Пример проведения SWOT-анализа
Домашнего задания
Целью выполнения домашнего задания является:
закрепление теоретических знаний, полученных студентами в процессе изучения раздела «Стратегический менеджмент»;
приобретение навыков самостоятельного решения практических задач в области стратегического управления организацией.
В ходе выполнения домашнего задания перед студентами ставятся следующие задачи:
уяснение специфических особенностей стратегического управления, приобретение навыков стратегического мышления;
овладение методикой анализа внешней и внутренней среды организации;
ознакомление с методами и моделями разработки стратегических управленческих решений;
приобретение практических навыков выработки стратегических решений на примере конкретных хозяйственных ситуаций.
В процессе написания домашнего задания студент должен продемонстрировать умение отобрать необходимые сведения, сопоставить их, специальным образом обработать, проанализировать и сделать на этой основе обоснованные обобщения, выводы, сформулировать выгодные решения, что является одним из определяющих показателей профессиональной подготовленности специалиста по управлению в области стратегического управления.
Выполнение домашнего задания состоит из трех частей. В части 1 студенты должны сформулировать миссию и стратегические цели организации; в части 2 – осуществить SWOT-анализ, на базе которого определить возможные стратегии развития организации; в части 3 – провести портфельный анализ деятельности организации и разработать стратегии для различных стратегических хозяйственных подразделений.
Части 1 и 2 выполняются на примере конкретной организации, с деятельностью которой студент хорошо знаком или в которой он работает. Часть 3 домашнего задания выполняется на условных данных, приведенных в приложении 1.
Исходные данные для выполнения части 3 задания для каждого варианта представлены в трех таблицах:
в таблице 1 содержатся сведения об объемах продаж СХП организации и ведущего конкурента, размерах и темпах роста рынков;
в таблице 2 приведены полученные экспертным путем веса и балльные оценки характеристик привлекательности рынка для каждого СХП организации;
в таблице 3 представлены полученные экспертным путем веса и балльные оценки характеристик конкурентной позиции для различных СХП организации.
Методические указания к выполнению домашнего задания
Часть 1. Определение миссии и стратегических целей организации
В части 1 домашнего задания студенты должны:
дать краткую характеристику исследуемой организации (специализация организации, вид деятельности, организационно-правовая форма, размеры организации, основные поставщики, основные клиенты, организационная структура управления, основные технико-экономические показатели и др.);
сформулировать миссию и построить дерево стратегических целей организации.
Выбор миссии и целей является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе стратегических альтернатив развития.
Миссия (или главная цель организации) – понятие, раскрывающее смысл существования организации и определяющее в общем сферу ее деятельности. В миссии, как правило, находят отражение:
целевые ориентиры организации (круг удовлетворяемых потребностей);
сфера деятельности организации (основные продукты и услуги, рынки);
возможные способы осуществления деятельности (основные технологии, используемые ноу-хау и др.);
культура организации (ценности и принципы деятельности);
внешний образ организации, ее имидж.
Определяя миссию организации, студенты должны иметь в виду следующее:
организация является открытой системой, успех деятельности которой определяется прежде всего степенью ее адаптации к условиям внешней среды. Следовательно, миссию организация должна находить во внешнем окружении. Прибыль не должна провозглашаться главной целью организации, так как она является внутренней проблемой организации, хотя и очень важной;
миссия крупных, диверсифицированных организаций формируется более широко, чем миссия малых, узкоспециализированных организаций;
миссия должна быть выражена в сравнительно простых определениях и удобной для восприятия форме, чтобы быть понятной всем субъектам, взаимодействующим с организацией (собственникам, сотрудникам организации, покупателям, деловым партнерам и обществу в целом);
формулировка миссии должна исключать возможность разнотолкования и в то же время оставлять простор для развития организации;
миссия должна отличать организацию от ей подобной.
Цели организации формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитие. Они выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Правильно сформулированные цели должны отвечать следующим требованиям: они должны быть конкретными и измеримыми, реальными (достижимыми), взаимоподдерживающими и хорошо мотивированными.
