ФОРМИРОВАНИЕ НОВЫХ ПРИНЦИПОВ УПРАВЛЕНИЯ

АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ

СТРУКТУР ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Формирование организационных структур управления пред­ставляет актуальную задачу адаптации хозяйствующих субъектов к действиям конкурентов и внешней среды в целом. Конкурентные условия хозяйствования предполагают широкое использование принципов и методов проектирования организации управления на основе системного подхода. В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодей­ствия различных органов управления и распределения задач, ре­шаемых различными работниками. Руководители должны пере­давать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ — это функция, которую должны осуществлять все руководители — независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции со­стоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры орга­низации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру своих подразделений, соот­ветствующую общей структуре предприятия, выбранной высшим руководством.

В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает не толь­ко целям и задачам организации, но и воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффек-

12

тивно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целе­сообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Структура и формы организаций.Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она ха­рактеризуется распределением целей и задач управления между подразделением и работниками организации. Структура управле­ния — это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Таким образом, под организационной структурой управления не­обходимо понимать совокупность управленческих звеньев, распо­ложенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаи­мосвязь между управляющей и управляемой системами.

Основными элементами организационной структуры управле­ния являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и свя­зи — горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и коор­динацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение от­делом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управ­ления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной за-висимости и подчиняются друг другу по иерархии. Отсюда воз­никла пирамидальная структура управления организацией:

• президент;

• вице-президент;

• директора служб;

начальники цехов;

• старшие мастера;

• бригадиры.

Характерным для организационных структур управления явля­ется большое разнообразие форм, в основе которых лежат отли-

чительные признаки, в частности размеры производственно-ком­мерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, центра­лизация управления.

В состав организации может входить одна фирма или несколь­ко компаний, объединенных так называемой системой участия. В связи с этим появились такие формы организаций, как об­щества с ограниченной ответственностью. Они создаются юриди­ческими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности.

Совместные предприятия создаются на основе вложения капи­тала отечественных и иностранных партнеров, совместно осуще­ствляющих хозяйственную деятельность.

Акционерное общество — организационная форма объединения средств организаций и граждан в целях осуществления хозяйствен­ной деятельности.

Холдинговые компании — держательские компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами, главным образом про­мышленных фирм.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и име­ют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их ра­ционального использования и перспективы дальнейшего разви­тия.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организа­ционных структур разработал в начале XX столетия немецкий со­циолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рацио­нальной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты тру­да, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели — представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой долж­
ности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уро­
вень подчиняется и контролируется вышестоящим;

14

 

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих од­
нородность выполнения менеджерами своих задач и обязанно­
стей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выпол­
нения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалифи­
кационными требованиями к данной должности, а не с субъек­
тивными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управле­ния — рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение сов­мещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребно­стей организации, а не людей, в ней работающих. Четко сформу­лированные предписания по каждой работе (что необходимо де­лать и какими приемами) не оставляют места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиаль­ное отличие бюрократической структуры от исторически пред­шествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась парт­нерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффек­тивность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в ко­торых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу боль­ших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти струк­туры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в мас­совом и крупносерийном производстве. Однако им присущи не­достатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что бю­рократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих спо­собностей, непосредственно требуемых по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики раз­вития организации решаются лишь на высшем уровне, а все ос­тальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (ко­торый рассматривается сегодня как важнейший фактор эффек­тивного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа — невозмож­ность с их помощью управлять процессом изменений, направлен­ных на совершенствование работы. Функциональная специализа-

ция элементов структуры приводит к тому, что их развитие харак­теризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Второй упомянутый — органический — тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бю­рократической организации, модель которой перестала удовлетво­рять многие предприятия, испытывающие потребность в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организован­ной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводит радикальные изменения, обес­печивающие приспособляемость организации к объективным тре­бованиям реальной действительности. Исследователи этой пробле­мы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип органи­зации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование, которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ог­раничениями, предпочитает находить новые действия, а не цеп­ляться за старые, и которая больше ценит дискуссии, чем успоко­енность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры под­черкивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих ор­ганический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах.

Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во вни­мание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради испол­нения должностной инструкции.

В-третьих, главные интегрирующие факторы — миссия и стра­тегия развития организации.

В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базиру­ются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

В-шестых, распределение работы между сотрудниками обуслов­ливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходи­мость в функциональном разделении труда, повышается ответ­ственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего ком­пании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уров­ня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотноше­ний с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отноше­ния).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управ­ления находится лишь в начальной фазе своего развития и в «чис­том» виде его используют пока немногие организации. Но эле­менты этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

1.2. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ В НОВОЙ ЭКОНОМИКЕ

В конце XX в. главной проблемой менеджмента стал принципи­ально новый, систематический характер изменения условий хозяй­ственной деятельности. В настоящее время изменения стали сле­довать друг за другом непрерывно и даже накладываться друг на друга. Они тесно взаимосвязаны и каждое из них по цепной реакции может повлечь за собой серию новых, разворачивающихся во внеш­ней среде кампаний с нарастающей скоростью. Динамичная внеш­няя среда организаций, функционирующих в новой экономике, требует разработки адекватных систем управления.

При проектировании систем управления с учетом изменяю­щихся условий хозяйственной деятельности принято использовать методы, основанные на ситуационной или эволюционной теории

17

менеджмента. Однако в современных условиях указанные методы проектирования все чаще оказываются неэффективными. Ситуа­ционная концепция предполагает разработку организационного проекта для дискретной, случайно сложившейся ситуации, кото­рая будет сохраняться неопределенное время. Модели эволюци­онной теории опираются на типизацию эффективных практиче­ских организационных решений, которые нивелируют индивиду­альные особенности менеджмента компаний. Отметим, что именно на основе этих особенностей и возникают конкурентные преимущества, определяющие направления дальнейшего развития систем управления. Таким образом, непрерывность адаптации проектируемых систем управления нарушается, что противоречит логике изменений внешней среды.

Поиски новой, более эффективной парадигмы управления при-. вели к идее использования при организационном проектировании универсальных принципов эволюции естественных сложных сис­тем, описываемых теорией хаоса и синергетикой.

