КРИТЕРИИ И МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

ВВЕДЕНИЕ

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами на основе использования достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Человек в системе менеджмента является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия: все начинается с поиска людей, подходящих для определенной работы.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления организацией и считается основным критерием ее экономического успеха. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Актуальность темы исследования курсовой работы обусловлена тем, что специалисту по управлению персоналом важно уметь не только подобрать нужного специалиста и обеспечить его всем необходимым как в профессиональном, так и в социальном плане, но и со временем его удержать.

Объект исследования курсовой работы – механизм отбора персонала в организации.

Предмет исследования – методы отбора персонала.

Цель работы - исследовать методы отбора персонала в организации и оценить их результативность.

В соответствии с поставленной целью необходимо выполнить следующие задачи:

- рассмотреть критерии и методы отбора персонала в организации;

- изучить факторы, влияющие на отбор кандидатов;

- исследовать методы оценки результативности отбора персонала.

Теоретическую основу курсовой работы составляют труды в области управления персоналом российских и зарубежных ученых, таких как: Авдеенко В.Д., Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А., Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И., Смирнов Б.М., Кибанов А.Я., Веснин В.Р., Шевченко Т.В. и др.

Методологическую основу исследования курсовой работы составляют общенаучные и специальные методы познания: метод экспертных оценок, сравнительный анализ и др.

КРИТЕРИИ И МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Отбор персонала — это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявите­лей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, ак­ция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды. [7, с. 75]

Для эффективного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься реше­ние о преимуществах соискателей. [18, с. 135]

Каждая организация при отборе использует свой набор критериев, таких как возраст, пол, образование, знание иностранного языка, компьютера и многих других (таблица 1).

Таблица 1 – Критерии отбора персонала в большинстве организаций

Организация таким образом отсекает тех претендентов, которые не соответствуют установленным критериям: лица, не соответствующие всем требованиям, рассматриваться в качестве кандидатов на должность не будут.

При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования: валидность; полнота; надежность; необходимость и достаточность критериев.

…

Не следует перегружать процесс поиска кандидатов и излишне сокращать число возможных кандидатов, беря за основу критерии, которые не являются необходимыми или обязательными для успешной работы в должности.

При решении задачи поиска возможных источников кадрового пополнения каждая организация использует свои методы. Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников (рис. 1).

Рисунок 1 – Источники отбора персонала

Работа по поиску подходящих людей начинается на основе уже существующих критериев отбора.

Базис успешного отбора персонала в организации исходит из принципов рационального совмещения внутренних и внешних источников отбора на вакантные должности. [1, с. 75]

…

Возможными источниками рационального отбора рабочей силы являются:

- рекрутинговые агентства;

- службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;

- школы, гимназии, колледжи;

- высшие и средние специ­альные учебные заведения;

- личные знакомства (кон­такты);

- работники, уже работаю­щие в организации;

- самостоятельное обраще­ние в организацию людей, ищу­щих работу;

- переманивание лучших ра­ботников из других организаций – «охота за головами».

Для привлечения в организа­цию новых работников довольно часто использу­ют рекламные объявления о вакантных должностях в газетах, журналах (специальных и рассчи­танных на широкую аудиторию), по радио и кабельному телеви­дению. Для этих целей могут так­же быть использованы отрасле­вые или тематические выставки, ярмарки вакансий. Выбор средства массовой ин­формации должен быть обуслов­лен учетом существующих пред­почтений потенциальных канди­датов.

Новым и перспективным средством поиска и привлечения кандидатов в наши дни стала сеть Интернет. Основными преимуществами этого средства поиска являются его относительная деше­визна и высокая скорость распро­странения информации. Кроме того, при этом автоматически про­исходит и первичный отсев, по­скольку на сегодня пользователя­ми Интернета являются люди, об­ладающие достаточно высоким образовательным уровнем.

В Интернете можно найти сай­ты, ориентированные на работо­дателей, где публикуются резюме специалистов, советы по поиску и отбору кадров и т.п.; специализи­рованные сайты, ориентированные на узкий сегмент рынка (например, только программисты), и универ­сальные, рассчитанные на всех за­интересованных в поиске работы. Есть здесь также сайты рекрутинговых компаний и государственных служб занятости. [10, с. 55]

Имея долгосрочные связи с учебными заведениями, организация может рассчитывать на получение квалифицированной рабочей силы, что называется «с конвейера», правда такие кадры отличаются полным отсутствием опыта работы. Для устранения этой погрешности организация может использовать метод устроения профессиональной практики на своем производстве.

В настоящее время все больше организаций используют так называемую «охоту за головами» для переманивания лучших работников из других организаций. Это позволяет существенно повысить эффективность работы. Однако существует и ряд негативных последствий:

- относительная дороговизна этого метода.

- снижение мотивации персонала из-за отсутствия видимых перспектив профессионального роста.

- возможное напряжение отношений внутри коллектива.

…

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпы­вающей информации, на основа­нии которой можно было бы при­нять верное решение о приеме на работу. Только дополняя ре­зультаты, полученные с помощью одного метода, данными, собран­ными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут мак­симально соответствовать уста­новленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные от разных кандидатов, важ­но, чтобы используемые при от­боре методы предполагали еди­нообразие фиксации полученных результатов. Этому может спо­собствовать использование стан­дартных форм и бланков. [13, с. 211]

Рассмотрим некоторые методы отбора персонала, наиболее часто используемые в большинстве организаций.

