Луч света в темном царстве 5 страница

Часть первая, глава 3

Превращение

 

на новые облигации превысил два миллиарда долларов. Компании выстраивались в очередь, чтобы выпустить облигации. От покупателей,; не было отбоя. А Милкен, уединившийся со своими людьми в Сенчу- ри-Сити, был непререкаемым владыкой этого нового мира.

Покупатели «мусорных» облигаций хорошо помнят, с какой стра- стью Милкен вел дело. «Он не просто говорил, — вспоминал один из них, — он проповедовал. Он напоминал мессию, который принес еван- гелие, и беззаветно преследовал одну цель».

«Если считать моей целью помощь людям, — говорил Милкен в интервью в 1987 году, — то да, наверное, я был ей беззаветно предан. Рынок желал инвестировать в долгосрочные, с фиксированным доходом, ценные бумаги компаний ниже инвестиционного класса. И я считал, что мы обязаны помочь обеим сторонам — и компаниям, и инвесторам».

«Сложившееся положение, — продолжал он, — представлялось мне очевидной дискриминацией — дискриминацией по отношению к руководству и сотрудникам компаний, которые предлагали пользу­ющиеся спросом товары и услуги. И все только потому, что они не имели соответствующего рейтинга. Это была вопиющая неспра­ведливость. Поэтому я изменил бы сам себе, если бы не использовал доступные мне средства, чтобы найти деньги для этих людей».

«И если вы спросите меня, в чем отличительная особенность Drexel, — заключил Милкен, — я отвечу: это решимость помогать людям и умение всегда появляться в нужный момент».

Достижения Милкена выходили далеко за пределы вдохновенной торговли. В январе 1979 года Милкен пригласил в Сенчури-Сити од­ного покупателя, Говарда Маркса, который управлял пенсионными вкладами в Citibank и собирался создать там взаимный высокодоходный фонд. Впоследствии Маркс стал работать в Лос-Анджелесе, в Trust Company of the West, где в середине восьмидесятых у него сформиро­вался инвестиционный портфель «мусорных» облигаций почти на два миллиарда долларов.

Из знакомства с Милкеном Маркс вынес убеждение, что опера­ции Милкена достойны специального изучения в Гарвардской школе бизнеса. Его поразило законченное совершенство творений Милкена, гармоничное, как выразился Маркс, «сочетание инь и ян». «У него были эмитенты. У него были покупатели. Он был самый оборотистый из всех. У него было ноу-хау. У него была лучшая система поощрений для сотрудников. У него была исчерпывающая база данных — он знал о компаниях все, он знал, сколько стоили их ценные бумаги и, воз-

можно, даже как колебались цены по дням, по крайней мере с 1971 года. Он создал завершенное целое».

Действительно, подготовка закончилась. Настал момент прыжка. Милкен готовился придать своей магической деятельности новое из­мерение. Десять лет он создавал свое окружение, щедро оплачивая верность. Благодаря сверхъестественному чутью и капиталу Табби Барнема он смог наполнить сундуки и без того богатых Линднера, Риклиса, Стейнберга и Тиша. Другие, не столь успешные, люди, най­денные Милкеном, были обязаны ему еще больше. Он сделал Дейви-да Соломона из First Investors звездой первой величины в управлении инвестициями. С помощью партнерств он превратил своих ключевых сотрудников из мелюзги в миллионеров, связав их новообретенным (правда, в значительной мере неприкосновенным) богатством.

По мере того как вселенная Милкена расширялась от простой торговли до налаженной системы эмиссии корпоративных «мусорных» облигаций, средства, которыми он мог распоряжаться, росли в гео­метрической прогрессии. Теперь он располагал продуктом, который не просто позволял состоятельным инвесторам сорвать куш (покупая именно с таким расчетом), но мог превратить слабую финансовую организацию в могущественную. Он создал денежные фонды, способ­ные превратить мелкого предпринимателя в крупного (и тем более признательного) корпоративного игрока. Новая магия Милкена обещала обогатить многих, и желающие не заставили себя ждать. Одним из первых оказался Стивен Уинн, заметивший много лет спустя в интер­вью журналу «Forbes» по поводу Drexel: «Они меня создали».