В соответствии с этой парадигмой поиск эффективного управ­ления на каждом этапе развития предприятия осуществляется по­средством сочетания процессов самоорганизации и роста внут­ренней энтропии. Процесс самоорганизации подразумевает при­ведение в соответствие многообразия управленческих реакций предприятия с многообразием воздействий и возмущений внешней среды, т.е. рынка. В этом случае предприятие сможет сознательно проводить стратегию достижения целей и поддерживать внешнюю эффективность.

Рост внутренней энтропии означает такое комплексирование ресурсов и использование положительного эффекта масштабов, при котором затраты на достижение целевого эффекта будут ми­нимальными. Такую экономичность принято называть внутренней эффективностью. Рассмотрим процедуру стратегического выбора компании согласно модели, разработанной Н.С. Алексеевым [1].

Стратегические решения.В менеджменте понятие стратегии подразумевает совокупность взаимосвязанных решений, опреде­ляющих линию поведения компании по достижению целей дея­тельности.

В соответствии с принципом иерархичности цели каждой сис­темы определяются ролью, которую эта система играет в функци­онировании системы более высокого уровня.

Рассмотренное определение предполагает, что понятия целей и стратегии являются взаимообусловленными. Стратегия дости-

18

жения целей одного уровня иерархии системы для нижестоящего уровня является набором целей. Стратегия компании должна обес­печивать достижение целей, ставящихся внешней средой. Объек­тивный характер целеполагания при этом сочетается с субъектив­ностью представлений самой фирмы о своих задачах, исходя из которых она и осуществляет выбор стратегии.

Глобальная цель фирмы как социального института была удач­но сформулирована М. Голанским как создание искусственной среды обитания человека. Именно создание материальных цен­ностей является результатом экономической деятельности.

На уровне отдельной компании система целей предстает в виде интересов контактных групп (заинтересованных групп, «стейкхол-деров»), использующих результаты ее деятельности. Они также способны оказывать влияние на принятие управленческих решений и изменять условия хозяйственной деятельности. К числу контак­тных групп принято относить акционеров, наемных работников, управляющих, государство, общественные организации, местные органы власти и общественность. От способности удовлетворить их интересы зависит эффективность компании. В том случае, если предприятие в результате своей хозяйственной деятельности не сможет обеспечить интересы какой-либо из таких групп, то ее пред­ставители изымают свой капитал или устанавливают такие огра­ничения, которые делают дальнейшую работу фирмы невозможной. В свою очередь, интересы контактных групп зависят от уровня развития макроэкономики и всей общественно-политической сис­темы. Рассмотренная система отношений, определяющая страте­гию деятельности компании, изображена на рис. 1.1.

Система собственных целей компании, обеспечивающая удов­летворение интересов контактных групп, обычно описывается такими экономическими показателями, как стоимость рыночной капитализации, объем продаж, рентабельность, доля рынка, доход на акционерный капитал и т.д.

Стратегия достижения целей в зависимости от глубины прора­ботки может быть выражена в виде неясной системы ценностей персонала или, наоборот, как четко сформулированная идея дея­тельности компании, конкретные критерии, процедуры и прави­ла принятия управленческих решений. Глубоко проработанная стратегия превращается в план деятельности с указанием сроков и распределением ресурсов.

Именно базовые стратегические установки, определяющие сис­тему ценностей компании, позволяют менеджерам в ситуации

19

Рис. 1.1. Отношения, определяющие стратегию деятельности компании

неопределенности будущих событий отбирать из возможных ре­шений правильные. Уровень формализации процесса принятия решений говорит только о степени связи стратегии с объективны­ми характеристиками хозяйственной деятельности, контролируе­мыми фирмой.

Посредством стратегических предпочтений компании выбирают те области хозяйственной деятельности, которые с их точки зрения позволят им максимизировать свою систему целей. Ориентиром в предпочтениях для компании служат ее корневые компетенции, т.е. то, что она может делать лучше других. Подбор областей хозяй­ственной деятельности по этому принципу направлен на создание потенциала для синергии экономических результатов.

Под областями хозяйственной деятельности в данном случае понимаются сегменты рынка, технологии и продукция, которые фирма может использовать. Каждый такой сегмент внешней сре­ды обладает своим потенциалом товарного и денежного оборота, прибыльности.

Помимо индивидуальных экономических характеристик обла­стей хозяйственной деятельности на показатели всего набора вли­яют системные свойства, заложенные стратегией диверсификации. Это взаимосвязь областей деятельности и устойчивость к внешним угрозам.

Системный эффект взаимосвязи проявляется и оценивается через дополнительный рост целевых показателей всего набора об-

20

ластей деятельности. При этом следует учитывать опасность воз­никновения отрицательной взаимосвязи. Как отмечал И. Ансофф, «попытки использовать имеющиеся мощности для производства тех товаров, для которых они не предназначены (например, когда авиационные заводы изготавливают алюминиевые кастрюли), мо­гут привести к общей рентабельности, которая будет ниже, чем рентабельность двух отдельных операций».

Вторым системным свойством набора является устойчивость к внешним угрозам, обеспечиваемая отсутствием взаимосвязи областей деятельности по цепочке возникновения опасности. Оценить этот показатель через влияние на систему целей невоз­можно. Скорее, он характеризует надежность достижения целей компании. Поэтому данный критерий системной оценки набора обычно выступает в качестве ограничения максимальной доли риска, на которую готовы пойти менеджеры. Задается это огра­ничение чаще всего как максимальная доля продаж или прибы­ли, зависящая от одной технологической, продуктовой или ры­ночной области деятельности, влияния потенциальной внешней угрозы.

Поддержание эффективной стратегии и сохранение конкурен­тоспособности в каждой из областей деятельности требуют от ком­пании финансирования текущих затрат и капиталовложений в новые разработки, развитие потенциала управления и технических компетенций, привлечения необходимых кадровых, материальных и финансовых ресурсов. Поэтому каждый набор областей деятель­ности для каждой компании помимо целевых экономических па­раметров характеризуется индивидуальным, требуемым для их достижения объемом финансовых затрат.

