Стратегический анализ внутренней среды организации.
При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри организации. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из них могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится управленческий анализ деятельности предприятия.
Управленческий анализ — это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени будет соответствовать будущему предприятия. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связанно с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплено за функциональными службами предприятия.
В основе управленческого анализа деятельности организации должны лежать следующие общеметодологические принципы:
• системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая, в свою очередь, из ряда подсистем, принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия;
• динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичным показателями конкурирующих фирм;
• принцип учета специфики предприятия (отраслевой и региональной).
Выделяют два направления управленческого анализа:
1)определение потенциала организации;
2)оценка ее конкурентоспособности.
Для характеристики потенциала организации анализируются ее сильные и слабые стороны, которые основываются на стратегически важных сферах деятельности организации и которые всегда являются относительными (относительно основных конкурентов или заданных нормативов).
Существует множество источников сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Так, к числу сильных сторон можно отнести серьезные и явные потребительские предпочтения, возможность экономии на масштабах. Слабой стороной предприятия являются серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, а также неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка и др.
Определение сильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деятельности предприятия:
• организация и общее управление;
• производство;
• маркетинг;
• финансы и учет;
• управление кадрами и др.
В сфере производства, например, анализируются:
• стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками;
• система контроля запасов, их оборот;
• местонахождение производства;
• экономия от масштаба производства;
• эффективность использования мощностей, прогрессивность технологии;
• степень вертикальной интеграции, чистая продукция, прибыль;
• контроль за процессом приготовления продукта;
• закупка;
• исследования и разработка, инновации;
• патенты, торговые марки и аналогичные формы защиты товара;
• величина издержек.
Оценка сильных и слабых сторон предприятия может проводиться путем различных подходов: (проводится SWOT-анализ, который выявляет положительные и отрицательные внешние и внутренние факторы деятельности организации)
1) внутреннего — на основе анализа опыта предприятия, мнений его специалистов;
2) внешнего — на основе сравнения с конкурентами;
3) нормативного — как должно быть (по мнению экспертов,консультантов).
Выявление сильных и слабых сторон предприятия следует начинать с определения сильных и слабых сторон отдельных бизнес-единиц, а затем уже сводить их в единое целое (если это возможно и целесообразно). Целесообразность объединения информации по отдельным бизнес-единицам может быть связана с необходимостью сокращения объема информации до немногих, действительно решающих факторов. Перечень сильных и слабых сторон для каждого предприятия строго индивидуален. По сути, это беспристрастная и конкретная характеристика предприятия.
В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятельности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности прежде всего с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Как правило, для оценки эффективности используются разные показатели: прибыльность (доходность, рентабельность), уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров и т.д. Традиционным является утверждение, что предприятие должно максимизировать свою прибыль, однако максимизация прибыли как цель деятельности одновременно означает повышение риска. Функция «результат — риск» показывает, что величина прибыли и вероятность ее получения находятся в обратной зависимости. Кроме того, уровень прибыльности (рентабельности) предприятия зависит не только от цены на продукцию и структуры ее себестоимости, но и от скорости оборота капитала. На практике наиболее приемлемым способом определения ожидаемого уровня прибыли является выбор показателя на основе сравнения результатов деятельности предприятия с показателями других отраслей и аналогичных предприятий в данной отрасли (межотраслевое и внутриотраслевое сравнение).
Определение показателей оценки деятельности предприятия с точки зрения будущей долгосрочной прибыли является сложной задачей стратегического менеджмента. Каждый раз необходимо определять приоритеты проблем, например решать, что важнее: повышать конкурентоспособность производимых товаров, создавать новые товары или заниматься снижением издержек? Ответ зависит от конкретной ситуации, целевых установок руководства фирмы и многих других факторов.