Вскоре после того как Милкен обосновался в Сенчури-Сити, Стив Уинн приехал к нему. Пятью годами раньше Уинн приобрел контроль над казино «Golden Nugget» — захудалым третьеразрядным заведе­нием в Лас-Вегасе — и добавил к игровым услугам отель. Перед тем как Уинн взял бразды правления, годовая доналоговая прибыль кази­но составляла 1,1 миллиона долларов; к концу 1978 года она выросла до 7,7 миллиона. Но все же «Golden Nugget» так и оставалось ме­лочью, а Уинн лелеял честолюбивые планы.

День поминовения он провел в Атлантик-Сити, где посетил недав­но открытое казино «Resorts International». Густые толпы у игорных автоматов и столов поразили Уинна: никогда еще ему не приходилось видеть столь откровенный и явно избыточный спрос. Уинн решил, что будущее за Атлантик-Сити и он должен получить в нем свою долю.

Часть первая, глава 3

Превращение

 

Оставалось всего ничего — найти 100 миллионов долларов, чтобы построить новое «Golden Nugget» в Атлантик-Сити.

«Сто миллионов — и это для компании чистой стоимостью в де­сять миллионов и с тремя миллионами дохода! Хорошенькая задач­ка!» — восклицал Уинн, давая интервью в 1986 году.

Близким другом Уинна был Стенли Закс, председатель правления Zenith National Insurance Company. «Закс знал, что мои возможности невелики, — рассказывал Уинн, — и посоветовал мне: „Садись в са­молет, я буду ждать тебя на Авеню Звезд, 1901, тринадцатый этаж, и познакомлю с парнем, который может это сделать, — с моим двою­родным братом".

Я приехал, и Стен познакомил меня с Майком — молодым чело­веком тридцати двух лет, в джинсах, клетчатой спортивной рубашке и черных мокасинах. Стен сказал ему, что знает меня десять лет и я разбираюсь в своем бизнесе.

Я рассказал Майку про Атлантик-Сити. Он задал мне несколько кратких вопросов, в том числе о годовом отчете „Golden Nugget", и спросил, где я учился (я закончил Уортон). Потом он сказал: „Я в отделе облигаций и не занимаюсь привлечением новых клиен­тов. Это задача отдела корпоративных финансов. С другой стороны, мне обычно удается убедить их принять мою точку зрения. (Я тогда не понял, сколько иронии было в этих словах.)

Вот как мы поступим. Вы говорите, вам нужно сто миллионов. А я думаю, нужно сто двадцать пять. Не люблю, когда людям не хватает денег. Я возьмусь за ваше дело. Наша фирма отказалась от переговоров с Harrad's, Bally's and Caesar's — у нас не хотят зани­маться игорным бизнесом, да еще с такой компанией. А я думаю, им не нужно было отказываться. Летите в Нью-Йорк и повидайтесь с Фредом Джозефом. Вы должны быть там в понедельник к восьми утра. Джозеф постарается убедить Табби Барнема и Бобби Линтона [он стал президентом фирмы после Марка Каплана]. Наденьте стро­гий костюм. У вас есть туфли со шнурками? (Я отрицательно покачал головой.) В общем, оденьтесь консервативно"».

Линтон поначалу сомневался, но Барнем в конце концов настоял на положительном решении. В игре стоило поучаствовать. Уинн вел бизнес успешно. Он вложил в дело собственные деньги (а это обстоятель­ство в Drexel высоко ценили): почти весь его капитал, около двух миллионов долларов, работал в «Golden Nugget». Кроме того, игорная индустрия практически не имела доступа к услугам инвестиционных банков, поскольку они не хотели портить репутацию, да и сама игор-

ная индустрия не считалась в то время перспективной для инвести­ций. Поэтому если Drexel сумеет отказаться от предрассудков, возни­кает неплохой шанс стать монополистом в этой отрасли. А главное — так хотел Милкен.

В течение следующих двух лет Drexel привлекла под идею Уинна даже не 125, а 160 миллионов долларов. Капитал состоял главным образом из ипотечного долга, некоторого количества субординиро­ванных долговых обязательств и небольшого выпуска акций — так что доля Уинна в капитале, первоначально составлявшая около 20%, была почти совершенно размыта. А через шесть лет двухмиллионная доля Уинна превратилась в 75 миллионов, и он продал казино в Атлан­тик-Сити за 440 миллионов. Это было, как выразился один специа­лист по корпоративным финансам, готовивший сделку, все равно что «одним махом взять все взятки».