Выбор областей деятельности, включаемых в набор компании, происходит на основе формализованной или интуитивной макси­мизации отношения интегрального эффекта всего набора к тре­буемому объему текущих и инвестиционных затрат при соблюде­нии ограничений по допустимому риску. Получается, что набор технологий, продуктов и рынков является материальной реализа­цией стратегии компании.

Для самой компании ее стратегия представляет собой набор целей подразделений. Устойчивое распределение задач между под­разделениями обеспечивается структурой управления, а количе­ственные и временные характеристики целей, программ меропри­ятий и распределения ресурсов задаются системой управления. Поэтому главным ограничением при выборе альтернативных ва-

21

риантов стратегии и областей хозяйственной деятельности ком­пании является потенциал управления, в качестве важнейших системных элементов которого выступают система и структура управления, организационная культура. Помимо системных эле­ментов на выбор стратегии влияют технические навыки и компе­тенции, ограничения по привлечению материальных, кадровых и финансовых ресурсов.

Между структурой и стратегией компании, стратегией и систе­мой целей существует обратная связь. Из-за высоких барьеров, прежде всего существующих в отраслях высоких технологий, про­стое перемещение капитала уже не может обеспечить наукоемким компаниям эффективность деятельности в новых для себя сферах. Потенциал компании формировался под влиянием той стратегии и тех условий хозяйственной деятельности, которых компания придерживалась ранее. И безболезненно перенести деятельность в другие отрасли экономики она уже не может.

Кроме того, в результате изменения условий деятельности мо­жет возникнуть ситуация неэффективной системы интересов кон­тактных групп, которая не позволит поддерживать эффективную инновационную стратегию. Области хозяйственной деятельности высоких технологий с систематическими инновационными и стра­тегическими изменениями обеспечивают эффективность исполь­зования ресурсов и капитала через вложения в обновление про­дукции, технологий, рынков. Из-за этого значительная часть при­были должна реинвестироваться в разработки и исследования, освоение новых рынков, накопление некомплементарных и мате­риальных активов. Поэтому такие области деятельности окажутся неэффективными с точки зрения контактных групп, ориентиро­ванных на текущий экономический результат в виде высоких крат­косрочных доходов на вложенный капитал.

В этом случае требуется изменение интересов контактных групп. Реализовано оно может быть посредством пересмотра сис­темы принятия решений или перераспределением собственности, что и приведет к изменению влиятельности контактных групп. При существенном рассогласовании стратегии и системы целей требуется более радикальное решение проблемы — смена состава собственников. Примером такого решения может служить прива­тизация государственного предприятия.

Обычно процесс смены собственника на более эффективного протекает естественным путем через торговлю акциями на фон­довых рынках. Но иногда требуются осознанные целенаправлен-

22

ные действия, частным случаем которых является, например, при­ватизация.

Выбор стратегии.Единицей анализа внешней среды компании при формировании стратегии являются наборы областей хозяй­ственной деятельности. Для того чтобы в окружении фирмы вы­делить внутренне однородные области хозяйственной деятельно­сти, осуществляется стратегическая сегментация. Исследованию при этом подвергаются как ныне действующие сегменты окруже­ния, так и представляющие для предприятия потенциальный ин­терес.

Наиболее часто в литературе стратегическую сегментацию пред­лагается осуществлять на основе следующих критериев: удовле­творяемая потребность, базовая технология, географический ре­гион, тип клиента. Но объективными потребительскими свой­ствами и своим жизненным циклом помимо технологий и рынков обладает и продукция. Поэтому для компании продукт тоже яв­ляется отдельным сегментом окружения.

Указанные критерии могут быть разделены на две группы. Дифференцирование внешней среды по критериям потребности, географического региона, типа клиента связано с уровнем разви­тия рынка и социальными ограничениями на деятельность ком­паний. В настоящее время на Западе и в России наметилась тен­денция к расширению использования критериев социально-ответственного бизнеса при оценке компании. Статистика фондового рынка показывает большие темпы котировок именно этих компа­ний.

Сегменты окружения, полученные на основе декомпозиции по этим критериям, будем называть областями спроса.

Изменчивость технологии и продукции непосредственно свя­зана с инновационной деятельностью компаний-конкурентов. Поэтому области деятельности, получаемые при использовании этих двух критериев, являются инновационными областями.

Взаимное пересечение областей спроса и инновационных об­ластей образует наиболее полный перечень областей хозяйствен­ной деятельности и позволяет довести стратегический анализ до элементарного уровня сегментации «продукт—рынок».

После завершения стратегической сегментации необходимо определить характер изменений, которые будут происходить во внешней среде компании. На первом этапе решения этой задачи должен быть построен прогнозный сценарий, который содержит качественное описание тенденций эволюции макроэкономической

23

системы, ожидаемые сроки и вероятность появления связанных с ними событий. Методология построения таких сценариев широко освещена в специальной литературе.

На основе сценария глобальных изменений макросистемы для областей деятельности составляются индивидуальные сценарии институциональных изменений и их влияний на экономические показатели.

Построение системы целей и выбор набора областей деятель­ности наиболее удобно осуществлять посредством традиционных матриц стратегий. Для этого экспертным путем определяется пе­речень групп влияния, оценивается их относительная значимость и важность получения тех или иных результатов деятельности ком­пании. Путем перемножения оценок относительной значимости и важности результатов и их суммирования для каждого результа­та определяется оценка относительной значимости каждого из результатов хозяйственной деятельности.

Далее, аналогичным образом, на основе оценок влияния эко­номических показателей на достижение результатов деятельности определяются оценки значимости каждой из целей фирмы. Выбор конкретного набора областей деятельности происходит на основе оптимизации многокритериальной целевой функции.

Важной особенностью процедуры формирования целевой функции и выбора набора областей деятельности является необ­ходимость четкого определения временных результатов деятель­ности, горизонтов, ожидаемых группами влияния, и целей ком­пании. Это связано с уже упоминавшейся противоречивостью критериев краткосрочной и долгосрочной эффективности.