Вторая сторона управленческого анализа связана с определением области свободы, которая, собственно, и обусловливает процесс стратегического выбора. При разработке стратегии полезно проанализировать историю развития фирмы и определить, за счет чего она достигла успеха или в чем кроются причины ее неудач. Хотя российские предприятия имеют относительно небольшую историю деятельности в условиях рынка, тем не менее тщательный анализ этого периода является важной предпосылкой формирования успешной стратегии.
В результате проведения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов предприятие должно определить свои конкурентные преимущества.
Конкурентные преимущества предприятия — это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими словами, конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. В отличие от сильных и слабых сторон предприятия конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги. Считается, что фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудачи других является то, что процветающие фирмы обладают конкурентными преимуществами, а неудачники их не имеют.
В основе конкурентных преимуществ могут лежать ресурсы предприятия. Для целей анализа они делятся на осязаемые и неосязаемые.
Осязаемые ресурсы, или материальные активы, — это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.). Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия может быть улучшение использования данных ресурсов — уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов. Инвентаризация материальных активов предприятия и принятие решений по их структуре являются первостепенными шагами на пути разработки стратегии фирмы. К этому этапу вплотную подошли российские предприятия (особенно крупные), которые должны определиться, нужны ли для их дальнейшей работы все имеющиеся основные фонды и от каких основных фондов следует избавиться (списать их, попытаться продать или передать в дочерние структуры). Содержание излишних материальных активов усложняет финансовое положение предприятия, так как приходится платить налоги на имущество и на землю.
Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, — это, как правило, качественные характеристики предприятия. К ним относятся:
• не связанные с людьми неосязаемые активы — торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;
• неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) — квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой команды.
Некоторые компоненты неосязаемых ресурсов (торговая марка, ноу-хау) в соответствии с новым планом бухгалтерских счетов могут быть экспертно оценены и учтены в бухгалтерском балансе в статье «Нематериальные активы».
Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные стратегические направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т.д. Так, в настоящее время слабой стороной практически всех российских предприятий является сбыт, а также управление финансами. Вместе с тем сильными сторонами предприятия могут быть:
• монопольное положение (энергетика, железнодорожный транспорт);
• высокоэффективное производство (металлургический комбинат в Новосибирске по производству олова);
• доступность источников сырья (добыча газа).
Для потребителей большее значение имеют: известность торговой марки (кондитерские фабрики «Красный Октябрь», «Россия»); выгодное местоположение предприятия торговли (в частности, московский ГУМ); часы работы (круглосуточные магазины, банки); высококвалифицированные кадры (сфера услуг) и т.д. Указанные факторы могут стать конкурентными преимуществами предприятия. Следует отметить, что применительно к сильным и слабым сторонам деятельности предприятия возможна внутренняя оценка, тогда как конкурентные преимущества должны восприниматься потребителями как таковые, иначе они не являются преимуществами предприятия (мнимые преимущества).
Для проведения управленческого анализа используются различные методологические подходы. Наиболее распространенным является анализ по сферам деятельности («цепочка ценностей» Портера, система Мс Kincey). Нередко внутренние ресурсы предприятия и потенциал их развития сравнивают с аналогичными характеристиками конкурентов. Система Мс Kincey обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производственной деятельности предприятия — от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания продукции, однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также организации управления.
Частично избежать указанных ограничений удалось М. Портеру, предложившему воспользоваться для управленческого анализа «цепочкой ценностей». М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рассматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части:
• первичную (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт);
• вторичную (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура).
Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где — уязвимо. Но опасность такого пошагового подхода связана с возможностью «подмены целей» при анализе, а также с большой степенью вероятности увлечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты. Поэтому М. Портер предупреждает, что деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов, существенную роль играют возникающие при этом связи. «Подгонка» друг к другу отдельных видов деятельности хотя и связана со значительными затратами, однако является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия. Особую роль в этом играют информационные технологии, представляющие собой мощный инструмент улучшения управления при согласовании различных видов деятельности.
Адекватное управление связями может стать источником конкурентного преимущества. Для его достижения следует подходить к «цепочке ценностей» как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы.
