Факторы спроса и предложения

Министерство образования Российской Федерации

Нижегородский государственный технический университет

Кафедра «Менеджмент организации»

М.Е. Серов

СОВОКУПНОЕ Планирование

Нижний Новгород

УДК (075.8) 338.42

ББК 65.290-2

Серов М.Е. Совокупное планирование: Методическое пособие по дисциплине «Планирование на предприятии» (для студентов специальностей 060800 «Экономика и управление на предприятии» и 061100 «Менеджмент» всех форм обучения). — Нижний Новгород: Нижегородский государственный технический университет, 2001. – 37 с.

Пособие предназначено для выполнения практических работ по дисциплине «Плани-рование на предприятии». В нем приведены краткие сведения о сущности совокупного планирования, рассмотрены примеры и решения типовых задач совокупного планирования, а также составлены вопросы для повторения и задачи для самостоятельного решения.

СОДЕРЖАНИЕ

1. Введение

1.1. Понятие среднесрочного планирования

1.2. Концепция совокупности

1.3. Общий обзор совокупного планирования

2. Цель и диапазон совокупного планирования

2.1. Спрос и предложение

2.2. Цель совокупного планирования

2.3. Входные параметры совокупного планирования

2.4. Факторы спроса и предложения

3. Основные варианты стратегии по удовлетворению колеблющегося спроса

4. Методы совокупного планирования

4.1. Неформальные методы

4.2. Математические методы

5. Деление совокупного плана

6. Контрольные графики

6.1. Входные параметры

6.2. Выходные параметры

Заключение

Вопросы для обсуждения и повторения

Упражнения по написанию служебных записок

Решение задач

Задачи

ВВЕДЕНИЕ

В общем спектре производственного планирования совокупное планирование является среднесрочным, т.е. охватывает промежуток времени от 2 до 12 месяцев, хотя в некоторых компаниях его диапазон расширяется до 18 месяцев. В основном оно используется организациями, которые работают в условиях сезонного или колеблющегося спроса или предложения.

Целью совокупного планирования является создание плана производства, который эффективно использует ресурсы организации для удовлетворения ожидаемого спроса. Плановики должны принимать решения по уровню производительности, уровню занятости и кадровой политике, по поддержанию и изменению уровня запасов, заказам и субподрядам.

Цель данного пособия — дать обще представление о концепции совокупного планирования, обсудить необходимые затраты и возможные стратегии, а также показать ряд различных подходов к совокупному планированию. Завершив его изучение, вы должны уметь:

1) объяснить, что такое совокупное планирование;

2) определить факторы совокупного планирования, с которыми должны работать менеджеры, принимающие решения, а также возможные стратегии принятия решений;

3) описать некоторые графические и количественные методы, которые используют специалисты по планированию;

4) подготовить совокупные планы и рассчитать их стоимость.

Среднесрочное планирование

Организация принимает производственные решения на трех уровнях: долгосрочном, среднесрочном и краткосрочном. Долгосрочные решения включают: выбор товаров и услуг (т.е. определение вида товаров и услуг, которые компания предлагает потребителям), определение объема и расположения производства, вопросы выбора и размещения оборудования. Долгосрочные решения определяют основную стратегию и те рамки, в которых функционирует среднесрочное планирование. Среднесрочные решения, как это отмечалось выше, касаются общего уровня занятости, объема выпуска продукции и запасов, – и, в свою очередь, определяют границы для краткосрочного планирования. Краткосрочные решения определяют оптимальный путь достижения желаемых результатов, действуя в пределах, обозначенными долгосрочными и среднесрочными решениями. Сюда относятся рабочие графики, определение уровня загрузки оборудования, последовательности рабочего процесса и т.п. Данные три уровня производственных решений показаны на рис.1.

Многие организации составляют бизнес-планы, которые включают в себя и долгосрочное, и среднесрочное планирование. Бизнес-план определяет общее направление работы организации, принимая во внимание стратегию и политику организации, прогнозы спроса на товары и услуги организации, а также экономическую, конкурентную и политическую ситуацию. Основная цель бизнес–планирования — это координирование среднесрочных планов различных сфер деятельности организации: маркетинга, производства, финансов. В производственных компаниях сюда относят также управление технологиями и материалами. Планы должны отвечать долгосрочным целям и общей стратегии организации, а также тем ограничениям, которые определены долгосрочными решениями по производственным мощностям и основному бюджету организации.

Рис. 1. Уровни планирования

Бизнес-план определяет процесс планирования в каждой функциональной области организации. В области производства разрабатывается план производства (для организаций обслуживания — план детальности); он составляет основу для более детального планирования, которое, в конце концов, приводит к контрольному графику. Последовательность планирования показана на рис. 2.