Приведенная методология использует хорошо известные моде­ли, однако ее простота не должна вводить в заблуждение. Наполнение формальной методологии реальным содержанием в каждом конкретном случае требует больших затрат квалификации, времени и ресурсов. Кроме того, выполнение предлагаемых фор­мальных процедур, как правило, сразу не дает необходимого ре­зультата, особенно если в компании нет ясной системы корпора­тивных ценностей. Тогда организационное проектирование необ­ходимо выполнять в несколько циклов, приближаясь к цели последовательно.

Многообразие управленческих реакций.Количество областей хозяйственной деятельности, включенных в выбранный набор, и характеристики изменений в каждой из них определяют требу­емый уровень многообразия стратегии компании. Важнейшими

24

параметрами внешних изменений являются: глубина, период раз­вития, систематичность и связь с прошлым.

Глубина внешних изменений влияет на состав видов управлен­ческой реакции в стратегии предприятия. Рыночные изменения могут быть маркетинговыми и стратегическими (табл. 1.1). Им соответствуют инновационная и предпринимательская виды управленческой реакции, посредством которых компания отвеча­ет на импульсы возмущения внешней среды. Посредством инно­вационной реакции компания, обновляя набор своих продуктов и технологий, приводит их в соответствие потребительским пред­почтениям на выбранных рынках. Предпринимательская реакция обеспечивает обновление системы управления и базовых компе­тенций в соответствии с требованиями времени и условиями новых областей деятельности.

В данной классификации проведено разделение рыночных и конкурентных факторов изменчивости. Это сделано из-за того, что указанные группы факторов имеют разные корни. Рыночная изменчивость возникает из-за макроэкономических и рыночных изменений, а конкурентная — из-за инновационной деятельности конкурирующих компаний. Нововведения, инициированные од­ним из конкурентов в рамках любой из этих реакций, для осталь­ных участников рынка становятся внешними конкурентными изменениями.

Рыночные изменения меняют границы областей спроса, а ин­новационные — границы инновационных областей. Между дей­ствием этих групп факторов не всегда наблюдается тесная корре­ляция. Так, области деятельности с относительной рыночной стабильностью могут отличаться высоким уровнем конкурентной инновационной изменчивости. Именно так происходит в области услуг по выведению полезной нагрузки на орбиту. Технические требования заказчиков со временем меняются мало, однако сред­ства выведения постоянно совершенствуются, создавая лучшие условия для клиентов и усиливая конкуренцию.

В случае, если во внешней среде компании происходят маркетинговые или стратегические изменения, ее стратегия долж­на включать в себя адекватные им виды управленческой реак­ции.

Оперативная реакция в системе управления обеспечивает внут­реннюю эффективность компании. Любая фирма, масштабы ко­торой требуют внутренней координации, при любом состоянии внешней изменчивости должна иметь оперативную стратегию. Как

25

показывает практика, формализованной структурной организации требуется работа коллектива, состоящего даже из нескольких де­сятков сотрудников. Кроме того, эффективность оперативной деятельности должна соответствовать эффективности операций конкурентов, что и обеспечивается соответствующим видом кон­курентной реакции.

Таблица 1.1 Виды изменений внешней среды и управленческой реакции

При классификации внешних изменений надо иметь в виду, что одна и та же внешняя тенденция или одно и то же событие может требовать от компании разных видов реакции. Именно так происходит при первоначальном дифференцировании внутриот­раслевых рынков, когда наряду с началом регулярного обновления ассортимента от компаний требуется осуществить разовую стра­тегическую реорганизацию и создать новую систему управления нововведениями, позволяющую своевременно выбрасывать на рынок новую продукцию.

Система управления.После определения необходимых видов стратегической реакции и соответствующих ей уровней системы управления для каждого из них задаются оптимальные параметры горизонта и периодичности планирования. Для предприниматель­ского и инновационного управления эти параметры задаются ха­рактеристиками внешних изменений.

Максимальная величина горизонта планирования ограничена периодом развития внешних изменений, под которым подразуме­вается промежуток времени между поступлением первых сигналов о грядущих событиях и моментом времени, когда изменения на­чинают сказываться на результатах хозяйственной деятельности

предприятия. В случае кризисного управления под этим парамет­ром можно понимать период времени до возникновения необра­тимых финансовых потерь. Более долгосрочное планирование не имеет смысла, поскольку предприятие не может вырабатывать эффективную реакцию на события, о возможности которых даже не подозревает.

Минимально допустимая величина горизонта планирования должна соответствовать периоду разработки и внедрения всех не­обходимых технических и организационных нововведений. Иначе говоря, в идеале предприятие должно выработать эффективную реакцию на внешние события до того, как их воздействие начнет влиять на результаты хозяйственной деятельности. В крайнем слу­чае — до момента возникновения невосполнимых финансовых потерь.

Периодичность составления планов не должна превышать пе­риодичности возникновения внешних изменений. Если планы будут составляться реже, чем будут происходить внешние события, то предприятие рискует упустить какое-либо из важных внешних изменений.

Естественно, что количественные оценки названных характе­ристик внешней среды достаточно условны. Периодичность и срок развития внешних изменений могут в значительной степени из­меняться. В первую очередь это касается стратегических измене­ний, обусловленных логикой развития макросистемы. Для инно­вационного уровня управления значения характеристик внешней среды гораздо более стабильны, поскольку продолжительность жизненного цикла продукции, технологий и сегментов рынка во многом связана с внутренними ограничениями предприятий на сроки разработки и внедрения технических нововведений.

При проектировании систем управления для снятия указанной неопределенности можно порекомендовать использовать перио­дичность планирования, соответствующую минимальному пери-оду времени между двумя ожидаемыми изменениями, и макси­мально допустимый горизонт планирования. Более сложным ва­риантом является гибкий пересмотр параметров системы управления применительно к каждому из ожидаемых внешних событий стратегического характера. Здесь возникают особые тре­бования к качеству ирезультативности управления изменениями, реализованного в компании.