Существуют и другие подходы к исследованию основных направлений деятельности организации. Главный критерий эффективности того или иного подхода — его способность обеспечить комплексный анализ деятельности предприятия.
6.Стратегическое планирование организации: этапы, структура, методы.
Важнейшим элементом системы стратегического управления является стратегическое планирование. Стратегическое планирование, с одной стороны, ставит целью комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы. С другой — оно является вершиной системы планов фирмы, которая включает, кроме стратегического плана, планы текущей деятельности (тактические планы), оперативные планы, планы развития организации.
Сущность стратегического планирования заключается в четком усвоении целей организации и дальнейшей разработке форм и методов по их реализации. Любое стратегическое планирование неизбежно предусматривает получение четкого ответа по крайней мере на три основных вопроса, характеризующих функцию планирования:
• На каком уровне в бизнесе мы находимся в настоящее время?
• Что нужно сделать для более успешной деятельности?
• Как осуществить поставленную цель?
Для этого необходимо располагать исчерпывающей информацией в области финансов, маркетинга, производства товаров и оказываемых услуг, научных исследований и разработок, трудовых ресурсов и т.д.
Стратегическое планирование — вид плановой работы, состоящей в разработке стратегических планов, предусматривающей выдвижение таких целей и стратегий развития фирмы, реализация которых обеспечит ее эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды.
Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целей организации, а также путей их достижения, выбора специфических стратегий развития, определение необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы фирмы в будущем. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений для адекватной и гибкой реакции на изменения внешней среды.
Процесс стратегического планирования включает использование как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Для правильной оценки взаимодействия всех подразделений организации, видов ее деятельности процесс планирования нужно структурировать, формализовать и организовать. Это способствует снижению рисков при принятии решений по развитию организации.
Для стратегического планирования характерно постоянное решение задач, связанных с выбором альтернативных действий. Вариантность реализуется через ситуационный подход к планированию, предполагает наличие альтернативных стратегий и механизмов их реализации. Основными элементами выбора являются: миссия, цели, стратегия, программы и проекты, ресурсы и механизм их распределения.
В процессе стратегического планирования должны быть найдены ответы на вопросы: каково истинное позиционирование фирмы на рынке, в отрасли? как руководство видит будущее организации? какие есть и будут ограничения в реализации миссии и целей? что делать для достижения целей?
Модель процесса стратегического планирования охватывает первые три этапа процесса стратегического управления: анализ и оценку среды; формирование миссии и целей фирмы; анализ и выбор стратегии.
Применительно к стратегическому планированию под логикой разработки планов понимают упорядоченную последовательность, взаимосогласованность и обоснованность процедур, связанных с решением проблем планирования, а также определение исходного пункта, отправляясь от которого они должны решаться. Содержание логики планирования раскрывают следующие структурные элементы:
• определение целей, которые необходимо достичь в плановом периоде;
• анализ исходного уровня развития фирмы;
• определение объема и структуры потребностей в плановом периоде;
• определение объема и структуры ресурсов, имеющихся на начало планового периода и вновь формируемых в плановом периоде;
• согласование потребностей и ресурсов на основе ранжирования потребностей и подготовки проектов управленческих решений.
Процесс стратегического планирования включает четыре этапа:
1) оценка — менеджеры оценивают конкурентоспособность фирмы, определяя ее сильные и слабые стороны;
2) выбор — опираясь на результаты оценки, менеджеры разрабатывают стратегические альтернативы с тем, чтобы выбрать наиболее подходящую стратегию;
3) исполнение — после принятия стратегии разрабатываются обеспечивающие планы, совершенствуются методы и процедуры планирования, мобилизуются людские, финансовые и материальные ресурсы фирмы;
4) анализ — приведенный в действие план должен периодически подвергаться анализу с тем, чтобы можно было вносить в него необходимые коррективы.