В соответствии с принципами управления стратегические цели должны быть установлены не только для организации в целом, но и для стратегических хозяйственных подразделений, наиболее значимых функциональных зон организации, основных видов продукции (услуг) и др. Иерархия целей в организации играет важную роль, устанавливая связность организации и обеспечивая ориентацию всех подразделений организации на достижение общей цели.
Студентам предлагается представить иерархию целей организации в виде «дерева целей» (древовидного графа), пример дерева целей представлен в приложении 2. При построении «дерева целей» следует руководствоваться следующими правилами:
расчленение цели на подцели на каждом уровне иерархии ведется только по одному признаку декомпозиции;
каждая выделяемая подцель должна относится к организационно-обособленному субъекту деятельности (подразделению, отделу и др.);
на каждом последующем уровне «дерева целей» совокупность целей должна быть необходима и достаточна для описания цели предыдущего уровня;
подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и невыводимыми друг из друга.
Количество выделяемых уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой структуры организации, от иерархичности построения ее менеджмента. В данном домашнем задании предлагается построить дерево, содержащее 3–4 иерархических уровня и каждая ветвь должна содержать не менее трех целей.
Часть 2. SWOT-анализ организации
SWOT-анализ (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats – сила, слабость, возможность, угроза) – широко применяемый метод стратегического анализа, позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации, установить связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними возможностями и угрозами. Результаты SWOT-анализа используются при разработке стратегий организации.
Выполняя эту часть домашнего задания, студенты должны:
провести анализ внешней среды организации и составить список внешних возможностей и угроз для организации;
провести анализ внутренней среды организации и составить список сильных и слабых сторон организации;
установить связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними возможностями и угрозами;
предложить возможные варианты стратегий развития организации на базе проведенного SWOT-анализа.
В процессе анализа внешней среды можно выделить три основных этапа работ.
На первом этапе студенты должны рассмотреть экономические, политические, рыночные, конкурентные, технологические, социальные и международные факторы и выделить среди них наиболее значимые исходя из размеров, характера деятельности, поставленных целей и других специфических особенностей рассматриваемой организации.
На втором этапе необходимо охарактеризовать состояние и тенденции развития выделенных факторов внешней среды. Для прогнозирования факторов с явной тенденцией развития могут использоваться количественные методы (экстраполяция трендов, регрессионные модели и др.). Для получения прогнозной информации о будущем состоянии факторов внешней среды с неявным характером развития используются качественные методы, основанные на суждениях экспертов.
На третьем этапе студенты должны определить направление и силу воздействия факторов на организацию. Для оценки влияния факторов на будущее организации можно использовать матрицу «вероятность усиления фактора – воздействие фактора», представленную на рис. 1.
| Вероятность Воздействие | Высокая | Средняя | Низкая |
| Сильное | |||
| Умеренное | |||
| Слабое |
Высокое значение факторов
Среднее значение факторов
Низкое значение факторов
Рис. 1. Матрица «вероятность/воздействие»
Рекомендуется построить две матрицы «вероятность/воздействие»: одну – для позиционирования возможностей внешней среды (факторов, оказывающих положительное влияние на организацию), другую – для позиционирования угроз (внешних факторов, оказывающих негативное воздействие на организацию).
Такие матрицы позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.
Для получения более дифференцированной оценки значимости факторов применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представляются в виде табл. 1.
Таблица 1
Определение взвешенной оценки степени влияния факторов среды на организацию
| Факторы среды | Вес | Оценка | Взвешенная оценка |
| А | Б | В = А х Б | |
| 1. 2. 3. ... | |||
| Итого: |
В первую колонку таблицы вписываются отдельные факторы среды; во вторую – вес фактора (относительная важность), определяемый экспертным путем, при этом сумма весов всех факторов должна быть равна 1; в третью – оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой (например, от –10 до +10). Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его балльную оценку, полученная величина записывается в четвертую колонку таблицы.
Как правило, такие таблицы составляются для каждой группы факторов внешней среды (экономические, политические и т.д.), при этом подсчитывается суммарная взвешенная оценка воздействия группы факторов на организацию (итоговая строка таблицы).