«Я оказался первым клиентом [в сфере инвестиционно-банковских операций], которого привлек Майк, — с гордостью говорил Уинн. — Он увидел возможность. Он увидел, что Drexel может получить кон­троль над всей игорной индустрией. Так и вышло».

Но поначалу Милкен привлек 160 миллионов долларов под опера­цию, о целесообразности которой свидетельствовал лишь блеск в гла­зах Уинна. Один из покупателей, Джеймс Кейвуд, вспоминал, что даже при его тогдашней готовности брать «мусорные» решение ку­пить облигации «Golden Nugget» далось нелегко: «Это было что-то иллюзорное, недоступное никаким расчетам. Те из нас, кто купил их, просто сделали ставку — на номер первый, Drexel, и номер второй, Стива Уинна».

Уинн согласен с моим мнением. «По выбранному моменту п заня­той позиции мы символизировали квинтэссенцию философии Drexel. И мы стояли на своем, прося больше денег, чем, как ни посмотри, имели право просить. Фактически это был венчурный капитал, замас­кированный под заемный», — заключил он, точно схватив суть опе­рации Милкена.

Даже при огромном спросе на «мусорном» рынке в 1979 году Мил-^Кену понадобилось почти два года, чтобы привлечь 160 миллионов. Объездив всю страну, Уинн посетил десятки взаимных фондов и прочих организаций. Однажды за две недели он провел переговоры в 25 горо­дах. «В самом начале Майк предупредил меня, — вспоминает Уинн, —Что продавать облигации будет нелегко, и добавил: „Станьте первопро-ходцем. Если ваша схема сработает — а она сработает, — то лет через пять вы сможете собрать пятьсот миллионов по телефону"».

Часть первая, глава 3

 

Именно так, добавил Уинн, все и вышло. За следующие шесть лет
он привлек через Drexel около миллиарда долларов. Больше ему не
пришлось самому ездить и убеждать, и не нужно было ждать санкции
Барнема или другого представителя фирмы: «Если мне требовались
двести пятьдесят миллионов, я просто звонил Майку. Готово. С одного
такого выпуска Майк брал сорок миллионов. Для себя лично».

Хотя педантичный Милкен и цветистый Уинн (сейчас он известен^; своими коммерческими телепередачами, где выступает вместе с Фрэн- ком Синатрой, Долли Пэтрон и другими звездами) казались странной парой, сошлись они не без оснований. Уинн был полезен Милкену по части развлечений и занимался приглашением звезд на Бал хищников. Он оказывал услуги по деловой части и приводил к Милкену таких клиентов, как Circus Circus или Lorimar. А благодаря «Golden Nugget» и собственному инвестиционному портфелю Уинн принимал заметное участие в других операциях Drexel, прежде всего в крупных агрессив-ных поглощениях. Вскоре Уинн стал ведущим игроком в операциях на поглощение и в 1985 году подал заявку на приобретение сети отелей «Hilton» за 1,8 миллиарда долларов, но потом отступил.

Давая интервью в середине 1986 года, Уинн заявил, что плани-рует вновь заняться поглощениями и ждет только нужный момент и подходящую цель: «Майк и я еще никогда не стреляли из двух стволов разом. Когда мы это сделаем, речь пойдет не о какой-нибудь мелочи на четыре сотни миллионов. Нет, это будет большой при- лив — сделка на два, три, четыре миллиарда».

«Вот так, — заключил Уинн, сделав эффектную паузу, — и рас- тет настоящий капитал: стремительно».

Глава 4

Слияние с Майком

Вскоре после того как Милкен и его команда отбыли на Запад, остав­шиеся в Нью-Йорке коллеги из отдела корпоративных финансов почув­ствовали, что центр деловой активности, денег и влияния находится определенно западнее. И действительно, с отъездом Милкена в Лос-Анд­желес Drexel Burnham в Нью-Йорке приобрела вид, который Гертруда Стейн в Окленде определила так: «То, да не то».