Параметры системы оперативного управления задаются в пер­вую очередь системой инновационного планирования. Сроки и

объемы операций по сбыту, производству, продвижению, иссле­дованиям и разработкам, финансированию, материально-техни­ческому снабжению составляются в соответствии с планами ба­лансировки жизненных циклов сегментов «продукт <-> рынок», сформированными на уровне инновационного управления.

Минимальное значение для горизонта оперативного планиро­вания ограничивается продолжительностью операционного цик­ла, начиная с наиболее раннего момента заказа материально-тех­нических ресурсов и заканчивая наиболее поздними операциями по продаже готовой продукции. Минимальная периодичность планирования и контроля чаще всего выбирается в соответствии с установленными государством нормами предоставления фи­нансовой отчетности и периодичностью сезонных изменений спроса.

После определения параметров системы управления необходи­мо выбрать методы прогнозирования внешних изменений и по­становки целей на каждом уровне системы управления. Правиль­ность этого выбора определяет достоверность новых целей, на основе которых будет программироваться вся деятельность ком­пании, распределяться ресурсы и составляться бюджет.

Для каждого нижестоящего уровня цели деятельности опреде­ляются прежде всего задачами, сформированными на вышестоя­щих уровнях. Кроме того, для уровней, ответственных за внешнюю эффективность, выбор методов прогнозирования зависит от свя­зи закономерностей ожидаемых изменений с прошлым опытом. В случае сохранения такой связи для прогнозирования и устано­вления целевых экономических показателей роста и рентабель­ности эффективны статистические методы. Чем эта связь с прош­лым меньше, тем более полезны оказываются факторные модели и построение сценариев на основе экспертных и интуитивных методов.

Структурная сложность и интеграция.После определения основ­ных правил поведения компании и принципов принятия управ­ленческих решений требуется в рамках структуры осуществить оптимальное распределение полномочий и ответственности, ко­торое позволит воспроизводить эффективную стратегию.

Структура компании представляет собой «конфигурацию сис­темы управления»: совокупность организационных подразделений и их взаимосвязей. Из-за взаимной противоречивости целей на­дежность достижения каждой из них оказывается максимальной при моноцелевом характере работы организационных единиц.

28

Вследствие этого по принципу многообразия в рамках структуры ответственность за все элементы стратегии должна быть распре­делена между разными подразделениями компании. В то же время в соответствии с принципом масштабов наиболее экономичное распределение и использование ресурсов достигается при объеди­нении однородных работ по достижению целей. Для каждого уров­ня системы управления, области деятельности и хозяйственной функции должны быть выделены все необходимые организаци­онные и материальные ресурсы.

В рамках простых структур, в которых отсутствует пересечение полномочий руководителей, такое организационное обособление нашло выражение в виде принципа единства полномочий и от­ветственности.

Для обеспечения внутренней эффективности в соответствии с принципом масштабов компании объединяют в сферы ответствен­ности организационных подразделений группы целей, достижение которых требует однородного потенциала. В основе такого объ­единения могут лежать общность используемых ресурсов и одно­родность выполняемых работ.

Для служб, реализующих функцию управления, однородность решаемых задач может определяться на основе характера, частоты и скорости внешних изменений, а также масштабов подконтроль­ных подразделений. Для функции НИОКР основу функциональ­ной близости составляют используемые компанией технологиче­ские процессы и набор технических компетенций. Для функции маркетинга границы положительного эффекта масштабов опре­деляются экономически эффективной географической зоной ох­вата сбытовыми операциями, однородностью рыночных условий сбыта продукции. Для производственной функции основой эко­номии на масштабах является технологическая близость продук­ции и используемого оборудования. Объединение обеспечивающих функций возможно в случае однородности контролируемых ими ресурсов.

У однопродуктовых и однорыночных фирм принцип масштабов реализовался в виде функциональных структур, сформированных на основе «объединения однородных видов деятельности». При диверсификации развитием принципа экономии на масштабах стало использование положительной взаимосвязи областей дея­тельности.

Интеграция структуры компании осуществляется по двум на­правлениям: во-первых, между различными областями деятель-

29

ности на всех уровнях управления по линиям, намеченным при формировании стратегии диверсификации; во-вторых, между раз­личными уровнями управления (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Схема проектирования структуры управления

Оперативные подразделения, обеспечивающие текущие денеж­ные потоки, принято называть центрами прибыли. Подразделения более высоких уровней системы управления, обеспечивающие перспективную рентабельность, на практике часто называют стра­тегическими центрами.

При минимальной взаимосвязи областей хозяйственной дея­тельности горизонтальная интеграция затрагивает только высшее руководство предприятия, на котором осуществляется планиро­вание и контроль распределения единственного общего в таких

случаях вида ресурсов — финансов. Такая стратегия реализуется через дивизиональные структуры управления.

Другим крайним вариантом структуры является горизонтальная интеграция при максимальной взаимосвязи областей хозяйствен­ной деятельности. В этом случае централизованными оказывают­ся все подразделения всех уровней управления, кроме отделений маркетинга, специализирующихся на сбытовых операциях в сво­их сегментах. Такие структуры управления максимально прибли­жены к функциональным, характерным для монопродуктовых монорыночных компаний с естественной централизацией управ­ления. В этом случае широкое применение нашли линейно-фун­кциональные и линейно-штабные организационные структуры управления.

Вертикальная интеграция обеспечивает экономию за счет функ­циональной взаимосвязи уровней управления.

При минимальной взаимосвязи уровней вертикальная интег­рация сводится к распределению между ними только финансовых ресурсов. Финансирование инновационной и стратегической дея­тельности, обеспечивающей перспективную рентабельность, мо­жет осуществляться только за счет текущей прибыли операцион­ной системы или привлечения средств со стороны. Но даже в случае привлечения займов финансовая устойчивость, ликвид­ность и платежеспособность предприятия зависят от обеспечен­ности кредитов материальным активами, т.е. от результатов опе­ративной хозяйственной деятельности. Поэтому оперативные, инновационные и стратегические планы всегда должны быть сба­лансированы в рамках общего финансового плана. В противном случае фирма может не справиться с финансированием исследо­ваний и разработок в необходимом масштабе и сорвать достижение долго- и среднесрочных целей. Более того, непосильные объемы перспективного финансирования могут подорвать текущую фи­нансовую устойчивость.