Рис. 2. Последовательность планирования

Понятие совокупности

Совокупное планирование является по своей сути всесторонним подходом к планированию. Обычно оно не фокусируется на конкретных товарах и услугах, — конечно, за исключением того случая, когда организация предлагает один товар или услугу. Вместо этого все внимание сфокусировано на группе сходных продуктов или даже на целой производственной линии. Например, в целях совокупного планирования, компания по выпуску телевизоров не будет исследовать отдельно 21–, 25– или 27–дюймовые телевизоры. Вместо этого все эти модели объединяются вместе и рассматриваются как один товар — отсюда и термин совокупное планирование. Точно так же, компания по выпуску велосипедов объединяет модели различных стилей и размеров в одну категорию — «велосипе-ды». Компании, владеющие сетью ресторанов и закусочных, (как McDonald’s, Burger King и Wendy’s) планируют занятость и объемы производства, не распределяя спрос по всем видам предлагаемых товаров; они фокусируют внимание на совокупном спросе и том совокупном объеме производства, который они могут обеспечить.

Наконец, рассмотрим применение совокупного планирования в крупном универсальном магазине. Расположение секций часто является совокупным решением. То есть, менеджер решает выделить 20% площади секции одежды под спортивную женскую одежду, 30% под детскую одежду и т.д. Он не учитывает при этом, костюмы каких фирм будут предлагаться, или какой процент детской одежды составят брюки. Единица, совокупного решения — это квадратный метр площади или количество вешалок с одеждой.

В каждом из этих примеров, совокупный подход позволяет плановику принимать общие решения по среднесрочному объему выпуска, не концентрируясь на деталях. Вместо этого внимание уделяется общим вопросам уровня производства, занятости и запасов. Для этого проводится объединение спроса на все виды товаров в одну или несколько категорий, на основе чего и проводится планирование.

В целях совокупного планирования часто бывает удобно рассматривать производство в единицах рабочего или машинного времени за определенный период, либо в единицах производительности (число элементов за период), не концентрируя внимание на каждом отдельном элементе. Такой подход дает возможность принимать общие решения по использованию ресурсов производства, не касаясь конкретных производственных требований по каждому изделию или услуге. Объединяя различные изделия и услуги в общие группы, бывает легче получить общую единицу совокупного планирования.

Общий обзор совокупного планирования

Совокупное планирование начинается с прогноза ожидаемого спроса на среднесрочный период. За этим следует общий план удовлетворения спроса путем определения уровня выпуска, уровня занятости и запасов готовой продукции. Здесь можно рассматривать несколько альтернативных планов, исследуя каждый из них на осуществимость и стоимость. Если план в основном удачен, но имеет небольшие погрешности, его можно доработать. Напротив, неудачный план отвергается, и затем последовательно рассматриваются альтернативные варианты, – пока не будет определен приемлемый. План производства является конечным результатом совокупного планирования.

ЦЕЛЬ И ДИАПАЗОН СОВОКУПНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

В этом разделе освещается основная проблема совокупного планирования (баланс спроса и предложения), цели совокупного планирования, основные переменные решений по совокупному планированию и связанные с этим затраты.

Спрос и предложение

Совокупное планирование работает с количественными и временными характеристиками ожидаемого спроса. Если общий ожидаемый спрос в планируемом периоде значительно отличается от производственных возможностей в том же периоде, то основной задачей плановиков является попытка увеличить спрос (если он существенно меньше предложения), либо увеличить производственные мощности (если спрос превышает предложение). С другой стороны, даже если спрос и предложение в плановом периоде приблизительно одинаковы, плановики могут столкнуться с проблемой колеблющегося спроса в пределах интервала планирования. В некоторые периоды ожидаемый спрос может превышать производственные возможности, в другие периоды спрос гораздо ниже предложения, а иногда две эти величины имеют одинаковые значения. Задача совокупного планирования — достижение приблизительного соответствия уровней спроса и предложения на весь планируемый период.

Цель совокупного планирования

Цель совокупного планирования — создание реального плана производства на общем уровне, который позволяет достичь баланса ожидаемого спроса и предложения. Кроме этого, обычно принимается во внимание также минимизация затрат на осуществление производственного плана, хотя затраты и не являются здесь единственным основополагающим фактором.

Входные параметры совокупного планирования

Эффективное совокупное планирование требует определенного количества информации:

· во-первых, должна быть известна величина ресурсов, доступных на плановый период;

· во-вторых, следует иметь прогноз ожидаемого спроса;

· в-третьих, необходимо принимать во внимание общую политику по изменениям уровня занятости (например, некоторые компании рассматривают увольнения и сокращения как крайне нежелательную меру, и поэтому подобный вариант исключается из рассмотрения или остается как самая крайняя мера).

