СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В ТЕКУЩИХ УСЛОВИЯХ РЫНКА

В рамках стратегического анализа, прежде всего, необходимо установить, какую потребительскую ценность должно создавать предприятие для привлечения и удержания клиентов.

Необходимо определить, что является наиболее ценным для клиентов целево­го сегмента, и в соответствии с этим разработать для них свои потребительские предложения. На основе этого можно выбирать цели и показатели, которые в случае выполнения помогут компании сохранить и расширить деловые отношения с клиентами: характеристики товара и услуги: функциональность, качество и цена; взаимоотношения с клиентами: качество обслуживания и личные отношения; имидж и репутация компании. Потребительская ценность формируется в соответствии моделью, представленной на рисунке 2.3

 

Рисунок 2.3 - Потребительская ценность предложения

 

Модель достижения удовлетворенности клиентов рассматривает соот­ношение между ожиданиями клиента и его удовлетворенностью. Она предполагает, что требования клиентов следует делить на базовые, результативные и вызывающие чувство восторга.

Базовые требования к тому или иному продукту (услуге) предполагаются клиентами как сами собой разумеющиеся. Выполнение этих требований не может вызвать у клиента восторга. Напротив, невыполнение или недо­статочное выполнение этих требований вызывает у клиента чувство зна­чительной неудовлетворенности.

Таким образом, базовые требования всегда важны, но имеют стратегическое значение только в том случае, если не выполняются. В случае АО «Морские перевозки» базовыми требованиями являются: сроки поставки, безопасность и надежность доставки грузов, единая информационная система.

Результативные требования клиент учитывает при принятии решения о покупке. Удовлетворенность клиентов возрастает пропорционально сте­пени достижения определенного результата. В данном случае результативными требованиями будут являться доставка, погрузка - разгрузка, оплата в рассрочку, квалифицированная работа персонала, репутация компании.

Аспекты, вызывающие чувство восторга, при принятии решения о по­купке клиентом изначально не учитываются. Эти аспекты влияют на субъективное восприятие характеристик продукта клиентом.

Во внешней среде организации постоянно протекают динамичные процессы изменений. Некоторые процессы создают новые возможности развития организации, другие, напротив, создают трудности и ограничения. Для успешного развития организация должна уметь прогнозировать трудности и возможности, возникающие во внешней среде.

Процесс разработки и реализации стратегии предполагает последовательное решение пяти взаимосвязанных задач: формулирование миссии и видения организации, постановка целей, разработка стратегии, реализация стратегии, контроль и корректировка. Схема этого процесса изображена на рисунке 2.4

 

Рисунок 2.4 – Пять задач стратегического менеджмента

 

На первом этапе необходимо определить стратегическое намерение организации, которое включает миссию и видение. Миссия – это основное предназначение компании, ее базовая цель - удовлетворение потребностей клиентов. Миссия ПАО «Морские перевозки»:транспортировка грузов различного типа.

 

Для претворения миссии в жизнь необходимо сформировать видение - представление руководства относительно путей сохранения и успешного дальнейшего развития предприятия. Видение позволяет создать картину будущего и роли предприятия относительно смысла его существования, целей и миссии.

Видение ПАО «Морские перевозки»: Компания должна выйти на лидирующие позиции на рынке услуг по транспортировке грузов морским путем и укрепить позиции в других регионах, достигнуть необходимого уровня качества работы сотрудников, выполнять заказы любых объемов и сложности в короткие сроки.

Использование проекции («перспектив») позволяет структурировать этот процесс. Как правило, у руководителей огромное количество мыслей, мнений, идей, опытных и аналитических данных, представлений о будущем (так называемая базовая стратегическая информация). Ответы на вопросы, формулируемые в отдельных перспективах сбалансированной системы показателей, помогают определить приоритеты и структуру целей компании.

Целевая структура организации является задающей структурой, определяющей все остальные элементы управления - стратегию, оргструктуру, процессы и т.д. Цели организации, определяемые для каждой из четырех перспектив – финансы, клиенты, бизнес-процессы и рост и обучение представляют собой взаимосвязанные цели различных уровней. Целевая структура АО «Морские перевозки» представлена на рисунке 2.5

Общий принцип данной структуры состоит в том, что цель верхнего уровня может быть достигнута только через реализацию всех целей нижнего уровня.

В случае АО «Морские перевозки» стратегия не является детально разработанной и отсутствует общее понимание стратегии организации, что относится к третьему квадранту. Следовательно, перед разработкой плана мероприятий необходимо четко сформулировать стратегию.

 

Рисунок 2.5 - Целевая структура АО «Морские перевозки»

 

Под стратегией мы понимаем целенаправленно создаваемый образ действий компании и ее структурных подразделений, позволяющий ей отличаться от конкурентов и достигать долгосрочных целей. Стратегия содержит формулировки, касающиеся сферы деятельности, ресурсов, конкурентных преимуществ и структуры предприятия с учетом взаимосвязанности элементов или синергии.

Прежде чем формулировать стратегию определим условия и ограничения, обусловленные спецификой деятельности ПАО «Морские перевозки», стратегическим видением и факторами конкуренции. Прежде всего, рост компании должен обеспечиваться собственными ресурсами, использование заемных средств должно ограничиваться соотношением к собственным как 1:2.

Стратегия лидерства должна быть сфокусирована на достижении показателей видения – продажи и репутация фирмы.

Политика качества: от лидерства отказаться, соответствие качества продукции ГОСТам. Ассортиментная политика: от лидерства отказаться, формировать ассортимент услуг, ориентируясь на наиболее востребованные позиции. Ценовая политика: цены на услуги устанавливаются, с ориентацией на сложившуюся структуру потребления и цены конкурентов, необходимо использовать цену как конкурентное преимущество.