К стратегическим планам предъявляют следующие требования:
• соответствие плана миссии организации;
• увязка плана с имеющимися ресурсами, его соответствие стилю управления фирмой;
• совместимость планов структурных подразделений фирмы;
• объективная оценка складывающейся ситуации;
• развернутое описание мероприятий и сроков их осуществ-ления, описание ожидаемых последствии;
• наличие большого фактического материала.
Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимоувязанных планов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Стратегический план служит формой материализации плановой деятельности, в которой фиксируются цели, стратегии, программы развития, распределение ресурсов, позволяющие организации адекватно реагировать на предстоящие перемены. Эти изменения служат содержательным результатом стратегического планирования и могут включать планы и программы реализации поддерживающих стратегий (НИР, производство, продуктовые стратегии). Таким образом, основным продуктом стратегического планирования являются главные направления деятельности фирмы, ее стратегия на обозримое будущее, планы развития, включающие мероприятия, необходимые для создания новых поколений продуктов и услуг, пути выхода на новые позиции, установленные в базовой стратегии фирмы.
Стратегический план служит ориентиром, базой для элементов системы планов организации (тактических (годовых) планов текущей деятельности, оперативных планов). Одновременно он является и ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности фирмы, выбора рынков и поведения на них.
Стратегический план представляет собой набор конкретных действий и решений, предпринимаемых руководством фирмы и ведущих к реализации стратегий, предназначенных для достижения целей организации. Он подкрепляется комплексом целевых программ и планов — проектов. Это могут быть программы разработки и внедрения нового вида продукта, разработки и внедрения новой управленческой технологии, перестройки организационных структур фирмы. Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами, имеющими определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры. Стратегические программы и проекты закладывают основу будущей эффективности, что требует создания системы исполнения, построенной на управлении проектами.
Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка крайне неопределенная, стратегическое планирование не может ориентировать фирму на достижение конкретных количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных и оценочных количественных показателей, конкретизируемых в программах и проектах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов. На основе ориентиров стратегического плана и программ разрабатываются другие виды планов, которые уже содержат не только оценочные характеристики, но и количественные показатели, детализированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках стратегического планирования.
В общем виде структура стратегического плана может быть следующей.
1. Предложения о характере изменений внешней среды, тенденций развития отрасли и положения фирмы в отрасли, прогноз конкуренции.
2. Стратегические цели организации; миссия; основные долговременные цели развития и финансовые задачи фирмы и ее стратегических хозяйственных подразделений (СХП).
3. Общая стратегия; стратегии СХП.
4. План действий по созданию конкурентных преимуществ.
5. Функциональные поддерживающие стратегии: производство, НИОКР, маркетинг, финансы, персонал и др. Планы мероприятий и бюджеты для реализации функциональных стратегий.
6. Перечень необходимых программ и проектов развития.
7. Ресурсы, необходимые для реализации стратегий.
8. Экономическая оценка плана и оценка рисков реализации стратегий.
9. Временные этапы реализации стратегического плана.
Важнейшей особенностью формирования стратегического плана является наличие механизма адаптации планов фирмы к меняющимся внешним условиям развития. Чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов, особенно тактические, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств.
Разработанный стратегический план может оказаться неэффективным, если фирма не создаст механизма его реализации, включающего график реализации плана, определение сроков и ответственных, систему контроля, мотивации, участие первых руководителей организации в его реализации. Реализация стратегического плана предполагает формирование и организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, а также соответствующего корпоративного климата, ориентированного на развитие фирмы.
При разработке и реализации стратегического плана в фирме возникают проблемы (организационные, научно-технические, социальные и др.), которые затрагивают интересы нескольких подразделений и других фирм. Для их решения в рамках организации в развитии стратегического плана формируются специальные комплексные программы, представляющие собой взаимосвязанную совокупность организационных, финансовых, социальных и других мероприятий, координируемых специально созданным для этой цели подразделением. Программы осуществляются на основе конкретных проектов — определенной совокупности работ, направленных на решение поставленных задач на основе выделенных ресурсов и заданных ограничений. С этих позиций программа может быть представлена как совокупность проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами, временем выполнения, технологией, организацией.
