Анализ и проектирование структур управления

Организационное проектирование (ОП) применяется на стадии создания новых организаций и разработки инвестиционных проек­тов, особенно связанных с реструктуризацией предприятий, внед­рением новой техники и технологии, выпуском новой продукции. В том и другом случае может быть составлен реальный документ: раздел бизнес-плана; организационный проект как составная часть технического проекта реконструкции и т. п.

Как функция менеджмента ОП чаще всего применяется в дейст­вующей организации с целью ее совершенствования. В этом случае проектированию организационных связей, как правило, предшест­вует анализ функционирования существующей системы.

Что же характерно для анализа организационной деятельности с позиций современной теории организации?

Основное ее значение проявляется в системно-организацион­ной интерпретации данных изучения и результатов анализа факти­ческого состояния системы. Там, где за привычными данными о состоянии управляемого объекта руководитель или специалист ищет непосредственные причины потерь рабочего времени, непроизво­дительные затраты труда и удорожание (повышение себестоимости) выпускаемой продукции, исследователь, вооруженный методо­логией системного анализа, может усмотреть обрыв (отсутствие) необходимых связей или нерациональность их структуры, т. е. не­достаточность упорядоченности, организованности системы. Такая интерпретация данных изучения производственной системы по­зволит руководителю не ограничиться актом прямого управленчес­кого воздействия, а пойти дальше, приняв организационное реше­ние, направленное на совершенствование или перестройку системы.

При исследовании как трудовых, так и других процессов связей на практике широко используются графические методы анализа.

Сюда относятся различного вида изобразительные средства: блок-схемы, структурные схемы, документограммы, оргограммы, матри­цы, сетевые графики и др.

Графические приемы структурно-функционального анализа осо­бенно подходят для исследования структур управления производст­вом. Здесь яснее, чем где-либо, организационное проектирование выступает как анализ и проектирование структуры и функций свя­зей между элементами системы. Если от анализа структур и функ­ций управления перейти к анализу организации управленческого труда, то предметом изучения становятся уже собственно способы информационных связей, процедуры, документирование и движе­ние документов и т. п. Для этого более применимы методы и при­емы функционально-стоимостного анализа. Каждый способ, каждая управленческая процедура, составляющие операцию или процесс связи, могут быть оценены с точки зрения как функциональной целесообразности, так и эффективности (результативности) и сто­имости. Наряду со структурно-функциональным и функциональ­но-стоимостным методами анализа при изучении организа­ционного состояния управляемого объекта или процесса можно широко применять приемы логико-семантического анализа.

Системная концепция организационной деятельности в управ­лении дает основание для применения методов системного анализа при изучении организационного со стояния системы (процесса). Системный анализ предполагает два взаимодополняющих метода. Первый исследует систему как «чер­ный ящик» и направлен на изучение выходов системы под влиянием изменений, производимых на ее входе. Так анализируются общие показатели функционирования любой экономической системы под влиянием внешних факторов и предпринимаемых управленческих воздействий. Второй метод исследует систему как процесс. При этом объект анализа — внутрисистемные связи (в том числе выходы и входы внутрисистемных элементов). Именно этот (второй) метод возможность изучить организационное состояние системы, а в сочетании с первым — делать выводы о влиянии организационных воздействий на выход системы.

Проектирование связей

Установить связь между элементами А и Б означает определить их взаиморасположение в пространстве и взаимодействие во вре­мени, выбрать рациональный способ соединения или сообщения между ними, обусловить объем и содержание связи.

В ряде случаев, особенно в сфере установления связей между материально-вещест­венными элементами производства, все это может найти отра­жение в конкретных инженерных проектах производственных помещений, технологических линий, транспортных сооружений (ленточные, цепные транспортеры, конвейеры), коммуникаций и т. п.

В других же случаях, особенно в сферах организации труда и управления, проектирование не носит столь ярко выраженный ха­рактер и не находит своего воплощения в конкретной предметной форме. Здесь установление связей представляет собой регламента­цию определенных отношений между элементами системы или протекающими (возникающими) между ними процессами. Фикси­руется такого рода регламентация с помощью норм, стандартов, должностных инструкций, положений.