По результатам анализа внешней среды студенты должны составить список внешних возможностей и угроз, ранжированных по убыванию степени их воздействия на организацию (табл. 2).
Таблица 2
Внешние возможности и угрозы
| № п/п | Возможности | Угрозы |
| ... |
Анализ внутренней среды организации заключается в обследовании основных функциональных зон организации с целью выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Схема проведения анализа внутренней среды аналогична описанной ранее схеме анализа внешней среды и включает выявление наиболее значимых факторов внутренней среды, характеристику их состояния и тенденций развития, оценку направления и степени влияния факторов на организацию.
Полученные результаты анализа внутренней среды организации студенты должны представить в виде списка сильных и слабых сторон организации, упорядоченных по убыванию степени их значимости (табл. 3).
Таблица 3
Сильные и слабые стороны организации
| № п/п | Сильные стороны | Слабые стороны |
| ... |
Списки слабых и сильных сторон организации, а также внешних возможностей и угроз используются для построения матрицы SWOT (рис. 2).
| Возможности 1. 2. 3. ... | Угрозы 1. 2. 3. ... | |
| Сильные стороны 1. 2. 3. ... | I – СИВ «Сила и возможности» | II – СИУ «Сила и угрозы» |
| Слабые стороны 1. 2. 3. ... | III – СЛВ «Слабость и возможности» | IV – СЛУ «Слабость и угрозы» |
Рис. 2. Матрица SWOT
Матрица SWOT позволяет проследить возможные сочетания характеристик внешней среды (возможности и угрозы), которые записываются в верхней части матрицы, с сильными и слабыми сторонами организации, которые записываются с левой стороны матрицы. В результате образуются 4 поля (табл. 4).
Студенты должны внимательно проанализировать все возможные комбинации характеристик внешней и внутренней среды и вписать в каждое поле матрицы варианты рекомендуемых стратегий развития организации (см. рис. 2):
в поле I – стратегии, использующие сильные стороны организации для реализации возможностей, появившихся на рынке;
в поле II – стратегии, использующие сильные стороны организации для устранения угроз внешней среды;
в поле III – стратегии, минимизирующие слабые стороны организации, используя внешние возможности;
в поле IV– стратегии, минимизирующие слабости организации и внешние угрозы.
Правила проведения SWOT-анализа:
Тщательно определите область исследования каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Таблица 4
Характеристика сочетаний внешней и внутренней среды при проведении SWOT-анализа
| Поле | Рекомендации | Вопросы |
| СИВ | Следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде | Каким способом можно использовать сильную сторону для развития бизнеса благодаря использованию возможности Каким образом можно использовать возможность рынка для усиления сильной стороны |
| СЛВ | Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости | Каким образом можно использовать возможности внешней среды для снижения негативного влияния слабых сторон на развитие организации |
| СИУ | Стратегия должна предполагать использование силы организации для устроения угрозы | Каким образом можно использовать сильную сторону для снижения негативного влияния проявления угроз на развитие организации |
| СЛУ | Организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу | Каким образом можно избавиться от слабых сторон или уменьшить их влияние для снижения негативного воздействия проявления угроз на развитие организации |
Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. SWOT-анализ должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.
Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Сильных и слабых сторон может набраться так много, что сложно будет понять, какие из них являются главными. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.
Избегайте двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают размытые утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее будут формулировки, тем полезнее будет анализ.
Пример проведения SWOT-анализа приводится в приложении 3.
Часть 3. Портфельный анализ деятельности организации
При использовании портфельного метода анализа организация рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных подразделений, то есть как портфель СХП. Задача портфельного анализа состоит в оценке фактического состояния портфеля организации и разработке дифференцированных стратегий для различных СХП исходя из общей цели развития организации. Инструментом портфельного анализа являются матрицы – двухмерные модели, сравнивающие стратегическое положение каждого СХП организации.