В табл. 1 приведен список основных входных параметров совокупного планирования.

Таблица 1. Входные параметры совокупного планирования

Факторы спроса и предложения

Менеджер имеет в своем распоряжении широкий диапазон факторов совокупного планирования. Сюда относятся изменение цены, продвижение товара, резервные заказы, сверхурочные работы, использование частично занятых рабочих, субподряды, добавление или отмена дополнительных смен, накопление запасов. Некоторые из этих факторов, как например, цена и продвижение товара, действуют в направлении изменения спроса. Другие, как использование частично занятых рабочих, сверхурочные работы и субподряды, изменяют уровень производственных возможностей или предложения. Рассмотрим эти факторы более подробно.

Факторы спроса. Основными факторами спроса являются следующие:

1. Ценовая политика. Изменение цен широко применяется для уравновешивания спроса в периоды пика и спада. Например, некоторые авиакомпании предлагают более дешевые билеты на рейсы в середине недели и более дорогие в другие дни. Также средимногих авиакомпаний широко практикуются более низкие цены на ночные рейсы. Кинотеатры предлагают более низкие цены на дневные сеансы; некоторые рестораны применяют снижение цен в утренние часы, как попытку разгрузить огромный спрос в обеденное время. Кроме того, некоторые рестораны предлагают уменьшенные порции по сниженным ценам, а также особые скидки для детей. Уменьшение порций призвано уменьшить спрос. При удачной ценовой политике, спрос смещается таким образом, чтобы он соответствовал производственным возможностям; понятие «из-держки упущенной возможности» характеризует прибыль, которую предприятие могло бы получить, но не получило из-за неспособности предложения удовлетворять имеющийся спрос. Важным фактором ценовой политики является степень эластичности цен на продукт или услугу — чем больше эта эластичность, тем более эффективным будет влияние изменения цен на спрос.

2. Продвижение товара.Реклама и иные формы продвижения товара, такие как выставки и прямой маркетинг, могут быть очень эффективными регуляторами спроса, с целью большего соответствия его уровня предложению. Очевидно, что для достижения желаемых результатов понадобится согласованность действий и знание характера и уровня ответной реакции. В отличие от ценовой политики, в этом случае значение согласованности во времени гораздо меньше; кроме того, всегда существует риск, что продвижение товара может ухудшить те условия, которое оно призвано было улучшить.

3. Резервные заказы.Организация может регулировать уровень спроса с помощью резервных заказов. Эти заказы принимаются в один период, а поставки по ним осуществляются в последующий период. Эффективность данного метода зависит от готовности заказчиков дожидаться поставок товара. Кроме того, встает вопрос о дополнительных издержках, которые вызваны упущенными возможностями сбыта, разочарованием или недовольством заказчиков и, возможно, дополнительной канцелярской работой.

4. Дополнительный спрос. Многие организации сталкиваются с проблемой обеспечения товарами и услугами в периоды пикового спроса, когда спрос колеблется очень сильно. Например, спрос на услуги общественного транспорта может быть интенсивным в утренние и вечерние часы пик, но в другое время уровень спроса гораздо меньше. Создание дополнительного спроса в обычные часы (школьные и клубные экскурсии, поездки пенсионеров) поможет использовать излишние мощности транспортной системы в периоды спада активности. Точно так же, кафе и закусочные открыты для раннего завтрака, а некоторые ландшафтные компании в северных районах в зимние месяцы используют свою технику для очистки снега. Производственные предприятия, испытывающие сезонный спрос на отдельные товары (например, газонокосилки или садовое оборудование), который требует сходного производственного процесса. Таким образом, достигается более эффективное и равномерное использование трудовых ресурсов, оборудования и производственных мощностей.

Факторы предложения.Основными факторами регулирования уровня производственной мощности (предложения) являются:

1. Найм и увольнение рабочих. Степень трудоемкости производственного процесса определяет воздействие на предложение изменений в уровне занятости. Также принимаются во внимание требования по мощности на каждого рабочего. Например, если в супермаркете обычно работает 10 из 14 касс, то можно нанять дополнительно 4 кассира-контролера. Следовательно, возможность найма дополнительных рабочих ограничена средствами и оборудованием, которые должны поддерживать труд рабочих. И наоборот, может существовать нижний предел числа работников, необходимых для выполнения данной операции (костяк команды).

Профсоюзные контракты могут ограничивать число рабочих, которых компания может нанять или уволить. Более того, поскольку увольнение и сокращение может создать для рабочих серьезные проблемы, многие фирмы проводят политику запрещения или ограничения на снижение числа занятых на предприятии. С другой стороны, найм на работу предполагает наличие свободной рабочей силы. Наличие свободных трудовых ресурсов может изменяться на протяжении определенного времени — во время нехватки свободной рабочей силы возможности организации применять данный подход ограничены.