Рассмотренное положение в полной мере относится и к другим видам ресурсов, которые тоже могут быть взаимосвязаны у раз­личных уровней системы управления. Возможности обеспечения такого рода положительной взаимосвязи в настоящее время воз­растают в связи с увеличением гибкости производственных тех­нологий и углублением рыночной сегментации. Эти изменения позволяют предприятиям организовывать масштабное производ­ство, дифференцированное по небольшим партиям разновидно­стей основной продукции. Когда быстро переналаживаемое обо-

рудование операционной системы позволяет производить партии продукции, сопоставимые по масштабам с опытными, для разра­боток нововведений могут использоваться общие с операционной системой службы материально-технического снабжения и произ­водства.

Структурная гибкость.Вид организационных подразделений, создаваемых для решения указанных задач, зависит от система­тичности внешних изменений и управленческой реакции на каж­дом уровне системы. По этому параметру различаются разовые, дискретные и систематические внешние изменения.

Под разовыми подразумеваются такие изменения, промежуток времени между которыми превосходит доступный для предприятия горизонт планирования. Такие изменения требуют от предприятия однократной реакции, которая вполне может быть выработана и реализована посредством временного организационного подраз­деления — проекта.

Дискретность предполагает наличие некоторого промежутка времени между невзаимосвязанными внешними изменениями, реагируя на которые предприятие может последовательно пере­ключать свое внимание с одного события на другое. В этом случае для управления удобно использовать специальную рабочую груп­пу или проект, участники которых, решив одну задачу, переклю­чались бы на решение следующей.

Систематические изменения, возникающие без временных про­межутков и даже накладывающиеся друг на друга, чаще всего бы­вают связаны между собой. Появление одного из них по принципу домино влечет за собой новые и новые. В такой обстановке на­растания трудностей от предприятия требуется выработка единой согласованной стратегии, позволяющей эффективно реагировать на всю совокупность внешних процессов в реальном масштабе времени. Для этого требуется создать на соответствующем уровне структуры постоянно действующие функциональные подразделе­ния.

Чаще всего проекты используются для внедрения технических или организационных изменений: разработки новой продукции, технологии, изменения структуры и системы управления и т.д. Проекты по изменению организационного потенциала принято называть административными.

В случае, если работа по проекту имеет высокую степень но­визны и мало связана с традиционными задачами, решаемыми в компании, проект становится автономным. Чаще всего он орга-

низационно оформляется в виде временных рабочих групп или комиссий, в которые привлекаются лучшие специалисты из ли­нейных подразделений с полным переподчинением руководителю проекта. Такая организация позволяет значительно сократить сро­ки внедрения нововведений, улучшить гибкость реакции компа­нии и, следовательно, повысить внешнюю эффективность.

При интеграции структур компаний с высокой положительной взаимосвязью областей деятельности возникают ситуации, при которых сотрудники одного подразделения оказываются ответ­ственными за решение различных задач, иерархически не связан­ных друг с другом. Так происходит, например, когда на одних и тех же производственных мощностях осуществляется изготовление продукции для региональных центров прибыли, а также в рамках инновационных разработок техники изготавливаются опытные образцы продукции. Подобная практика имеет место в современ­ной автомобильной промышленности. При единичных масштабах производства технически сложных изделий разделить опытное и серийное производство вообще невозможно.

В результате такого пересечения ответственности формируют­ся матричные структуры управления. Их главной особенностью является подчинение сотрудников подразделений одновременно двум и более руководителям, ответственным, например, за функ­цию производства, оперативную деятельность в регионах и инно­вационную деятельность. Наряду с возможностью использования положительного эффекта масштабов такие структуры обладают принципиальным недостатком, а именно — созданием путаницы во взаимоотношениях руководителей и подчиненных. Для сниже­ния влияния этого недостатка при проектировании структуры происходит четкое разделение полномочий разных руководителей в отношении общих подчиненных. При этом рекомендуется со­хранять за одним из руководителей линейные административные полномочия, а за другими — координирующие.

Так, высокий уровень положительного эффекта масштабов дея­тельности на этапе производства для компании может быть более важным элементом стратегии, чем дифференцирование продукции по региональному признаку. Тогда линейные полномочия могут быть переданы директору производственного отделения, а дирек­торам региональных отделений — только координирующие.

Комбинации принципов многообразия и масштабов в страте­гиях и структурах компаний могут приводить к самым различным и причудливым организационным хитросплетениям. Взаимосвязи

_

организационных единиц и отношения подчиненности становят­ся все более многообразными. В компаниях стали формироваться так называемые многомерные матричные структуры, при которых происходит пересечение полномочий не двух, а большего числа управляющих.

Например, в современных аэрокосмических корпорациях в по­рядке вещей пересечение на разных структурных уровнях полно­мочий руководителей, отвечающих за разные группы потребите­лей, базовые технологические платформы, стратегические проек­ты, различные виды управленческой реакции. И все это базируется на использовании исследовательских и производствен­ных мощностей компаний, организованных по принципу про-ектно-функциональной матричной структуры и объединенных в региональные отделения.

Пример практического использованияприведенной модели рас­смотрим для задачи организационного проектирования предпри­ятия, занимавшегося импортом и торговлей офисной мебелью. Процедура стратегического выбора сформирована согласно моде­ли, разработанной Н. Алексеевым [1].

Компания работает одновременно на рынке региональных крупных оптовых покупателей, рынке московских салонов роз­ничной торговли и рынке корпоративных клиентов. Для повыше­ния эффективности работы на рынке московских салонов ассор­тимент продукции предприятия был расширен за счет сопутству­ющих канцелярских товаров. Такое разнообразие областей хозяйственной деятельности, дифференцированных по рынкам и видам продукции, создало сложный профиль внешних задач. В этих условиях при небольших масштабах предприятия важной задачей становилась максимальная централизация управления.