Проект определяется как целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов с ограниченными ресурсами и специальной организацией выполнения. Основными характеристиками проекта являются: его назначение, стоимость, объем работ, сроки реализации, качество, ресурсы, требующиеся для осуществления проекта, исполнители, риски проекта, конкурентоспособность и др.
В процессе выбора, разработки и реализации проекта необходимо учитывать целый ряд факторов — социальных, экологических, экономических и др.
Многообразие проектов, разрабатываемых в процессе реализации стратегии фирмы, велико. В соответствии со сферой деятельности выделяются проекты: организационные, экономические, технико-технологические, социальные и комплексные. С точки зрения предметной области выделяются следующие виды проектов:
• исследования и развития (к ним относятся проекты реструктуризации организации, создания организационных структур, организационного развития, конверсии и др.);
• инновационные, реализующие разработку и применение различных нововведений;
• инвестиционные, связанные с созданием и обновлением основных фондов;
• образовательные;
• комплексные.
По существу, все они являются проектами развития соответствующего элемента деятельности организации.
Проекты (так же, как и программы) являются объектами управления. Успех реализации проекта как важного элемента стратегического развития организации во многом определяется качеством управления проектом. Под управлением проектом понимается управление изменениями, которые должны быть произведены в результате осуществления проекта.
Состав участников проекта, распределение функций и ответственности зависит от сложности и вида проекта, от фаз его «жизненного цикла». Эффективность реализации проектов стратегического развития фирмы определяется соотношением финансовых затрат и результатов, а также социальной значимостью проекта.
Процесс стратегического управления не заканчивается разработкой стратегического плана фирмы. Он включает практическую реализацию намеченных в плане действий, отслеживание изменений во внешней среде и конкурентного состояния самой фирмы, а также коррективы или существенное изменение принятого стратегического плана при изменении целей или условий ее деятельности. Реализация стратегических планов должна сопровождаться созданием всех значимых условий для осуществления реализуемой стратегии. В первую очередь это касается проведения стратегических изменений в организации.
При рассмотрении этого вопроса необходимо прежде всего понять место стратегического планирования в системе стратегического менеджмента и его роль.
Стратегическое управление состоит, строго говоря, из стратегического планирования, разработанной стратегии и стратегического контроля. Но и в теории, и на практике самое сложное — это разработка стратегического плана развития той или иной организации. Именно поэтому стратегическое планирование следует рассматривать как центральное звено стратегического менеджмента.
Стратегическое планирование представляет собой процесс определения конкретных целей организации и основных путей их достижения в соответствии с принятой стратегией. Поэтому очень важно уяснить все этапы этого процесса.
Разработку стратегического плана рекомендуется начинать с общих вопросов и только после этого переходить к частным проблемам.
Предыдущие этапы анализа позволяют сформулировать миссию организации или стратегическую установку, включая определение бизнеса или предпринимательской стратегии.
Определение бизнес-стратегии облегчит проблему идентификации стратегии корпоративного уровня (концентрация, вертикальная интеграция, тот или иной тип диверсификации и т.д.). Здесь анализ внешней среды окажется полезным для определения того, какой тип стратегии корпоративного уровня наиболее приемлем для фирмы. Облегчат эту процедуру ответы на следующие вопросы:
• Находится ли отрасль, в которой преимущественно действует фирма, в состоянии стагнации или на подъеме и насколько она является регулируемой?
• В какой степени уровень конкуренции в отрасли снижает среднюю отраслевую рентабельность?
• Может ли рассматриваться как целесообразная возможность инвестиций в другие отрасли — если да, то каковы ключевые характеристики и какие конкурентные преимущества и возможности фирмы могут быть использованы в другой отрасли?