Использование найма и увольнение влечет за собой определенные издержки. Издержки найма включают поиск, отбор и подготовку (обучение) новых рабочих. Также может пострадать качество продукции. Можно избежать нескольких затрат, если заново принять на работу лиц, ранее уволенных из компании. Издержки увольнения включают выходные пособия, затраты на перераспределение оставшейся рабочей силы, потенциально плохое отношение к фирме части уволенных, некоторый спад морального настроя оставшихся на предприятии (т.к. несмотря на все гарантии компании, некоторые рабочие будут считать, что придет время и их увольнения).

Все большее число компаний рассматривает рабочих как постоянный фонд предприятия, а не как переменную статью расходов, — и не практикуют подобный подход. Он не будет применяться также и компаниями, которые предоставляют пожизненную гарантию занятости для работников. Период пониженного спроса в этих случаях будет использован на ремонт оборудования, решение проблем или обучение работников.

2. Сверхурочные работы / неполный рабочий день. Этот метод менее жесткий, чем увольнение/найм рабочих, и он может применяться как для всех, так и избирательно. Он выполняется гораздо быстрее, чем найм/увольнение, и позволяет фирме сохранять постоянный штат своих сотрудников. Использование сверхурочных работ может быть особо выгодным при работе в условиях сезонного пикового спроса – т.к. снижается потребность в найме и подготовке людей, которые по прошествии данного пикового периода должны быть уволены. Сверхурочные работы позволяют компании поддерживать высокий уровень квалификации рабочих, а самим рабочим — увеличить свои заработки. Кроме того, при бригадной форме организации труда часто бывает необходимо использовать полную бригаду, а не нанимать одного – двух дополнительных работников. Таким образом, сверхурочное время для всей бригады предпочтительнее дополнительного найма.

Необходимо отметить, что некоторые профсоюзные контракты позволяют рабочим отказаться от сверхурочной работы. В этих случаях может стать проблемой сбор всей бригады для сверхурочной работы или пуск в действие целой производственной линии по окончанию обычного рабочего дня. Хотя в основном рабочих привлекает возможность дополнительного заработка в сверхурочные часы, их может не заинтересовать перспектива незапланированной сверхурочной работы за низкую оплату. Дополнительный анализ показывает, что сверхурочные работы часто характеризуются невысокой производительностью, низким качеством, повышением числа несчастных случаев и общим увеличением расходов на оплату труда, — в то время как неполный рабочий день приводит к малой загрузке оборудования и неэффективному использованию других постоянных ресурсов предприятия.

3. Временные рабочие. В некоторых случаях этот вариант будет приемлем – все зависит от природы работы, требуемой подготовки и навыков, также профсоюзных соглашений. Временные рабочие могут успешно привлекаться на сезонные работы, требующие низкой либо средней квалификации, тем более, что они обычно обходятся дешевле постоянных рабочих как в почасовой оплате, так и в предоставлении дополнительных льгот. Тем не менее, профсоюзы обычно выступают против подобных рабочих, т.к. они не платят профсоюзных взносов, и их использование уменьшает власть профсоюзов. Универмаги, рестораны и супермаркеты широко используют временных работников. То же относится к сфере досуга, паркам, курортам, туристическим агентствам, отелям и другим организациям сферы обслуживания с сезонным спросом. Чтобы успешно функционировать, таким организациям необходимы люди, которых можно нанимать на временной основе по мере необходимости.

4. Запасы. Использование запасов готовой продукции позволяет предприятию производить товары в одно время, а продавать или отгружать их в другое время, — хотя это и требует дополнительного хранения до момента возникновения спроса. Расходы в этом случае включают не только затраты на хранение и стоимость связанных средств, которые можно было бы вложить куда-то еще, — но также стоимость страхования, ущерба от возможного устаревания товаров, их износа, порчи, поломки и др. В принципе, запасы можно создавать в периоды, когда предложение превышает спрос, и использовать их в периоды превышения спроса над производственными возможностями. Этот метод больше подходит для промышленного производства, чем для сферы услуг, т. к. промышленную продукцию, в отличие от услуг, обычно можно запасать и хранить. Тем не менее, аналогичный подход сервисных организаций заключается в ускорении и рационализации услуг (стандартные формы), либо в осуществлении части услуги в период спада спроса (организация рабочего места). Но, несмотря на эти возможности, предприятия сферы обслуживания обычно не применяют этот метод для регулирования производственных возможностей.