В соответствии с выбранной технологией отбора, пред­приятие чаще всего начинает знакомство с кандидатами заочно — через изучение присланных ими заявительных документов. Обстоятельный ана­лиз каждой из поданных «бумаг» позволяет составить первичную карти­ну о претенденте и определить необходимость «контактного» общения, а также сэкономить время работникам службы управления персоналом, особенно при большом количестве вакансий и желающих получить ра­бочее место.

…

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов, в том числе и на профессиональную пригодность. Сегодня существует достаточное число компаний, специ­ализирующихся в области тестирования для диагностики различных ка­честв и характеристик личности - темперамента, аналитических способ­ностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.д.

Тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации. Преимущества тестирования состоят в воз­можности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особен­ностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате.

Каждая организация должна принимать ре­шение об использовании тестов с учетом собственных финансовых воз­можностей, культурных особенностей, приоритетов развития.

Тестирование персонала относят к психологическим и «полуконтактным» методам отбора. Последнее исходит, очевидно, из того, что встреча кадровика и претендента, хотя и имеет место во время испыта­ния, тем не менее носит формальный характер, и результат отбора опре­деляют не факты и впечатления, полученные в живом общении, а состо­яние заполненных бланков.

Важным моментом организации и проведения тестирования явля­ется создание тестовой ситуации, в комплексное понятие которой вклю­чаются такие элементы тестовой процедуры, как внешние условия; взаимодействие между руководителем теста и испытуемым; установки и ожидания испытуемого; страх перед тестом. [14, с. 103]

…

Хорошие результаты тестирования показывают, что кандидат мо­жет добиться определенных успехов на выбранном рабочем месте. Сла­бые результаты, однако, еще не свидетельствуют о том, что лучших показа­телей быть не может. Противоречивость тестовых результатов претендентов нужно, согласно опытным данным, стараться прояснить, дополнив впе­чатлениями от свидетельств или пробных экзаменов. Это подразумевает использовать тестирование, несмотря на высокую валидность метода, как один из не­скольких, но не единственный и окончательный инструмент.

Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией между представителем организа­ции и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого, представитель организации пытается составить соб­ственное мнение по двум основным вопросам:

- может ли данный кандидат успешно работать в долж­ности и в организации (способность кандидата);

- будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата). [22, с. 166]

Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование "один на один", во время которого один представитель организации встречается с одним кандидатом. Однако сегодня исполь­зуются и другие виды собеседований, во время которых один представитель организации встречается с нескольки­ми кандидатами, несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом, несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов. В пер­вом случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно (а не заочно) оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же дол­жность), хотя беседовать одновременно с несколькими кан­дидатами значительно сложнее. Участие нескольких пред­ставителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать до­полнительный стресс для кандидата и увеличивает издерж­ки организации. Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собе­седования и требует тщательной подготовки. [15, c. 34]

…

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации (связан­ной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимущества этого вида собеседования со­стоят в использовании вопросов и методов оценки, непос­редственно связанных с профессиональной деятельностью, а также в возможности легко ранжировать кандидатов, от­вечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата и необ­ходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего собеседование сотрудника.

Наилучшего результата можно добиться, построив со­беседование с кандидатом таким образом, чтобы оно вклю­чало в себя элементы всех видов интервью. Подобное со­беседование требует от проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесто­ронне оценить кандидата. [16, с. 218]

Оценка кандидата должна быть произведена непосред­ственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседование сотруд­ник может упустить важные детали.

…

В последнее время все большее распространение получает практи­ка приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период ис­пытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организа­ции. [2, с. 230]

Часто приходится сталкиваться с ситуаци­ей, когда поиск и отбор персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточно квалифицированных претендентов, невозможность объективно оценить требования, недостаток средств отбора. [8, с. 56]

При планировании процесса отбора кадров следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.

Количественная потребность в кадрах – это потребность в определенном числе работников различных специальностей.

…

Для эффективного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься реше­ние о преимуществах соискателей. Каждая организация при отборе использует свой набор критериев, таких как возраст, пол, образование, знание иностранного языка, компьютера и многих других. После того, как организация решила задачи по определению потребности в персонале, разработке критериев отбора и поиску его источников, она выбирает оптимальные средства и методы для отбора кадров, тем самым организуя непосредственную работу по отбору персонала.

Выбор ме­тодов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятель­ности организации, от финансо­вых средств, выделяемых на под­бор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Возможными источниками рационального отбора рабочей силы являются: рекрутинговые агентства; службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий; школы, гимназии, колледжи; высшие и средние специ­альные учебные заведения; личные знакомства (кон­такты); работники, уже работаю­щие в организации; самостоятельное обраще­ние в организацию людей, ищу­щих работу; переманивание лучших ра­ботников из других организаций – «охота за головами». Методами отбора персонала, наиболее часто используемыми в большинстве организаций являются тестирование, собеседование и анкетирование.

При планировании процесса отбора кадров следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.

12
• 3
• Далее ⇒