В ходе выполнения этой части домашнего задания студенты должны:
выбрать конкурентную стратегию в зависимости от динамики рынка и по степени доминирования организации на рынке;
построить матрицу БКГ («рост/доля») и матрицу Мак-Кинси («привлекательность рынка / позиция в конкуренции»);
оценить фактическое состояние портфеля хозяйственной деятельности организации на основе анализа положения отдельных СХП в построенных матрицах и соотношения различных СХП в портфеле;
классифицировать СХП по принципу приоритетов инвестирования и разработать рекомендуемые стратегии для каждого СХП с целью улучшения общего положения организации;
сделать выводы о стратегической привлекательности портфеля в целом.
Недостаточно просто выбрать базовую конкурентную стратегию. Нужно учесть то, что совокупность стратегических возможностей очерчена и ограничена:
характером отрасли и условиями конкуренции в ней;
конкурентоспособностью самой фирмы, ее рыночной позицией и возможностями.
Некоторые стратегии больше, чем другие, соответствуют специфике определенных отраслей и конкурентному окружению. Некоторые стратегии больше, чем другие, соответствуют определенному состоянию фирмы. Следовательно, следующий шаг разработки стратегии – это подгонка выбранных общих стратегических подходов к ситуации в отрасли (на рынке) и положению фирмы относительно своих конкурентов. В этом случае можно быть уверенным, что:
выбранная стратегия полностью соответствует компетенции фирмы и ее конкурентным возможностям;
выбранная стратегия учитывает все стратегические проблемы, с которыми сталкивается организация.
Для выбора стратегических альтернатив организации можно воспользоваться матричным анализом, хотя этот подход в основном используется при анализе дифиверсифицированных организаций.
Определение разновидности стратегий конкуренции применительно к особенностям динамики рынка. Динамика рынка является мощным дестабилизирующим фактором при формировании стратегии конкуренции. Поэтому ее учет является необходимым условием адаптации стратегии к особенностям развития рынка (табл. 5).
Таблица 5
Выбор конкурентной стратегии в зависимости от динамики рынка
| Жизненный цикл рынка | Конкурентные стратегии |
| Новый быстрорастущий рынок | 1. Управление бизнесом в инновационной манере с целью наиболее благоприятного позиционирования на рынке. 2. Использование преимуществ приоритета, относящихся к качеству продукта, его дизайну, стилю, отношениям с поставщиками, особенностям технологий, используемого сырья и т. д. 3. Поиск новых групп потребителей и территориальных рынков. 4. Формирование приверженности потребителей к конкретному товару и его модификациям. 5. Быстрое и адекватное реагирование на появление новых технологий с целью занять лидирующую технологическую позицию. 6. Подготовка к моменту проникновения в новую отрасль мощных фирм из других отраслей. |
| Рынок в период замедления спроса | 1. Детальный анализ и сокращение издержек производства и реализации продукции. 2. Ценообразование, базирующееся на ценовой политике конкурентов. 3. Смещение акцента инноваций на снижение издержек. 4. Увеличение объема продаж "своим" покупателям. 5. Приобретение предприятий по выгодным ценам. 6. Выход на внешние рынки. |
| Рынок в период застоя | 1. Концентрация на обслуживании конкретного сегмента рынка. 2. Стремление к инновациям, открывающим возможности неценовой конкуренции. 3. Повышение эффективности производства и сбыта за счет снижения себестоимости. |
Определение разновидности стратегий конкуренции для организаций с различной степенью доминирования на рынке. Базовые стратегии конкуренции требуют адаптации к конкретным условиям работы организаций. Одним из важнейших направлений конкретизации стратегии является ее привязка к конкурентному статусу организации и, в первую очередь, к степени ее доминирования на рынке (табл. 6).