5. Субподряды. Субподряды позволяют приобрести временные производственные мощности, хотя это и характеризуется меньшим уровнем контроля за выпуском продукции и может привести к более высоким расходам и проблемам с качеством. Вопрос выбора между закупкой и производством (в промышленности) или оказанием услуги и наймом для этой цели кого-либо другого (в сервисе), обычно зависит от таких факторов, как доступные производственные мощности, необходимый опыт и квалификация, вопросы качества, затраты, объем и стабильность спроса.

В некоторых случаях компания предпочитает взять на себя лишь небольшую часть работы (а остальное передать субподрядчикам), чтобы сохранить гибкость своего производства и хорошие отношения с субподрядчиками. Это поможет в ведении переговоров с подрядчиками в случае, если она решит взять под свой контроль всю работу в целом.

Как видно из анализа факторов спроса и предложений, менеджеры располагают широким диапазоном возможных решений по достижению баланса спроса и предложения. Поскольку факторы изменения спроса относятся скорее к сфере маркетинга, чем производства (за исключением задержки исполнения заказов), — то мы сконцентрируем свое внимание на факторах предложения, относящихся к области производства, но включим в рассмотрение резервные заказы.

ВАРИАНТЫ СТРАТЕГИИ ПО УДОВЛЕТВОРЕНИЮ КОЛЕБЛЮЩЕГОСЯ СПРОСА

Специалисты по совокупному планированию располагают определенным выбором стратегий. Вот некоторые из наиболее известных вариантов:

1. Поддержание постоянного уровня рабочей силы.

2. Поддержание стабильного объема выпуска.

3. Выравнивание спроса в различные периоды.

4. Использование комбинации переменных решения.

Хотя можно рассмотреть и иные стратегии, все же названных будет вполне достаточно для того, чтобы дать вам представление о работе совокупного планирования в различных организациях. Первые три стратегии являются «чистыми», так как каждая из них концентрируются на каком-то одном моменте, последняя же является «смешанной», так как не имеет единого фокуса. Стратегия постоянного уровня производства реагирует на изменение спроса определенной комбинацией использования запасов, сверхурочной работы, частично занятых работников, субподрядов и резервных заказов

Суть и основной смысл этой стратегии состоит в поддержании стабильного основного объема выпуска, в то время как общий объем выпуска может меняться. Колебания спроса «амортизируются» с помощью запасов, субконтрактов или задержанных заказов. Приведение предложения в соответствие со спросом относится к стратегии «погони за спросом»; запланированный объем выпуска на каждый период должен соответствовать ожидаемому спросу на этот период.

Многие организации считают поддержание постоянного уровня рабочей силы очень важным. Изменение числа рабочих путем найма/увольнения оказывает большое влияние на жизнь и моральный настрой работников и может стать гибельным для руководства предприятия, — поэтому организации часто предпочитают справляться с колебаниями спроса ими способами. Кроме того, изменение числа рабочих мест может повлечь за собой большие затраты, и нет никакой гарантии, что в случае необходимости организация сможет снова найти требуемое число рабочих, обладающих нужными навыками и квалификацией. К тому же, с изменением уровня рабочей силы значительно возрастает объем канцелярской работы. Профсоюзы обычно стоят за поддержание постоянного уровня рабочей силы, так как свободный найм/увольнение рабочих снижает силу профсоюзов.

Чтобы поддерживать постоянный уровень выпуска и в то же время полностью удовлетворить меняющийся спрос, организация должна использовать некоторую комбинацию субподрядов, задержанных заказов и использования запасов. Субподряды требуют вложений в оценку возможных поставщиков, а также увеличения затрат, ведут к уменьшению контроля за выходом продукции и могут снизить уровень качества. Задержание заказов может привести к потерям в области сбыта, резкому увеличению объема документации и снижению уровня обслужи-вания заказчика. Когда для погашения колебаний спроса используются запасы, то это может привести к значительным потерям из-за связанных средств, необходимости содержания значительных складских хозяйств, а также из-за других расходов, связанных с поддержанием запасов. Кроме того, для сервисных организаций запасы не могут считаться реальным вариантом решения проблемы. Тем не менее, здесь есть и определенные преимущества: например, минимальные расходы на набор и подготовку кадров, на оплату сверхурочных работ и времени простоя, меньшее количество проблем морального характера, а также постоянная загрузка оборудования.

Рис. 3. Сравнение стратегии постоянного уровня производства и стратегии «погони за спросом»

Стратегия преследования спроса изначально предполагает способность и готовность руководства компании проявлять гибкость, подстраивая предложение под спрос. Основное преимущество такого подхода — поддержание относительно низкого уровня запасов, что может принести организации значительную экономию. Основным недостатком можно назвать отсутствие стабильности производства — вам приходится плясать под дудку спроса. Кроме того, когда прогноз не соответствует реальности, то могут возникнуть моральные проблемы, — когда рабочие и руководство предприятия понимают, что их усилия пропали даром. На рис. 3 показано сравнение этих двух стратегий.