Проектирование организационных связей может осуществляться либо на стадии создания (проектирования) новых производствен­ных систем, либо в процессе рационализации действующих систем. Независимо от того, находит ли проектирование связей свое кон­кретное выражение в инженерном проекте, структурной организа­ционной схеме или получает отражение в соответствующих нор­мах, стандартах и других регламентирующих документах, по сути, оно представляет собой регламентацию, т. е. установление опреде­ленных параметров, обусловливающих целесообразное протекание процессов (отношений) связей между элементами системы.

Итак, для того чтобы связь между элементами А и Б носила не случайный, а организованный (упорядоченный) характер, должны быть регламентированы изложенные ниже условия (параметры).

1. Отношения зависимости или соподчиненности между элемента­ми А и Б. Какой из них является объектом, какой — субъектом связи, может быть установлено на основе распределения функций (ролей), разделения труда между А и Б. Первенство функционального признака по отношению к структурному является одним из важней­ших принципов организационного проектирования. В зависимости от класса связей по функциональному признаку легко определяется отношение между А и Б.

Так, для технологических связей субъект и объект связи устанавливаются на основе технологической последо­вательности процессов, соединяющих А и Б; для управленческих связей — на основе подчиненности одного элемента другому; для логических связей — на основе причинно-следственной взаимо­зависимости процессов (явлений) А и Б. Кооперационные, эконо­мические и социальные связи уже по своей сути выражают отно­шения между А и Б. В свою очередь, установление отношений «субъект—объект» между А и Б обусловливает характеристику на­правления связи: от А к Б — прямая; от Б к А — обратная. Таким образом, первое условие определяет: кто кому, кто кого, кто от кого, кто за кем.

2. Содержание, состав связи, т. е. что является предметом пере­дачи от А к Б (продукты труда, материалы, энергия, управляющая команда, координирующая информация, техническая, экономи­ческая, социальная информация, материальные блага и пр.) или от А к ( заказ, сигнал, реакция на воздействие, отчетная, контрольная информация, платежи и пр.) Разумеется. в каждом конкретном случае это определяется характером отношений между А и Б и функцией связи. Итак второе условие отвечает на вопрос что (содержательный параметр связи). К нему следует относить также параметр качества – какого качества

3. Объем (норма) связи, т. е. сколько данного предмета связи (продукта, энергии, информации) должно передаваться от А к Б или от Б к А в единицу времени или в заданный срок.

По существу, этот параметр связи находит свое выражение в нормах труда (выра­ботки) и материальных затратах, плановых заданиях, тарифных ставках и окладах, ценах, суммах платежей и т. п. Он в наибольшей степени позволяет определять экономическую целесообразность и эффективность связей, является основой для планирования и регу­лирования процессов связи, т. е. для управленческой деятельности по обеспечению функционирования связей. Этот параметр может быть обозначен вопросом сколько.

4. Время, продолжительность или период протекания процесса связи, действия данного вида отношений между А и Б. Этот пара­метр находит свое выражение в нормах времени на выполнение отдельного объема работ, в нормативной продолжительности производственного цикла (технологического процесса), ритме произ­водства, сменности работы оборудования и в сочетании с объем­ным параметром используется при календарно-производственном планировании, составлении сетевых, ленточных и других графиком протекания процессов. Таким образом, данный параметр отвечает на вопросы: в какое время, когда, с какой продолжительностью.

5. Пространство, место и направление связи. Сюда можно отне­сти регламентацию взаиморасположения элементов системы в про­странстве (планировка помещений, расстановка оборудования, маршруты перемещения предметов и средств труда), а также траек­тории рабочих движений, схемы коммуникаций, структуры управ­ления (взаиморасположение звеньев управления в структуре) и т. п. Этот параметр имеет важное значение для проектирования струк­туры связей, пространственного упорядочения элементов системы. Он отвечает на вопросы: где (расположение элемента А относи­тельно Б, место протекания маршрута от Л до Б); куда (направле­ние связи — от А к Б или от Б к А).