В результате декомпозиции стратегии и последующего синтеза системы были созданы три сбытовых подразделения, обслужива­ющие каждое свой рынок, и две товарные группы, работающие каждая со своим видом продукции (рис. 1.3). Линейно-штабная организационная структура управления в наибольшей степени обеспечивает управляемость компании.

Отдел регионального развития отвечает помимо оперативного сбыта за реализацию стратегического проекта создания региональ­ной сети дилеров.

В задачи товарных групп входит оперативное управление запа­сами, обновление и расширение ассортимента, разработка методов продвижения, ценообразование, хранение, учет товародвижения.

34

Рис. 1.3. Структура консультируемого предприятия

Помимо этих функций товарная группа канцелярских товаров самостоятельно осуществляет сбыт своей продукции по специа­лизированным каналам товародвижения, отличным от основных каналов сбыта мебели.

Каждый из названных отделов является самостоятельным цен­тром прибыли. Отделы сбыта отвечают за объем текущей прибы­ли, связанный с объемом продаж на своих рынках. Товарные груп­пы отвечают за рентабельность операций и перспективную при­быльность за счет своевременной смены и дифференциации продукции.

Небольшой масштаб фирмы позволил не наделять центры при­были правами самостоятельных юридических лиц. Однако благо­даря использованию современных информационных технологий система управления позволяла эффективно планировать и кон­тролировать их деятельность.

Работа центров прибыли обслуживалась штабными подразде­лениями, централизованными для использования положительно­го синергического эффекта.

Обычно аналогичные фирмы путем естественной эволюции приходят к подобным структурам за 2—3 года работы. В описанном же случае структура была разработана и внедрена, с учетом всех мероприятий по снижению организационного сопротивления, за полгода.

При всей важности эффективной структурной организации нельзя забывать, что структура управления является только одной из переменных системы стратегического управления, воспроиз-

35

водящего предпринимательскую реакцию компании. Как и все элементы управленческого потенциала, структура должна проек­тироваться с упреждением, соответствующим горизонту стратеги­ческого планирования. После этого необходима разработка плана перехода структуры в целевое конечное состояние. Такой план должен составляться в рамках административных проектов с уче­том большого количества факторов, в том числе и организацион­ного сопротивления. Но это уже часть другой проблемы — про­блемы управления изменениями.

1.3. ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Формирование жизнеспособной организации во многом опре­деляется теми подходами, которые закладываются в базу будуще­го предприятия. Исходя из системного подхода к анализу деятель­ности организации можно сказать, что все имеет начало и все имеет конец. Однако определение стадии развития, на которой находится предприятие, составляет основу выбора методов его реформирования. Более того, для компании важно и состояние развития своего клиента, т.е. организации заказчика. Специфика реализации проекта предполагает на время его реализации уста­новление особых коммуникаций между фирмой и заказчиком. Без учета степени развития двух организаций невозможно выстроить эффективную систему управления проектом.

В работах американского исследователя И. Адиезиса представ­лена интересная модель «жизненного цикла предприятий». В этой модели стадии развития предприятия называются по ассоциации с растущим человеком — «рождение», «детство», «зрелость» и т.д. [4] (рис. 1.4). Весь цикл жизни разделен на две части — рост и старение. Таким образом, согласно Адиезису, любое предприятие обречено на старение и умирание. В то же время история знает большое количество примеров, когда компании умудряются су­ществовать столетиями, и не только «жить», но и находить новые возможности для развития, обретения молодости и новых сил.

Другие исследователи систем управления пытались сформули­ровать некую «эволюционную» теорию, позволяющую оправдать, например, столетия жизни швейцарских часовых предприятий. Наиболее удачной работой в этом направлении являются иссле­дования американского ученого Л. Грейнера («Теория трансфор-

РОСТ 1 СТАРЕНИЕ

Рис. 1.4. Стадии жизненного цикла предприятия

маций систем управления», 1972) [5]. В ее основе определена база для изменений системы управления. Автор теоретически обосно­вал следующую зависимость: с ростом организации требования к системе управления меняются, а следовательно, и сами системы управления должны претерпевать изменения. Если же системы управления не изменяются в соответствии с требованиями бизне­са, то предприятие ждут неминуемые кризисы.

Положительные стороны модели Адиезиса состоят в следу­ющем. Во-первых, предложен механизм прогноза развития ком­мерческой организации. Установлена последовательность стадий развития предприятия, связанных с объемами производства това-ров или услуг. При этом задан жесткий порядок следования стадий,

не зависящий от искусности менеджмента и состояния внешней среды.

Во-вторых, раскрыты закономерности внутренней динамики хозяйствующего субъекта, не зависящие от отрасли и вида дея-льности.

Исследование подобных закономерностей позволяет предви­деть кризисы, обусловленные внутренним развитием, а следова­тельно, создавать условия для их предотвращения. По сути опре-делена одна большая группа стратегических рисков банкротства предприятия. Иными словами, модель позволяет выявить причи-

ны кризисов внутреннего характера, т.е. направленно формировать условия устойчивого развития предприятия.

В-третьих, модель является эволюционной по характеру. Она предлагает рассматривать предприятие как форму материализации знаний его персонала. С этих позиций возрастает значимость та­ких системных особенностей развития предприятия как управле­ние знаниями и представлений об интеллектуальной организа­ции.

Вместе с тем, необходимо отметить и некоторые недостатки модели жизненного цикла. Так, модель Адиезиса носит качествен­ный характер и не дает ответа на вопрос о способах определения границ стадий развития предприятия.

Современные представления о развитии конкурентного меха­низма позволяют дополнить сложившуюся картину эволюции организации в условиях возникновения глобального информаци­онного пространства, глобализации экономики и нового уровня договорных отношений. Рассмотренный подход получил развитие в трудах российских (например, З.П. Румянцева и др.) и зарубеж­ных ученых [6]. Удачной следует признать модель, разработанную «БКГ — менеджмент консалтинг» и названную авторами теорией фазовых трансформаций бизнеса (ТФТБ).