• Какие благоприятные возможности могут быть использованы при формулировании стратегии корпоративного уровня?
Необходимо определить также стратегии бизнес-уровня, для этого надо выяснить следующее:
1) если ранее определенная и принятая стратегия бизнес-уровня не приводит к успеху, какие необходимо ввести коррективы?
2) сможет ли организация достичь больших успехов, если сфокусируется на каком-то определенном сегменте рынка?
3) достигнет ли компания успеха, если распространит свою деятельность и на другие сегменты рынка?
4) если компания достигла лидерства в издержках, принесут ли дополнительные преимущества стратегии дифференциации?
5) является ли стратегия лидерства в издержках наиболее приемлемой на данном этапе развития фирмы?
Сформулированная миссия позволяет определить цели, выраженные в соответствующих показателях. На практике после этого нередко снова уточняется миссия. Следующий шаг стратегического планирования — это установление параметров внешней среды. Полученные результаты исследования внешней среды иногда заставляют еще раз уточнять миссию и цели. Таким образом, процедура стратегического планирования вновь возвращается на первоначальный этап.
Далее проводится SWOT-ангитз, который выявляет положительные и отрицательные внешние и внутренние факторы деятельности организации.
Благоприятные возможности, определенные в результате анализа организационной среды, должны быть объединены в группы и включены в стратегический план.
Стратегический план — документ, включающий формулировку миссии организации, ее целей, анализ внешней и внутренней среды, выработанную стратегию, а также последовательность действий по ее реализации.
Стратегическое планирование — деятельность по разработке стратегии и ее конкретизации в форме стратегического плана.
Тактические планы — планы текущей деятельности, ориентированные на мероприятия, с помощью которых осуществляются выпуск товаров и их реализация на рынке.
Цикл стратегического планирования — последовательность действий, состоящая из выработки миссии и целей, определения параметров внешней среды, влияющих на деятельность организации, SlVOT-анализа, выработки стратегии, ее реализации и контроля.
7.Корпоративная стратегия: понятия, структура.
Субъектами корпоративного менеджмента являются корпорации. В литературе существуют различные определения этой хозяйствующей структуры. Однако большинство из них сводится к тому, что корпорация — это юридическое лицо, ведущее предпринимательскую деятельность, имеющее право приобретать ресурсы, владеть акциями, производить и продавать продукцию, предоставлять кредиты и брать в долг, выступать в суде как истцом, так и ответчиком.
С более общих позиций можно сказать, что корпорация представляет собой предпринимательскую организацию, обладающую развитой организационной структурой, широким спектром видов деятельности, существенной долей рынка, обширными хозяйственными связями и профессиональными управляющими.
Другим более емким определением может служить понятие корпорации как объединения различных бизнесов (действующих на разных рынках) под общим финансовым контролем.
Корпорация — это сложная производственно-техническая, организационно-экономическая и социальная система, включающая организационно-правовой, структурный, имущественный, производственный, экономический (бизнес-система), финансовый и социальный элементы.
Корпоративный бизнес отличается по своей форме от бизнеса индивидуальных предприятий и партнерств:
• ограниченной ответственностью, т.е. акционеры не обязаны отвечать по обязательствам и долгам корпорации (потерять они могут только то, что инвестировали в компанию);
• простотой перехода прав владения акциями при их реализации;
• бессрочностью (а следовательно, стабильностью) своего существования, так как переход акций из одних рук в другие не подрывает целостность корпорации.
Сложная система корпорации требует квалифицированного управления и постоянного развития.
Корпоративное управление — это процесс установления баланса между экономическими и социальными целями корпорации, между индивидуальными, групповыми и общественными интересами. Другими словами, это формирование системы управленческих отношений между кооперированными хозяйственными единицами (включая внешние, в частности государственные органы) с целью гармонизации их интересов.
Обычно корпоративное управление можно охарактеризовать как процесс обслуживания интересов инвесторов (акционеров).