Таблица 6
Выбор конкурентной стратегии в зависимости
от степени доминирования организации на рынке
| Степень доминирования организации | Конкурентные стратегии |
| Аутсайдер рынка | 1. Радикальная реорганизация организации и ее перепозиционирование на рынке путем пересмотра базовых стратегий конкуренции. 2. Увеличение дохода за счет повышения цен и расходов на маркетинг. 3. Снижение издержек и всемерная экономия. 4. Сокращение активов. 5. Комбинирование различных методов. |
| Организация со слабой конкурентной позицией | 1. Работа с дешевой продукцией либо использование новых методов дифференциации. 2. Сохранение и удержание объемов продаж, доли рынка, рентабельности и конкурентной позиции на существующих уровнях. 3. Реинвестиции в бизнес на уровне едва достаточного минимума с целью получить краткосрочные прибыли и/или максимизировать краткосрочный приток средств. |
| Организация с сильной конкурентной позицией | 1. Поиск незанятой ниши. 2. Приспособление к конкретной группе потребителей. 3. Создание лучшего товара. 4. Следование за лидером. 5. Захват небольших фирм. 6. Создание отличительного имиджа. |
| Лидер рынка | 1. Продолжение наступательной политики. 2. Сохранение текущих позиций. 3. Конфронтация с конкурентами. |
Для построения матрицы БКГ по горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка, по вертикальной – темп роста рынка. Горизонтальная ось разделяется на две зоны: зону высокой относительной рыночной доли (>1) и зону низкой относительной рыночной доли (<1). Вертикальная ось также разделяется на две зоны: зону высокого темпа роста рынка (>105%) и зону низкого темпа роста (<105%). Таким образом, полученная матрица состоит из четырех квадрантов (рис. 3).
Рис. 3. Матрица БКГ
«Звезды» – наиболее перспективные виды деятельности организации, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову».
«Дойные коровы» занимают лидирующее положение на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках. За счет высокой доли рынка «дойные коровы» имеют значительную экономию в затратах и приносят организации большую прибыль, чем требуется для поддержания их доли на рынке.
«Знаки вопроса» не имеют хороших конкурентных позиций, но действуют на перспективных быстрорастущих рынках. Для увеличения доли рынка они требуют больших инвестиций.
«Собаки» – наиболее бесперспективные виды деятельности. Они имеют слабые конкурентные позиции в сложившейся или сокращающейся отрасли.
Студенты должны нанести на матрицу БКГ каждое СХП организации. Данные о темпах роста рынка для всех СХП организации приведены в табл. 1 приложения 1. Относительная доля рынка СХП рассчитывается на основании данных о продажах СХП и его ведущего конкурента (см. табл. 1 приложения 1) по следующей формуле:
Объем продаж СХП
Относительная доля рынка СХП=
Объем продаж ведущего конкурента
Каждое СХП в матрице БКГ представляется в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а затененный сектор внутри окружности отражает долю рынка данного СХП. Доля рынка СХП рассчитывается на основании данных табл. 1 приложения 1 по следующей формуле:
| Доля рынка СХП = | Объем продаж СХП |
| Емкость рынка |
Пример. На рис. 4 изображено СХП, имеющее следующие характеристики: темп роста рынка – 102%, относительная доля рынка – 2,0, емкость рынка – 10 000 тыс. ед., доля на рынке – 10%.
115%
105%
95%
3 1 0
Относительная доля рынка
Рис. 4. Пример позиционирования СХП на матрице БКГ
На базе анализа положения СХП в рамках матрицы БКГ могут быть предложены следующие варианты стратегий:
рост и увеличение доли рынка – возможная стратегия для «звезд» и перспективных «знаков вопроса»;
сохранение доли рынка – стратегия для «дойных коров», которые являются источником финансирования для растущих видов деятельности;
«сбор урожая», то есть получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах даже за счет сокращения доли рынка, – возможная стратегия для слабеющих «дойных коров», бесперспективных «знаков вопроса» и «собак»;
отсечение (отделение СХП), то есть продажа СХП или превращение его в отдельно работающую фирму – стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестирования для улучшения своих позиций.
Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица Мак-Кинси. Характеристиками матрицы являются привлекательность рынка и позиция в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей. В контрольном задании используется 10-балльная шкала для оценки этих показателей (рис. 5).
Позиция в конкуренции
  |
Рис. 5. Матрица Мак-Кинси
Все множество показателей, характеризующих привлекательность рынка, разделено на четыре группы:
Размер и темп роста рынка.
Качество рынка.
Конкурентная ситуация.
Влияние внешней среды.
