Методи оцінки середовища функціонування організації

 

Аналіз середовища функціонування організації розподіляється на зовнішній і внутрішній.

Зовнішній аналіз – процес оцінки зовнішніх щодо організації факторів. Під зовнішніми чинниками розуміють умови, які об’єктивно виникають у середовищі функціонування організації.

Зовнішній аналіз переслідує подвійну мету:

– визначити сприятливі можливості, тобто чинники, які можуть сприяти досягненню цілей організації;

– визначити загрози та небезпеки для організації, які обмежують можливості організації у просуванні до мети.

Для вивчення впливу зовнішніх факторів усю їх сукупність поділяють на:

а) глобальні фактори (умови та тенденції, які утворюються у макросередовищі організації): загальноекономічні, соціальні, демографічні, політичні, правові, природні, міжнародні тощо;

б) галузеві фактори (сукупність елементів, що мають відношення до продукту галузі).

Оцінити вплив глобальних факторів досить складно. Однак спроба такої оцінки примушує менеджерів організації замислитися над проблемами, які можуть спіткати організацію, продумати свою поведінку в разі їх виникнення.

Для оцінки впливу факторів макросередовища на діяльність підприємства використовують STEP аналіз та PEST аналіз.

Варіант STEP-аналізу використовується для країн з розвиненою економікою і стабільною політичною системою, пріоритети - врахування соціальних і технологічних факторів. Для аналізу макросередовища в тих країнах, де економіка слабо розвинена або знаходиться в перехідному періоді, застосовують форму PEST - аналізу, де на першому місці фактори політики і економіки.

PEST - аналіз - це інструмент, призначений для виявлення: - політичних (Policy), - економічних (Economy), - соціальних (Society), - технологічних (Technology) аспектів зовнішнього середовища, які можуть вплинути на стратегію компанії.

Даний вид аналізу може проводитися з використанням різних форматів, часто це два варіанта: проста матриця чотири на чотири, зовнішній вигляд якої наводиться нижче в табл. 1. і таблична форма STEP-аналізу (табл. 2)

Таблиця 1.

Матриця PEST – аналізу 4*4

 

Політичні фактори Економічні чинники
Соціальні фактори Технологічні фактори

 

Таблиця 2

Таблична форма для проведення STEP-аналізу

 

Групи факторів Події / фактори Небезпека / можливість Ймовірність події або прояву чинника Важливість фактора або події Вплив на компанію Програма дій
Політичні 1 2          
Економічні 1 2          
Соціальні 1 2          
Технологічні 1 2          

 

Найбільш розповсюдженим методом дослідження мікросередовища організації є модель п'яти конкурентних сил М. Портера.

Цей метод є дієвим інструментом при систематичній діагностиці конкурентних сил, що впливають на ринок, і визначенні ступеня впливу кожної з них.

За допомогою даної моделі аналізується сила впливу на підприємство п'яти основних факторів.

Бар’єри на вході. Ці бар’єри перешкоджають проникненню на ринок нових організацій. До них належать: високі витрати входження (значні інвестиції в основний капітал, зазвичай в будівництво та устаткування); труднощі доступу до каналів розподілу, істотний вплив кривої досвіду; законодавство або державне регулювання (наприклад, монополія у сфері кому­нальних послуг, дотації для підтримки металургійної про­мисловості); унікальні характеристики товарів або послуг.

Відносна влада покупців. Вона незначна у тих випадках, коли ринок характеризується відносно невеликою кількістю як покупців, так і альтернативних джерел пропозиції; коли вартість товарів, що купуються, становить незначну величину в загальних витратах виробництва продукту; коли відсутня за­гроза об’єднання покупців, внаслідок високих, на їхню думку, цін товарів компаній-постачальників.

Відносна влада постачальників. Цей критерій неважливий в ситуаціях: коли пропозиція має фрагментарний характер; коли витрати покупців на замовлення інших постачальників невеликі; коли загроза об’єднання постачальників, не одержу­ючих бажаної ціни, невисока; якщо організація-покупець ку­пує значну частину продукції постачальника, який в цьому випадку зацікавлений у встановленні довгострокових відносин з клієнтом, а не в миттєвій вигоді.

Загроза субститутів. Така загроза може підірвати приваб­ливість галузі, зокрема за рахунок обмеження таких ключових змінних, як ціна товару. В деяких випадках йдеться про прямі імітації товарів або послуг компанії. Методи протидії загрозі товарів-замінників полягають у диференціюванні (наприклад, популярність торгової марки) або зниженні витрат. Водночас поява альтернативних товарів і послуг обумовлюється безпе­рервністю технологічного розвитку (наприклад, телекомуні­кації). Отже, ризик морального зносу товарів або послуг неми­нучий. Але є вірогідність, що організація-покупець знайде за­мінники товарів або послуг постачальників на нових ринках.