Организации могут применять стратегию, которая является некоторой комбинацией чистых типов. Это дает менеджеру большую гибкость в работе с неравномерным спросом и возможность поиска оптимальной комбинации вариантов. Тем не менее, отсутствие четкого фокуса может привести к распылению усилий и вызвать замешательство у части сотрудников.

Какую бы стратегию ни рассматривала компания, основными факторами являются общая политика компании и расходы. Политика компании может устанавливать ограничения на возможные варианты решений или на степень их использования. Например, политика компании может предусматривать сокращение и увольнение рабочих исключительно как крайнюю меру. Или же субподряд может не подойти в качестве варианта решения из-за желания сохранить в секрете некоторые элементы производственного процесса (например, секретную формулу или фирменный рецепт). Зачастую определенные ограничения накладываются профсоюзными соглашениями. Например, профсоюзный контракт может установить максимальное и минимальное время использования труда временных рабочих.

Как правило, специалисты по совокупному планированию ищут способ сбалансировать спрос и предложение в рамках установленных ограничений с минимальными расходами. Альтернативные варианты решений обычно оцениваются по общей стоимости их осуществления. В следующем разделе описаны некоторые методы совокупного планирования, а также приведены примеры оценки стоимости альтернативных планов.

МЕТОДЫ СОВОКУПНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Большое количество различных методов помогает плановикам осуществлять совокупное планирование. В целом, все они попадут в одну из двух категорий: неформальные экспериментальные методы и математические методы. Тем не менее, многочисленные исследования осуществляются с применением математического аппарата, и хотя математические методы используются не так широко, они часто служат основой сравнения эффективности альтернативных методов совокупного планирования. Поэтому будет полезно рассмотреть обе эти категории.

Общая процедура совокупного планирования включает следующие этапы:

1. Определить спрос на каждый период.

2. Определить производственные возможности на каждый период (рабочее время, использование сверхурочных работ, возможность субподрядов).

3. Определить политику компании в данной области — например, поддержание стабильного запаса на уровне 5% от спроса, поддержание относительно стабильной численности рабочей силы и т.п.

4. Определить расходы на единицу продукции в случае обычного режима работы, сверхурочных работ, субподрядов, поддержания запасов, резервных заказов, и другие важные статьи расходов.

5. Разработать альтернативные планы и рассчитать стоимость реализации каждого из них.

6. Если подходящие планы найдены, выбрать из них один, в наибольшей степени отвечающий поставленной цели. В противном случае вернуться к п.5.

Неформальные методы

Неформальные методы заключаются в создании простых таблиц или графиков, которые позволяют плановикам визуально сравнить проектные значения спроса с существующими производственными возможностями. Альтернативы обычно оцениваются с точки зрения их общей стоимости. Основной недостаток таких методов — они не всегда ведут к выбору оптимального совокупного плана.

Очень часто для создания и анализа альтернатив используются графики. Одни специалисты предпочитают совокупные графики, другие — схемы последовательного развития. На рис. 4 показан совокупный график плана с устойчивым объемом выпуска (наклон штриховой линии показывает уровень производства) и погашением коледаний спроса за счет запасов. Очевидное преимущество графика в том, что он обеспечивает визуальную характеристику плана. Выбор типа графика зависит от предпочтения плановика.

Рис. 4. Совокупный график

Этот и другие примеры и проблемы данной главы основаны на следующих положениях:

1. Производственная мощность при обычном режиме работы одинакова для всех периодов. Не учитываются праздники, различие числа рабочих дней в различные, месяцы и т.п. Это сделано для простоты и удобства расчетов.

2. Расходы (на поддержание запасов, на задержку заказов, на субконтракты и др.) являются линейной функцией себестоимости единицы продукции и объема производства. Это часто является приемлемым приближением к реальности, хотя на самом деле подобное справедливо лишь для ограниченного диапазона условий. И когда затраты скорее имеют вид ступенчатой функции.

3. Планы являются выполнимыми, т.е. существуют достаточные складские мощности; имеются субподрядчики, способные обеспечить приемлемый уровень и качество производства; в случае необходимости в выпуск продукции могут быть внесены изменения.

4. Все затраты, связанные с определенным вариантом решения, могут быть выражены либо в виде общей суммы, либо в виде себестоимости единицы продукции, независимой от объема выпуска. Опять же, ступенчатая функция более реалистична, но для наглядности и простоты подобное утверждение допустимо.

5. Расходы можно оценить с достаточной степенью точности. Величина расходов является постоянной на всем протяжении периода планирования.