В табл. 2 приложения 1 представлены полученные экспертным путем веса и балльные оценки перечисленных групп показателей для каждого СХП, на основании которых студенты должны рассчитать суммарную взвешенную оценку привлекательности рынка. Полученная оценка определяет положение СХП в матрице по вертикали.
Все показатели, характеризующие позицию СХП в конкурентной борьбе, также объединены в четыре группы:
Относительная позиция на рынке.
Относительный потенциал производства.
Относительный потенциал НИОКР.
Относительный потенциал персонала.
Полученные экспертным путем веса и балльные оценки вышеуказанных групп показателей для каждого СХП приведены в табл. 3 приложения 1. Студенты должны рассчитать суммарную взвешенную оценку конкурентной позиции СХП, которая определяет положение СХП в матрице по горизонтали.
Каждое СХП в матрице Мак-Кинси представляется в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а затененный сектор внутри окружности отражает долю рынка данного СХП.
Пример. На рис. 6 изображено СХП, имеющее следующие характеристики: суммарная взвешенная оценка привлекательности рынка – 5,5 балла, суммарная взвешенная оценка позиции в конкуренции – 2,5 балла, емкость рынка –
10 000 тыс. ед., доля на рынке – 25%.
Позиция в конкуренции
Рис. 6. Позиционирование СХП на матрице Мак-Кинси
Матрица Мак-Кинси дополняет матрицу БКГ, позволяя оценить положение каждого СХП в портфеле организации с точки зрения привлекательности рынка и занимаемой на нем позиции и предлагая возможные стратегические решения в сфере инвестиций.
Все СХП в соответствии с их положением в матрице Мак-Кинси можно объединить в три группы по принципу приоритетности инвестиций: СХП, имеющие высокий, средний и низкий приоритет инвестиций (см. рис. 5). Рекомендуемые стратегии:
для СХП с высоким приоритетом инвестиций – стратегия роста/инвестирования;
для СХП с низким приоритетом инвестиций – стратегии «сбора урожая» или сокращения, то есть продолжение деятельности без инвестиций или дезинвестирование; в особых случаях, когда существует хорошая возможность восстановления позиций СХП, могут быть использованы разновидности стратегии разворота;
для СХП со средним приоритетом инвестиций стратегические решения принимаются в зависимости от характера ситуации (селективное инвестирование). Выбор осуществляется из широкого спектра возможных стратегий: рост/инвестирование, сохранение и защита достигнутых позиций / реинвестирование, сокращение и ликвидация / дезинвестирование.
При разработке рекомендуемых вариантов стратегий для отдельных СХП студенты должны исходить не только из оценки положения СХП в построенных матрицах, но и из соотношения различных СХП в портфеле организации. Для оценки стратегической привлекательности портфеля организации необходимо проанализировать:
достаточно ли в портфеле СХП, действующих на очень привлекательных рынках;
не много ли СХП, имеющих слабую конкурентную позицию;
соблюдается ли требуемая пропорция между СХП, находящимся на стадиях зарождения и роста, и СХП – на стадиях зрелости и спада;
достигается ли требуемый баланс между СХП, генерирующими денежную наличность, и СХП, потребляющими денежную наличность, и др.