6. Способ связи. Каким образом, с помощью каких средств и методов будет осуществляться связь между А и Б: приемы, методы труда (связь в процессах труда); средства и способы перемещения (вещественные связи); передача (энергетические и информацион­ные связи), методы воздействия, координация (управленческие связи); механизм оплаты труда и финансовых отношений (эконо­мические связи); социальные связи и т. п. Эти условия имеют ре­шающее значение как для обеспечения эффективности связи, т. е. результативности ее влияния на выход системы, так и для ее стои­мости, т. е. затрат на реализацию процесса связи. При проектиро­вании они находят свое отражение в конкретных технических про­ектах способов перемещения, коммуникаций, в технологических картах организации трудового процесса, а также в инструкциях, положениях, стандартах и других регламентирующих документах. Основной смысл регламентируемого параметра — в ответе на во­просы: как, каким образом, каким способом осуществляется связь между элементами А и Б.

В теории и практике известны различные типы построения структур управления. Основные из них: линейные, функциональ­ные, линейно-функциональные и их разновидности. Мы не станем здесь рассматривать их подробные характеристики, описанные в специальной литературе. Отметим лишь некоторые особенности, связанные с их применением в практике организационного проек­тирования, с позиций системного подхода.

Различного вида структуры носят традиционно иерархическое построение. Иерархичность организации и управления вполне со­ответствует одному из принципов А. Файоля — единоначалия. Она в общих чертах заимствована из армейских построений и устойчиво применяется как в линейных, так и в линейно-функциональных и штабных структурах. На практике это выражается в том, что много­численные структуры, в зависимости от масштаба организации, по форме различаются лишь числом уровней (этажей) управления и Широтой основания пирамиды.

С позиций системной методологии в иерархичности структур мы замечаем следующие принципиальные недостатки.

1. Большинство из них построено по графическому принципу «виноградной кисти». Мы видим, сколько веток исходит из одной ветви и сколько виноградин висит на каждой из них, но совершенно не различаем взаимосвязи между ними по горизонтали.

По сути, из всех видов организационных связей управления н« графе иерархического построения структуры видны лишь вертикальные связи «управления-подчинения».Не обозначены связи реализации других узловых функций управления: планирования организации, контроля, регулирования. Даже если они предполагаются как компоненты вертикальных связей, то здесь отсутствую' связи координации, согласования, коммуникации между элементами системы и др. Иерархия довлеет над функцией.

2. В многоступенчатых иерархических построениях, как в линейных, так и в функциональных структурах, значительно удлиняются «цепочки прохождения команд» (по М. X. Мескону и др.) или цепи связей. Как уже было показано выше, это уменьшает надежность системы, снижает гибкость и удорожает стоимость связей.

3. Названное выше также снижает адаптивность системы к изменениям внешней среды. Поэтому практика современного адаптивного менеджмента порождает новые разновидности структур управления, ориентированных на потребительский рынок: дивизи­онные структуры по продуктовому признаку; дивизионные структуры по региональному признаку и т. п. Но и в таких структурам противоречие между иерархичностью и гибкостью заставляет искать каждый раз необходимый оптимум централизации и децентрализации полномочий и функций отдельных звеньев управления,

При всех отмеченных (как и не названных) недостатках мы не предлагаем отказаться вообще от принципа иерархичности построения структур управления, как и от других традиционных и нетрадиционных структурных решений. По-видимому, нет и не может! быть универсальных структур управления без недостатков. Любая структура лишь на определенное время может считаться адекват­ной целям организации и условиям внешней среды. Так как и то и другое со временем меняется, наиболее эффективными являются гибкие организационные построения. Кроме того, следует ясно представлять, что задачей менеджмента является постоянное отслеживание адекватности структуры условиям функционировании системы и ее периодическое совершенствование. Поэтому организа­ционное проектирование структур управления необходимо рассмат­ривать как одну из функций организации.

Системный подход позволяет сформулировать некоторые прин­ципы анализа и проектирования структур управления.

1. Принцип функция первична — структура вторична. М. X. Мескон предлагает сначала разделить организацию на широкие сфе­ры, затем поставить конкретные задачи, разделить полномочия по их решению, определить должности и должностные обязанности. Системный подход предлагает, по сути, тоже провести реструк­туризацию системных целей на подцели, а последних — на функ­циональные и линейные задачи, а затем строить структуру и в соответствии с ней расписывать полномочия и обязанности.