Суть ТФТБ сводится к признанию существования пяти качест­венно отличных основных стадий развития систем управления. Основным допущением в модели является высокая устойчивость реализуемой бизнес-идеи, заложенной в основу бизнеса. Можно выделить следующие фазы:

• Фаза управления бизнес-идеей, т.е. стадия создания бизнеса. Основатели компании, найдя (придумав, украв, ознакомившись с патентами и предложениями изобретателей и т.д.) некую идею, которая им кажется коммерчески перспективной, начи­нают реализовывать ее. При этом «все делают все», нет разде­ления по «зонам ответственности», нет начальников и подчи­ненных, большинство вопросов решается коллегиально (груп­пой), фактически — идеальный вариант анархии. Как показывает авторский анализ экспертного опроса руководите­лей ряда российских крупных компаний, это содержание дея­тельности свойственно для всех опрашиваемых. • Фаза управления функциями — стадия формализации и по­строения структур. Собственных знаний у основателей не хва­тает, и требуемые для развития и существования функции на­чинают выполнять наемные специалисты. Формируются «зоны

ответственности», «колодцы власти» и другие названия, кото­рыми оперируют авторы при описании традиционных органи­зационных структур управления. Эта стадия развития бизнес-системы характеризуется так называемым «механистическим» подходом к управлению, построенному на линейно-функцио­нальном принципе. Примеров стадии управления по функци­ям огромное количество. Достаточно сказать, что практически все предприятия на территории СССР, да и само государство управлялось именно по линейно-функциональному принципу. Эффективность такой системы в рыночных условиях (когда «каждое предприятие само за себя») ограничена, что подтверж­дается крайне тяжелым состоянием подавляющего большинства предприятий, управляемых «красными директорами». Причины такой неэффективности рассмотрим ниже. Фаза управления процессами — стадия делегирования и дивер­сификации. Суть систем управления на этой стадии — объеди­нение персонала по признаку результата деятельности. Типичный пример процессного управления — заводской цех. В цехе тру­дится большое количество сотрудников, выполняющих разно­образные функции — от начальника цеха до рабочих различных специальностей. Объединены они результатом — изделием, получаемым на выходе из цеха. Каждый несет ответственность за свой участок (делегирование), управление распределено по различным видам работ, после выполнения которых появляет­ся общий, заранее запланированный результат (диверсифика­ция). Такое управление теоретически было описано в 1952 г. Питером Друкером в виде концепции «управления по це­лям».

Фаза управления сетями — стадия такого развития управления, где ключевую роль играет функция координации. Фактически это развитие управления процессами, как и на предыдущей стадии. Качественное отличие управления состоит в том, что остальные функции управления делегированы на более нижний уровень. Типичный пример — «Газпром», контролирующий то­варно-материальные потоки своих «дочек», но не вмешиваю­щийся в технологии и системы управления на местах. Фаза управления нематериальными активами — стадия синер­гии и сотрудничества. На этой стадии управление переходит в иную фазу — в создание альянсов и управление нематериаль­ными активами (по-английски —goodwill). Сюда входит управ­ление как интеллектуальной собственностью, так и формиро-

ванием репутации, созданием бренда. Суть в том, что если система продолжает успешно существовать и эволюционно до­шла до такой стадии, то это значит, что бизнес-идея, имидж, брэнд и наработанные ноу-хау исключительно эффективны. На этой стадии выбираются те активы, которые наиболее удобны в управлении и коммерчески стабильны. Типичные примеры — компании Benefon, McDonalds, Reebok и многие другие. Они не занимаются самостоятельным производством и продажами, а иногда, так же как и Benefon, и не занимаются разработками. Практически все операции по созданию потребительной цен­ности, т.е. того, за что потребитель платит деньги, такие ком­пании отдают на подряд сторонним организациям (аутсорсинг). Сами они управляют именем (брэндом), имиджем и техноло­гиями. С точки зрения ТФТБ эта стадия является на настоящий момент высшей стадией развития коммерческого предприятия. Организационная структура управления, с помощью которой реализуется данная коммерческая деятельность, носит специ­фический характер, и чаще всего это сетевые или виртуальные структуры управления, опирающиеся на свойства глобального информационного пространства.

В основе ТФТБ лежит постулат перехода накопленного коли­чества компетенций (знаний, навыков, умений) бизнес-системы в новое качество системы управления. Точки перехода определяют время и условия возникновения возможных кризисных ситуаций, требующих изменений в подходах к управлению предприятием. С точки зрения ТФТБ эти кризисы могут быть определены как кризисы компетенций, координации, контроля, бюрократии и бизнес-идей (рис. 1.5). Содержательно эти кризисы и определяют те меры, которые необходимо предпринять для минимизации по­терь при переходе в другую стадию развития организации. Суть данных кризисов и их динамику, как показывает анализ практики ряда компаний (руководители этих компаний выступали экспер­тами в опросе, проведенном «БКГ»), можно представить следу­ющим образом.

Кризис компетенций. Развитие бизнес-идеи по мере роста систе­мы требует привлечения специальных знаний, умений и навыков, т.е. «компетенций», распределения полномочий и специализации. Это ведет к привлечению профильных специалистов и построению функциональных структур. Эффективность компании во многом зависит от эффективности бизнес-идеи. Суть кризиса — в нехватке знаний у основателей, психологическом неприятии ими необходи-

40

 

Рис. 1.5. Кризисы организаций по ТФТБ

мости разделения ветвей власти по функциональному признаку и передачи части работ специалистам, не являющимся основателями компании. Выход из кризиса — осознанное построение ветвей влас­ти, исполняющих необходимые для выживания компании работы. Они должны быть сгруппированы по признаку предмета деятель­ности, т.е. по функциям (финансы, бухгалтерский учет, планирова­ние, маркетинг, кадры и т.д.).

Кризис координации. Развитие бизнеса и его функциональных подразделений требует привлечения новых компетенций, что при­водит к физическому росту функциональных структур, так как в то же время сохраняются и старые, возможно уже не нужные, но привычные структуры. Функциональные «колодцы» власти начи­нают напоминать «башни из слоновой кости», их руководители превращаются в «экспертов», окруженных многочисленной груп­пой по