Теперь на основе проведенного стратегического анализа, сформулированных стратегических намерений, можно приступить к формулированию стратегии с учетом условий и ограничений. Прежде всего, необходимо выбрать общее направление дальнейшего развития предприятия. Для этого рассмотрим альтернативные эталонные стратегии. Используем матрицу Томпсона-Стрикланда, чтобы выбрать стратегию, соответствующую темпам роста рынка и конкурентной позиции предприятия. Матрица изображена на рисунке 2.6

В настоящее время предприятие рентабельно и нет необходимости в его ликвидации. Горизонтальная интеграция предполагает получение контроля над конкурентами путем их поглощения. В данный момент предприятие не располагает достаточными финансовыми ресурсами для поглощения более крупных конкурентов. Таким образом, необходимо пересматривать стратегию концентрации.

В настоящее время предприятие действует в рамках стратегии усиления позиций на рынке, т.е. стремиться увеличить рыночную долю на существующем рынке с существующим перечнем услуг.

Для дальнейшего развития предприятию необходимо также реализовывать стратегию развития рынка, которая подразумевает поиск новых рынков для сбыта.

 

	Быстрый рост
II Квадрант стратегий 1. Пересмотр стратегии концентрации 2. Горизонтальная интеграция 3. Ликвидация Слабая конкурентная	I Квадрант стратегий Концентрация Вертикальная интеграция Центрированная диверсификация Сильная конкурентная
позиция III Квадрант стратегий 1. Сокращение расходов 2. Диверсификация 3. Сокращения 4. Ликвидация	позиция IV квадрант стратегий Центрированная диверсификация Конгламеративная диверсификация Совместное предприятие в новой отрасли
	Медленный рост

Рисунок 2.6 – Матрица выбора стратегии Томпсона-Стрикланда

 

Основными направлениями в рамках данной стратегии являются проникно­вение на новый географический рынок, внедрение в новые потребитель­ские сегменты рынка с неудовлетворенным спросом, интенсификация рекламы и т.п. В данном случае предприятию необходимо расширять географию продаж и выходить на новые регионы со своими услугами. Предложение уже имеющихся услуг новым клиентам и сегментам рынка может оказаться одним из эффективных путей роста доходов.

На следующем этапе определим конкурентную стратегию организации. Этот этап предполагает выбор модели конкурентных действий организации с целью сохранения и развития позиций компании на рынке. В конкурентной стратегии заложена последовательность действий, обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество, которое позволяет фирме получить прибыль выше среднего уровня и занять лидирующее положение в отрасли.

Далее используя матрицу Портера/Трейси-Вирсема, представленную на рисунке 2.8, определим конкурентную стратегию организации.

 

Стратегические границы	Стратегическое преимущество
Неповторимость продукта(в широком смысле) с точки зрения потребителя	Преимущества в себестоимости
Варианты стратегий
Вся отрасль	дифференциация	Лидерство в издержках
Один (несколько) сегментов рынка	Концентрация на сегменте
Скорее за счет незаменимого/уникального продукта	Скорее за счет близости к клиенту	Скорее за счет оптимального баланса «цена-качество»

 

Рисунок 2.8 – Матрица Портера/Трейси-Вирсема для определения конкурентной стратегии

 

Поскольку ранее при проведении стратегического анализа мы определили, что тип потребления целевого сегмента функциональный, следовало бы выбрать стратегию «лидерства по издержкам». Однако эта стратегия уже действует, а необходимый уровень цен, ориентированный на уровень ниже среднего по рынку, уже обеспечен.

Следовательно, необходимо искать дополнительные возможности для конкуренции. На данном рынке огромное значение имеют личные продажи и профессионализм сотрудников. Одним из конкурентных преимуществ ПАО «Морские перевозки» является опытный и эффективный персонал, что необходимо использовать для реализации конкурентной стратегии. Имиджевая дифференциация предполагает создание репутации надежного партнера. Цена на услуги транспортировки может варьироваться в зависимости от сезона, поэтому в рамках конкурентной стратегии необходимо обеспечивать оптимальное соотношение цена-качество.

Проведенный анализ показал, что предприятие действует в условиях жесткой конкуренции. В силу специфичности факторов конкуренции на данном рынке создание конкурентного преимущества организации должно базироваться на использовании нематериальных активов, а именно опыта и знаний сотрудников и репутации компании. В связи с этим возникает потребность оценки этих активов и необходимость использования инструмента, позволяющего управлять стратегией, базирующейся на использовании нематериальных активов. Это подтверждает необходимость внедрения системы сбалансированных показателей (ССП) в ПАО «Морские перевозки».

Формулирование миссии и видения организации позволило определить стратегические цели организации. Первоначально они представляли собой разрозненный набор целей, задач и мероприятий. Для их упорядочения и выделения из всего множества целей и задач стратегически важных было использовано построение дерева целей на основе группировки по четырем перспективам ССП. На этом этапе было наглядно продемонстрировано преимущество использования логики ССП при формировании стратегии.

Анализ степени проработанности, актуальности и понятности существующей стратегии выявил необходимость формулирования новой актуальной стратегии. Результатом всех описанных выше шагов стали сформулированные стратегии ПАО «Морские перевозки»: эталонная стратегия – развитие рынка за счет освоения новых регионов, инвестиции в развитие и реинвестирование, конкурентная стратегия – сервисная и имиджевая дифференциация, «оптимальный баланс цена-качество».