6. Темп пополнения и расхода запасов постоянен, объем выпуска постоянен во всех периодах. Тем не менее, невыполненные заказы считаются существующими в течение всего периода, хотя обычно их учитывают лишь в конце периода, когда они первоначально возникают. Для некоторых периодов это допущение не слишком реалистично, но оно существенно упрощает вычисления.

В примерах и задачах данной темы для определения числа рабочих, уровня запасов истоимости реализации конкретного плана используют следующие формулы.

Число рабочих в любой период:

Уровень запасов в конце данного периода:

Средний уровень запасов для определенного периода:

(начальный уровень запасов + конечный уровень запасов) / 2

Стоимость реализации конкретного плана на данный период можно определить с помощью суммирования всех соответствующих расходов:

К производственным расходам относятся расходы при нормальном режиме работы, сверхурочных работах и использовании субподряда.

Соответствующие издержки рассчитываются следующим образом:

Следующие примеры иллюстрируют всего лишь три из всех возможных вариантов решения. Возможно, что какой-то план приведет к меньшим расходам. Методом проб и ошибок невозможно окончательно определить альтернативу с наименьшей стоимостью, не просчитав все возможные варианты. И, разумеется, цель данных примеров — иллюстрация процесса создания и оценки совокупного плана, а не поиск варианта с наименьшей стоимостью реализации. Задачи в конце темы покажут дополнительные альтернативы.

На практике, успешное создание хорошего плана зависит от творческих способностей и упорства составителя плана. Хорошая компьютерная программа может существенно облегчить вычисления при использовании экспериментальных методов.

ПРИМЕР 1

Отдел планирования компании разрабатывает совокупный план на период в шесть месяцев. Сотрудники отдела собрали следующую информацию:

Теперь сотрудники отдела хотят получить оценку плана. План поддерживает стабильный объем выпуска, преимущественно используя запасы для удовлетво-

рения неравномерного спроса, однако допускаются и небольшие задержки исполнения заказов. В первом периоде уровень наличных запасов нулевой. Составьте совокупный план и рассчитайте затраты на его осуществление, используя приведенную выше информацию. Объем выпуска при нормальном режиме работы — 300 единиц за период (т.е. 1800 : б = 300). Обратите внимание, что планируемый конечный уровень запасов равен нулю. В производстве занято 15 рабочих.

Решение:

Обратите внимание, что общий объем выпуска при нормальном режиме работы 1800 единиц равен общему ожидаемому спросу. Конечный уровень запасов равен начальному уровню запасов плюс/минус величина (Выпуск – Прогноз). Если величина в скобках меньше нуля, то уровень запасов в данный период снизится на эту величину. Если появляется нехватка запасов, то образуется задержанный заказ равный величине нехватки запасов – как в периоде 5. Он выполняется за счет избыточного выпуска в период 6.

Затраты были рассчитаны следующим образом. Затраты на производство при нормальном режиме равны 300 единиц ´ 2 долл. за единицу = 600 долл. Затраты на хранение равны среднему объему запасов ´ 1 долл. за единицу. Стоимость задержки заказов составляет 5 долл. на единицу продукции. Общая сумма расходов для данного плана составила 4700 долл.

Заметьте, что первые два значения каждой колонки заданы. Остальные значения в верхней части таблицы были определены при продвижении вниз по каждой колонке, начиная с первой. Затраты были подсчитаны на основании показателей из верхней части таблицы.

ПРИМЕР 2

После изучения плана, разработанного в предыдущем примере, специалисты решили разработать альтернативный план. Они узнали, что один из работников предприятия собирается уйти на пенсию. Вместо найма нового работника, они решили покрыть нехватку рабочей силы за счет сверхурочных работ. Объем выпуска при нормальном режиме работы составляет 280 единиц за период. Максимальное количество единиц, произведенных сверхурочно, составляет 40. Разработайте план и сравните его с предыдущим.

Решение:

Объем сверхурочных работ призван покрыть нехватку 20 единиц за период, т.е. 120 единиц за 6 периодов. Планирование направлено к середине планируемого интервала, поскольку именно тогда ожидается всплеск спроса. Планировать сверхурочные на более ранний период — значит увеличить затраты на хранение; на более поздний — увеличить издержки задержанных заказов.

Общие затраты данного плана составляют 4640 долл., что на 60 долл. меньше, чем у предыдущего. Стоимость производства при нормальном режиме работы и издержки хранения снизились, но появились затраты на сверхурочные работы. Тем не менее, данный план дает экономию на задержках заказов, что делает его в целом менее дорогостоящим, чем предыдущий.