Общие принципы построения и отбора портфеля бизнесов корпорации включают три основных условия:
1) привлекательность сегмента рынка;
2) уровень совпадения с корневыми компетенциями компании;
3) уровень конкурентоспособности бизнеса в текущем режиме и на перспективу, делающий обоснованным применение стратегий роста и стабильности.
Корпоративная стратегия — это стратегия, которая показывает общее направление роста компании (корпорации), развития ее производственно-сбытовой деятельности; определяет, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель изделий (продуктов) и услуг.
Корпоративная стратегия формирует цели компании, линию ее поведения на рынке, перечень мероприятий для реализации своих целей. Положение компании на рынке определяется тем, умеет ли она что-то делать лучше своих конкурентов. А чтобы правильно оценить это, нужно тщательно проанализировать ситуацию на рынке, сильные и слабые стороны компании с точки зрения состояния ее техники и технологии, обеспеченности человеческими и финансовыми ресурсами. Таким образом, стратегический менеджмент касается практически всех сторон деятельности корпорации.
Корпоративная стратегия включает:
• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
• решения о диверсификации производства с целью уменьшения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
• изменение структуры корпорации;
• решения о слиянии, приобретении, вхождении в различные интеграционные структуры;
• единую стратегическую ориентацию подразделений.
В рыночной экономике стратегия компании должна ориентироваться в первую очередь на рынок и внешнюю среду. Стратегия должна носить упреждающий характер, т.е. при ее разработке следует стремиться не к приспособлению к обстоятельствам, а к изменению самих обстоятельств в интересах корпорации.
В зависимости от уровня, на котором она формируется, стратегия компании бывает:
• общекорпоративной;
• отдельных бизнес-единиц компании (или стратегических зон хозяйствования — СЗХ);
• оперативной;
• функциональной.
Общекорпоративная стратегия обычно охватывает вопросы создания СЗХ, инвестиционных приоритетов, синергизма.
Стратегия отдельных бизнес-единиц, или СЗХ, концентрирует внимание, как правило, на проблемах обеспечения успешной конкуренции указанных структур, на формировании адекватной реакции последних на изменение условий окружающей их среды и упорядочивания их стратегических инициатив.
Оперативная стратегия посвящена относительно узким, специфическим вопросам в плане поддержки отдельных производственных или функциональных подразделений компании.
Функциональная стратегия охватывает аспекты поддержки бизнеса компании ее функциональными структурами (научными, производственными, маркетинговыми, кадровыми и финансовыми).
В данном разделе мы рассматриваем общекорпоративную стратегию.
Все многообразные стратегии, используемые фирмой, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии среды. Понятие базовой конкурентной стратегии характеризует вид конкурентного преимущества и сферу, где оно достигается.
Синтез, интеграция этих систем управления позволяет сформировать метод стратегического управления, наиболее полно отвечающий условиям гибкости и неопределенности внешней среды.
Таким образом, корпоративное стратегическое управление представляет собой целостную систему действий по развитию фирмы, направленную на поиск, идентификацию и реализацию долгосрочных конкурентных преимуществ фирмы.
СЛОВАРЬ ОСНОВНЫХ ТЕРМИНОВ И ПОНЯТИЙ
Корпоративное управление — процесс установления баланса между экономическими и социальными целями корпорации, между индивидуальными, групповыми и общественными интересами: объединение различных бизнесов под общим финансовым контролем.
Корпорация — предпринимательская организация, обладающая развитой организационной структурой, широким спектром видов деятельности, существенными долями рынка, обширными хозяйственными связями и профессиональными управляющими.
Горизонтальная интеграция — объединение организаций, функционирующих и конкурирующих в одной области деятельности.
Вертикальная интеграция — приобретение или усиление контроля над структурами, входящими в технологическую цепочку выпуска продукции на ступенях до и после производственного процесса.
Стратегия комбинированная — целесообразное сочетание всех рассмотренных выше базовых стратегий. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные фирмы, функционирующие в нескольких отраслях.