Рівень галузевої конкуренції. Високий рівень конкуренції зазвичай спостерігається в галузях, де сили суперників приблизно рівні; на ринках, що поволі розширюються (розгор­тається напружена боротьба за частку ринку компанії); у галу­зях з високими постійними витратами або витратами входу (у багатьох галузях промисловості); незначними можливостями диференціювання (а отже, високою вірогідністю переходу споживачів від одного постачальника до іншого). М. Портер характеризує ступінь конкурентного суперництва як основну силу, що визначає прибутковість компанії, оскільки низький прибуток — незмінний супутник інтенсивної конкуренції.

Внутрішній аналіз – це процес оцінки факторів, які виникають в межах самої організації та є результатом діяльності або бездіяльності її керівництва.

Основне завдання внутрішнього аналізу – виявлення сильних та слабких сторін організації.

Сильні сторони – це особливі властивості організації, які відрізняють її від конкурентів. На такі якості робиться ставка в бізнесі фірми.

Слабкі сторони – це якості, яких не вистачає організації проти успішних конкурентів.

Упорядкування їх оцінки часто відбувається у формі балансу(табл.3).

Таблиця 3

Сильні та слабкі сторони організації

 

Сильні сторони (+) Слабкі сторони (-)
1. Специфічні, особливі якості фірми у сфері: - маркетингу, - виробництва, - персоналу, - фінансів, - дослідження та розробок тощо 1. Яких якостей не вистачає фірмі у сфері: - маркетингу, - виробництва, - персоналу, - фінансів, - дослідження та розробок тощо
2. Унікальні знання: - патенти, - now- how, - промислові секрети, - комерційні таємниці тощо 2. Які ресурси є для фірми дефіцитними
3. Оригінальні ресурси організації

З’ясування сильних та слабких сторін організації дозволяє визначити зони:

- підвищенної першочергової уваги (слабкі сторони);

- зони, на які можна спиратися в бізнесі в процесі опрацювання його стратегії (сильні сторони).

Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу звичайно завершується проведенням порівняльного SWOT- аналізу. SWOT - абревіатура англійських слів:

S – strenght – сила,

W – weakness – слабкість,

O – opportunites – можливості,

T – threats – загрози.

SWOT-аналіз грунтується на співставленні сильних та слабких сторін організації, потенційних можливостей для бізнесу та загроз із зовнішнього середовища. SWOT-аналіз має виявити:

1) зв’язок основних проблем організації з її сильними та слабкими сторонами, а також зі сприятливими факторами та загрозами зовнішнього середовища;

2) шляхи ефективного використання сильних сторін та сприятливих зовнішніх факторів для вирішення основних проблем організації;

3) шляхи усунення або зменшення впливу слабких сторін та зовнішніх загроз на діяльність організації.

В процесі SWOT-аналізу досліджуються також попарні сполучення усіх складових SWOT-аналізу з метою:

- пошуку позитивної синергії: сильні сторони / сприятливі зовнішні фактори;

- усунення негативної синергії: слабкі сторони / зовнішні загрози.

В результаті отримуємо матрицю SWOT, в якій розглядаються усі можливі парні комбінації на кожному з полей (рис. 5).

Рис. 5. Матриця SWOT-аналізу

 

6. Реалізація стратегічного плану

 

На заключному етапі стратегічного планування організація втілює сформульовану стратегію у повсякденну діяльність шляхом розробки системи:

1) тактичних планів

2) одноразовах планів

3) планів, що повторюються (табл. 2).

Тактичні плани – короткострокові плани, які у сукупності забезпечують реалізацію стратегічних планів.

Одноразові плани:

а) програми – це плани, які охоплюють достатньо велику кількість дій, які не повторюються у майбутньому (програма впровадження нової продукції, розробки нової технології, створення нових виробничих потужностей);

б) проекти – це плани, які за своєю сутністю схожі на програми, але відрізняються від них меншою широтою та складністю. Звичайно, проекти є складовою частиною більш широкої програми;

в) бюджети – це плани, у яких здійснюється розподіл ресурсів між окремими видами діяльності та підрозділами організації.

Таблиця 4

Плани впровадження стратегії

Плани, що повторюються:

а) політика – це загальне керівництво для дій та прийняття рішень, своєрідний “кодекс законів організації”, який визначає напрямок діяльності. Політика пояснює, яким чином мають досягатися цілі, встановлює орієнтири організації. Політика дозволяє уникнути короткозорих рішень, які випливають з вимог даного моменту;

б) стандартні операційні процедури (СОП) показують, які конкретні дії має здійснити виконавець за певних обставин. Вони докладно розписують, як слід виконувати певний вид діяльності. Головне в них – хронологічна послідовність дій, які вимагаються. СОП є швидше орієнтирами для дій, ніж для мислення. На практиці СОП – це випробувані способи дій у ситуаціях, що часто повторюються;

в) правила – це найбільш вузька форма планів, що повторюються (опис змісту дій, які вимагаються від виконавця). Сутність будь-якого правила полягає у тому, що воно вказує: слід чи не слід виконувати певні дії.

СОП та правила дуже схожі. Вони слугують замінниками прийняття рішень. Але СОП звичайно описують послідовність дій, тоді як правила – сконцентровані на самих діях. Правила та СОП за своєю природою розраховані на усунення мислення. Менеджер використовує їх тоді, коли не хоче, щоб підлеглі діяли самостійно.