Приложение 1
Вариант 1
Таблица 1
Исходные данные об объемах продаж, размерах и темпах роста рынков
| Номер СХП | Объем продаж организации, тыс. ден. ед. | Объем продаж ведущего конкурента, тыс. ден. ед. | Емкость (размер) рынка, тыс. ед. | Темп роста рынка, % |
| 113,2 | ||||
| 101,8 | ||||
| 97,5 | ||||
| 108,6 | ||||
| 109,8 | ||||
| 105,2 | ||||
| 108,2 | ||||
| 105,0 | ||||
| 100,7 | ||||
| 98,6 |
Таблица 2
Экспертные оценки привлекательности рынков
| Характеристики привлекательности | Вес | Н о м е р а С Х П | |||||||||
| 1. Размер и темп роста рынка | 0,3 | ||||||||||
| 2. Качество рынка | 0,2 | ||||||||||
| 3. Конкурентная ситуация | 0,3 | ||||||||||
| 4. Влияние внешней среды | 0,2 |
Таблица 3
Экспертные оценки конкурентных позиций СХП
| Характеристики позиции в | Вес | Н о м е р а С Х П | |||||||||
| конкуренции | |||||||||||
| 1. Относительная позиция на рынке | 0,35 | ||||||||||
| 2. Относительный потенциал производства | 0,3 | ||||||||||
| 3. Относительный потенциал НИОКР | 0,2 | ||||||||||
| 4. Относительный потенциал персонала | 0,15 |
Вариант 2
Таблица 1
Исходные данные об объемах продаж, размерах и темпах роста рынков
| Номер СХП | Объем продаж организации, тыс. ед. | Объем продаж ведущего конкурента, тыс. ед. | Емкость (размер) рынка, тыс. ед. | Темп роста рынка, % |
| 112,5 | ||||
| 111,6 | ||||
| 106,8 | ||||
| 97,3 | ||||
| 109,6 | ||||
| 110,4 | ||||
| 98,7 | ||||
| 102,2 | ||||
| 113,6 | ||||
| 95,8 |
Таблица 2
Экспертные оценки привлекательности рынков
| Характеристики привлекательности | Вес | Н о м е р а С Х П | |||||||||
| 1. Размер и темп роста рынка | 0,25 | ||||||||||
| 2. Качество рынка | 0,2 | ||||||||||
| 3. Конкурентная ситуация | 0,4 | ||||||||||
| 4. Влияние внешней среды | 0,15 |
Таблица 3
Экспертные оценки конкурентных позиций СХП
| Характеристики позиции в конкуренции | Вес | Н о м е р а С Х П | |||||||||
| 1. Относительная позиция на рынке | 0,4 | ||||||||||
| 2. Относительный потенциал производства | 0,3 | ||||||||||
| 3. Относительный потенциал НИОКР | 0,2 | ||||||||||
| 4. Относительный потенциал персонала | 0,1 |
Вариант 3
Таблица 1
Исходные данные об объемах продаж, размерах и темпах роста рынков
| Номер СХП | Объем продаж организации, тыс. ед. | Объем продаж ведущего конкурента, тыс. ед. | Емкость (размер) рынка, тыс. ед. | Темп роста рынка, % |
| 97,4 | ||||
| 99,1 | ||||
| 112,3 | ||||
| 103,5 | ||||
| 103,0 | ||||
| 113,2 | ||||
| 99,6 | ||||
| 108,3 | ||||
| 97,1 | ||||
| 107,4 |
Таблица 2
Экспертные оценки привлекательности рынков
| Характеристики привлекательности | Вес | Н о м е р а С Х П | |||||||||
| 1. Размер и темп роста рынка | 0,4 | ||||||||||
| 2. Качество рынка | 0,2 | ||||||||||
| 3. Конкурентная ситуация | 0,3 | ||||||||||
| 4. Влияние внешней среды | 0,1 |
Таблица 3
Экспертные оценки конкурентных позиций СХП
| Характеристики позиции в конкуренции | Вес | Н о м е р а С Х П | |||||||||
| 1. Относительная позиция на рынке | 0,35 | ||||||||||
| 2. Относительный потенциал производства | 0,2 | ||||||||||
| 3. Относительный потенциал НИОКР | 0,3 | ||||||||||
| 4. Относительный потенциал персонала | 0,15 |
Вариант 4
Таблица 1
Исходные данные об объемах продаж, размерах и темпах роста рынков
| Номер СХП | Объем продаж организации, тыс. ед. | Объем продаж ведущего конкурента, тыс. ед. | Емкость (размер) рынка, тыс. ед. | Темп роста рынка, % |
| 97,0 | ||||
| 97,6 | ||||
| 111,8 | ||||
| 101,3 | ||||
| 98,5 | ||||
| 105,8 | ||||
| 96,7 | ||||
| 102,8 | ||||
| 100,0 | ||||
| 105,2 |
Таблица 2
