовище, ставить за мету й дослідження його мікросередовища. У цьому плані ефективним методом є відомий SWOT-аналіз, який має за мету дослідити у взаємозв’язку такі групи факторів (за англійською абревіатурою): Strenghts — сильні сторони, Weaknesses — слабкі сторони, Opportunities — можливості, Threats — загрози. Побудована на основі проведеного дослідження матриця SWOT, а також її похідні — матриця можливостей та матриця загроз — дають змогу проаналізувати парні комбінації сильних і слабких сторін з можливостями і загрозами, а також виявити пріоритетні сфери ділової активності та сформувати управлінські акценти.

SPACE-аналіз є логічним продовженням SWOT-аналізу. Однак його основні ідеї недостатньо використовуються не лише в практиці діяльності підприємств, але й на рівні методичних розробок та рекомендацій. В основу SPACE-аналізу закладена ідея, що стратегічна конкурентна позиція підприємства є функцією фінансової стійкості (сили) підприємства та конкурентоспроможності продукції.

Метод аналізу GAP

Метод був розроблений у Стенфордському дослідницькому інституті в Каліфорнії.

Кроки аналізу:

1. Попереднє формування цілей на один рік, три роки, п’ять
років;

2. Прогноз динаміки норми прибутку у зв’язку зі встановленими цілями для існуючих підприємств;

3. Встановлення розбіжностей між цілями і прогнозами;

4. Визначення альтернатив здійснення інвестицій для кожного підприємства;

5. Визначення загальних альтернативних конкурентних позицій для кожного підприємства і прогноз результатів;

6. Розгляд інвестицій і альтернатив цінової стратегії для кожного підприємства;

7. Погодження цілей стратегії кожного підприємства з перспективами портфеля в цілому;

8. Встановлення розбіжностей між попередніми цілями діяльності та прогнозом для кожного підприємства;

9. Уточнення профілю можливого придбання нових підприємств;

10. Визначення набору ресурсів, необхідних для таких придбань, і характеру їх можливого впливу;

11. Перегляд цілей і стратегій існуючих підприємств з метою створення цих ресурсів.

Даний аналіз можна використовувати як для групи підприємств, так і для одного підприємства. Таким чином, аналіз GAP можна назвати організаційною атакою на ліквідацію розбіжностей між бажаною та прогнозованою конкурентоспроможністю.

Метод аналізу LOTS

Метод було розроблено у 1980 році в Швеції. LOTS у перекладі зі швецької мови означає «лоцман». Метод LOTS включає детальне, послідовне обговорення низки проблем бізнесу на різних рівнях і різному ступені складності: від корпоративної місії компанії в цілому до індивідуального проекту в середині підприємства.

Обговорення включає дев’ять етапів і стосується: існуючого стану; стратегії; довгострокових цілей; короткострокових цілей; методів і
об’єктів аналізу; кадрового потенціалу; планів розвитку; організації менеджменту; звітності.

При обговоренні цих проблем можуть бути використані різні моделі ділової стратегії і способи вирішення задач. Кінцевою метою є розробка позиції, яка дозволить компанії, підрозділу чи окремому індивідууму правильно будувати свої взаємовідносини із зовнішнім оточенням, збільшуючи, таким чином, свою конкурентоспромож-
ність.

Метод аналізу PIMS

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) — метод аналізу впливу ринкової стратегії на прибуток. Був розроблений у середині 60-х років у компанії «General Electric». PIMS являє собою спробу звести всі змінні, які впливають на довгострокову прибутковість компанії. Ця модель, що використовує приблизно тридцять змінних, дозволяє виявити біля 67 % чинників успіху компанії.

Модель складається з бази даних, що налічує біля 3000 підприємств, головним чином північноамериканських і європейських компаній. За допомогою моделі можна порівнювати дані, які характеризують діяльність підприємств, функціонуючих у відповідній галузі, з даними емпіричного матеріалу моделі. Використання емпіричного матеріалу є великою перевагою моделі, тому що дозволяє скороти-
ти розбіжності між абстрактним (теоретичним) і конкретним (прак-
тичним).

Вирішальні чинники прибутковості для будь-якої галузі представлені на рис. 3.2. Вони поділяються на три групи: конкурентна ситуація, виробнича структура, ринкова ситуація. На рисунку знак «+» означає позитивний ефект на прибутковість, а знак «–» — негативний. Фактори проранжовані.

Найбільш сильний вплив на норму прибутку (в порядку зростання) справляють: продуктивність праці; відносна доля компанії на ринку; відносна якість продукту; капіталомісткість.

Значна перевага моделі PIMS закладена у спробі виміряти відносну якість продукту, оскільки вирішальною умовою успіху в бізнесі є задоволення потреби споживачів. У цій моделі передбачається оцінити відповідність структури виробництва структурі потреб.

База даних моделі PIMS формується в Бостонському інституті стратегічного планування.

Рис. 3.2. Вирішальні чинники прибутковості

• ⇐ Назад
• 12