ПРИМЕР 3

Третий вариант — найм временных работников в периоды пикового спроса. Предположим, что затраты на найм и подготовку временного работника составляют 100 долл., а производительность его работы составляет 15 единиц за период (сравните — 20 единиц запериод у постоянных рабочих).

Из отношения требуемого выпуска (120) на производительность (15) определяем, что требуется 8 рабочих (т.е. по 2 работника на четыре месяца или четыре работников на два месяца каждый).

Так как повышенный спрос наблюдается в периоды 4 и 5, мы выбираем использование труда временных рабочих в течение двух месяцев (т.е. периоды 4 и 5). Результаты сведены в следующий план.

Решение:

Общая стоимость осуществления данного плана составляет 5260 долл., что делает его наиболее дорогим из всех изученных альтернативных вариантов.

Математические методы

За последние два десятилетия совокупное планирование получило в свое распоряжение большое число математических методов. Их диапазон применения — от моделей математического программирования до эвристических моделей и моделей компьютерного поиска. Этот раздел кратко описывает некоторые из наиболее известных методов.

Линейное программирование

Модели линейного программирования являются методами получения оптимальных решений задач по распределению ограниченных ресурсов с точки зрения минимизации затрат либо максимизации прибыли. Для совокупного планирования целью обычно является минимизация с расходов, относящихся к нормальному режиму работы, сверхурочным работам субподрядам, поддержанию запасов и изменению уровня рабочей силы. Ограничения включают производственные возможности рабочей силы, запасов и пользования субподрядов.

Э.Х. Боуман[1] предложил формулировать плановую проблему в виде модели, подобной транспортной модели программирования, как способ создания совокупных планов, балансирующих требования спроса с возможностями производства и минимизирующих затраты. Для использования этого подхода плановики должны оценить объем производства (предложение) при нормальном режиме работы, сверхурочных работах, субподрядах, а также уровень запасов на каждый период и соответствующие затраты на каждый показатель.

Структура транспортационной таблицы показана в табл. 2.

Таблица 2. Транспортационная таблица для совокупного планирования

Обратите внимание на систематический характер изменения затрат при продвижении по строке слева направо. Стоимость производства при нормальном режиме работы, сверхурочных работах, субподрядах является наименьшей в том случае, когда потребление (поставка, распределение и т.п.) продукции совпадает с периодом выпуска (пересече-ние столбца периода и строки регулярных производственных расходов). Если продукция может производиться в один период, но переносится на последующие периоды (движение по строке вправо), то добавляются затраты на хранение (h) за каждый период. Так, хранение продукции в течение двух периодов добавляет к затратам единицу 2h, — независимо от того, была ли продукция выпущена при нормальном режиме работы, сверхурочно или по субподряду. В случае переноса заказов на будущие периоды, затраты возрастают при движении по строке справа налево, начинаясь пересечении строки и столбца одного периода (например периода 3). Например, и некоторые товары были произведены в периоде 3 для выполнения задержанных заказов периода 2, то добавляются затраты на перенесение заказа (b). Если товары периода 3 предназначаются для выполнения заказов двух предыдущих периодов, то добавляются издержки 2b. Свободные мощности, как правило, добавляют к стоимости единицы продукции 0, хотя возможно ввести конкретные значения, если это необходимо. Наконец, начальным запасам добавляется стоимость 0, если они используются для удовлетворения спроса в периоде 1. Тем не менее, если запасы поддерживаются в последующих периодах, то добавляются затраты хранения (h) на каждый период. Если запасы поддерживаются на протяжении всего планового периода, то добавляется общая стоимость хранения h, умноженная на число периодов n.

Пример 4 иллюстрирует структуру и конечное решение транспортной модели для проблемы совокупного планирования. Если задержка заказов недопустима, показатели затрат в соответствующих ячейках должны быть настолько высоки, чтобы не допустить появления в решении невыполненных заказов.

Основные ограничения моделей линейного программирования — необходимость линейной зависимости между переменными, невозможность постоянного регулирования объема выпуска и необходимость выбора единственной цели (например, минимизации затрат), вместо использования множественных целей (например, минимизация затрат при стабильном уровне рабочей силы).

ПРИМЕР 4

Располагая следующей информацией, представьте проблему в виде транспортационной таблицы и решите задачу минимизации затрат на осуществление плана.

Решение:

Транспортационная таблица и решение показаны в табл. 3. Некоторые входные данные требуют пояснений.

a) В данном примере, затраты на поддержание запасов составляют 1$ на единицу продукции в течение определенного периода (затраты указываются в правом верхнем углу каждой ячейки таблицы). Следовательно, продукция, произведенная в один период и перенесенная в последующий, имеет стоимость хранения, которая является линейной функцией от времени хранения.

á) Модели линейного программирования подобного типа требуют равенства предложе

12
• Далее ⇒