2. Принцип построения структуры управления как структуры связей (прямых и обратных) по выполнению основных функций управления: планирования (принятия решений), организации, кон­троля, регулирования. При этом сама структура конкретных связей должна строиться применительно к предметным и функциональ­ным задачам, о которых уже упоминалось. Графически такая струк­тура управления может показаться чрезвычайно громоздкой, так как она должна отражать не только вертикальные связи «управле­ния-подчинения», но и горизонтальные связи между звеньями управления.

В этом случае организационный проект целесообразно допол­нить набором оргсхем или блок-схем по реализации отдельных функциональных и межфункциональных связей. Сами должност­ные инструкции и положения о подразделениях должны не только включать перечень основных функций, задач, прав и обязаннос­тей, но также содержать регламентацию или хотя бы общий поря­док обеспечения связей, в том числе:

• связей отношений (кто кому подчинен, кто от кого получает команду, кто перед кем отчитывается, сроки и пр.);

• связей коммуникаций (кто собирает информацию, кому, в каком виде передает, в какой форме, периодичность и т. п.);

• связей планирования и координации (кто готовит решение, кто согласовывает, кто принимает);

• связей организации исполнения (кто обеспечивает ресур­сами, кто исполняет, кто финансирует и т. п.);

• связей контроля (кто контролирует формы и периодичность и т. п.);

• связей регулирования (меры управленческого воздействия, корректировка решений и т. п.).

И все это — по каждой из основных задач или функций подраз­деления, должностного лица, службы.

3. Принцип полноты соответствия, который означает, что каждой из основных задач должно соответствовать определенное звено

(подразделение или должностное лицо) в структуре управления. В целях экономии одному должностному лицу (подразделению) может быть делегировано несколько задач, но ни одна задача не должна оставаться «бесхозной». При этом недопустимо, чтобы за одной задачей закреплялось более чем одно ответственное лицо (звено управления). Если есть необходимость в том, чтобы за од­ной задачей было закреплено несколько лиц, то должна быть рас­пределена неравная степень ответственности каждого из них, либо задача должна быть разделена на несколько подзадач. Но и в том и другом случае должны быть разделена связи между соисполните­лями и назначено главное лицо, обеспечивающее координационные связи и отвечающее за решение задачи в целом.

4. Принцип сокращения цепи последовательных связей, или це­почки прохождения команд. Как было показано в предыдущем подразделе, эта мера позволяет повысить надежность связей, сни­зить их стоимость.

5. Принцип управляемости и делегирования полномочий. Реализа­ция предыдущих двух принципов на практике связана с сокраще­нием звеньев управления при недопустимости «бесхозных» задач. Это, в свою очередь, связано с проблемой управляемости: сколько задач определенной трудоемкости можно поручить одному лицу, сколько подконтрольных объектов управления может быть у одною лица при условии, что эффективность управления не снижается и все регламентированные связи обеспечены управляющим звеном. Для определения степени управляемости изучается трудоемкость обеспечения управленческих связей, разрабатываются соответству­ющие нормативы.

При превышении нормы управляемости у руководителя возни­кает необходимость в делегировании полномочий. Передача пол­номочий одновременно означает и передачу прав. Это возможно при наличии у того, кому они делегированы, необходимой компе­тенции, профессиональных знаний, навыков, а также информации и ресурсов. Если первое связано с правильным подбором, расста­новкой и подготовкой кадров, то последнее (получение необхо­димой информации и ресурсов) требует перестройки связей в струк­туре управления.

6. Принцип авторегулирования и самоорганизации в элементах системы. Этот принцип тесно связан с реализацией предыдущих. Возможность авторегулирования и самоорганизации сокращает значительный объем обеспечиваемых связей, цепь команд, позво­ляет высвобождать у данного руководителя (звена) валентности для обеспечения дополнительных связей на своем уровне управления.

7. Принцип предела автономизации. Крупные иерархические структуры, как известно, малоподвижны и недостаточно гибки, чтобы своевременно реагировать на изменения внешней среды, запросы рынка. Этот недостаток компенсируется созданием в структуре относительно самостоятельных организаций, гибко реагирующих на запросы рынка. Децентрализация управления переходит в свою противоположность