Экспертные оценки привлекательности рынков
| Характеристики привлекательности | Вес | Н о м е р а С Х П | |||||||||
| 1. Размер и темп роста рынка | 0,2 | ||||||||||
| 2. Качество рынка | 0,2 | ||||||||||
| 3. Конкурентная ситуация | 0,35 | ||||||||||
| 4. Влияние внешней среды | 0,25 |
Таблица 3
Экспертные оценки конкурентных позиций СХП
| Характеристики позиции в конкуренции | Вес | Н о м е р а С Х П | |||||||||
| 1. Относительная позиция на рынке | 0,2 | ||||||||||
| 2. Относительный потенциал производства | 0,3 | ||||||||||
| 3. Относительный потенциал НИОКР | 0,4 | ||||||||||
| 4. Относительный потенциал персонала | 0,1 |
Вариант 5
Таблица 1
Исходные данные об объемах продаж, размерах и темпах роста рынков
| Номер СХП | Объем продаж организации, тыс. ед. | Объем продаж ведущего конкурента, тыс. ед. | Емкость (размер) рынка, тыс. ед. | Темп роста рынка, % |
| 113,5 | ||||
| 96,1 | ||||
| 108,2 | ||||
| 107,3 | ||||
| 113,7 | ||||
| 101,8 | ||||
| 111,1 | ||||
| 104,5 | ||||
| 99,2 | ||||
| 103,7 |
Таблица 2
Экспертные оценки привлекательности рынков
| Характеристики привлекательности | Вес | Н о м е р а С Х П | |||||||||
| 1. Размер и темп роста рынка | 0,2 | ||||||||||
| 2. Качество рынка | 0,1 | ||||||||||
| 3. Конкурентная ситуация | 0,4 | ||||||||||
| 4. Влияние внешней среды | 0,3 |
Таблица 3
Экспертные оценки конкурентных позиций СХП
| Характеристики позиции в конкуренции | Вес | Н о м е р а С Х П | |||||||||
| 1. Относительная позиция на рынке | 0,2 | ||||||||||
| 2. Относительный потенциал производства | 0,25 | ||||||||||
| 3. Относительный потенциал НИОКР | 0,35 | ||||||||||
| 4. Относительный потенциал персонала | 0,2 |
Приложение 2
Пример проведения SWOT-анализа
Таблица 1
Возможности и опасности (угрозы) организации
| Возможности | Угрозы |
| Расширение ассортимента | Появление новых конкурентов |
| Увеличение числа пользователей Интернета | Ужесточение законодательства |
| Увеличение доли дистанционных продаж | Большое количество фальсификатов на рынке |
| Рост покупательской способности населения | Изменение системы налогообложения ЛС |
| Развитие информационных технологий | «Завоевание» отрицательного имиджа на начальном этапе |
| Наличие свободных рыночных ниш |
Таблица 2
Матрица вероятности воздействия возможностей на организацию
| Воздействие Вероятность | Сильное | Умеренное | Слабое |
| Наибольшая | 
| 
| Увеличение числа пользователей Интернета |
| Средняя | 
| Развитие информационных технологий | |
| Маловероятная | Рост покупательской способности населения |
высокое значение для организации
среднее значение для организации
малое значение для организации
Таблица 3
Матрица вероятности воздействия угроз на организацию
| Воздействие Вероятность | Разрушение | Критическое | Тяжелое | Легкое |
| Высокая | 
| Появление новых конкурентов | Большое количество фальсификатов на рынке | |
| Средняя | Ужесточение законодательства | |||
| Низкая | Изменение системы налогообложения ЛС |
бросить все и ориентироваться на эти угрозы
необходимо учесть эти угрозы при разработке стратегии
средний приоритет угрозы
не представляет опасности, но необходимо следить за ними
Таблица 4
Сильные и слабые стороны организации
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| Высокое качество услуги | Отсутствие спланированной маркетинговой политики |
| Работа с врачами на местах | Неграмотная закупочная деятельность |
| Высокое качество персонала | Высокие издержки |
| Цена ниже, чем у конкурентов | Отсутствие мотивации персонала |
| Недостатки программного обеспечения |