В сентябре 1979 года Джозеф и группа ведущих сотрудников отдела корпоративных финансов, обеспокоенные сложившейся ситуацией, устроили совещание с Кавасом Гобхаи, давним консультантом Джо­зефа (коллеги Джозефа шутливо именовали его «гуру»). Трехдневное совещание проходило в отеле «Barbizon Plaza» (Центральный парк-Юг), поскольку Bruxelles Lambert имела в нем долю.

Консультации Гобхаи напоминали групповые психотерапевтиче­ские занятия, популярные в шестидесятые годы; но если целью тех занятий было, как можно понять, духовное и эмоциональное развитие личности, то Гобхаи ставил — сообразно потребное;ям кинца семи­десятых — начала восьмидесятых годов — другую задачу: решение деловых проблем. Однако методика была очень похожа. Группа при­мерно в десять человек проводила интенсивные, почти не прерывав­шиеся с утра до вечера совещания в номере отеля, обычно по два-три Дня подряд. В удобно обставленном номере на большой доске Гобхаи записывал особенно привлекательные идеи. Телефоны отключались, и собеседников никто не беспокоил. Обмен идеями проходил по опре­деленным правилам, под присмотром и руководством Гобхаи.

Гобхаи родился в Бомбее, закончил Массачусетский технологи­ческий институт по специальности «химическое машиностроение», несколько лет работал в группе развития творческих способностей, а потом стал вести консультации самостоятельно. Один из ключевых тезисов Гобхаи состоит в том, что самые великие идеи рождаются,

Часть первая, глава 4

Слияние с Майком

 

как он говорит, «гадкими утятами» — то есть больше шансов извлечь блестящую мысль из соображения, на первый взгляд, заумного и вздор- ного, чем из осторожного и рассудительного.

Гобхаи считал, что большинство людей — во всяком случае инвес- тиционщики, отличающиеся консервативным и приземленным мыш­лением, — склонны атаковать такие идеи «ракетами с инфракрасным наведением» тут же, как только они возникают. Поэтому на своих занятиях Гобхаи придерживался непременного условия: любая идея достойна внимания и обсуждения. Например, вскоре после того как; Джозеф получил пост главного управляющего фирмы, на одном за- нятии возникла мысль, что ему лучше оставить новую должность и стать помощником Милкена. (Проблема, которую хотели решить с помощью этой идеи, состояла в следующем: Милкен чрезмерно много) работал, а Джозеф был единственным, кому Милкен согласился бы доверить часть дел. Однако решение так и не удалось найти.)

«На той сессии, — рассказывал Гобхаи о совещании 1979 года, — завязалось обсуждение великой „гадкой" идеи: а что если отдел корпо- ративных финансов ничем не отличается от отдела высокодоходных облигаций?»

В другой фирме такое предположение вряд ли прозвучало бы — даже если бы и нашелся Гобхаи, способный отразить «инфракрасные ракеты». Трейдеры и банкиры издавна занимали враждебные лагеря на Уолл-стрит. Еще в конце шестидесятых инвестиционщики перво-классных фирм были привилегированным классом и приходили в этот бизнес благодаря связям — в силу происхождения, диплома престиж- ного университета или членства в элитарном клубе. А трейдеры, кото-рых они презирали как людей грубых, вынужденных что-то решать за микросекунды, существовали главным образом для дополнительных услуг клиентам банкиров.

Но в семидесятые годы на Уолл-стрит произошла революция. От­мена фиксированных комиссионных в 1975 году развязала свободную конкуренцию, и традиционные, налаженные связи инвестиционных банков разом оборвались. Раньше корпорации предпочитали ту инвес­тиционную фирму, с которой у них были долговременные отношения. Теперь наступило время отношений «под сделку», то есть инвестицион­ные банки стали соперничать за каждое новое предложение. Спро­воцированные этим обстоятельством резкие колебания процентных ставок вызвали крайнюю неустойчивость на рынке. А с появлением новых финансовых продуктов на первое место вышло умение прово­дить сделки, причем мгновенно, пока возможность не исчезла.

По мере того как жизнь инвестиционных банкиров становилась труднее, звезда трейдеров восходила все выше. В большинстве круп­ных фирм торговые операции стали приносить устойчивую прибыль, часто более значительную, чем у банкиров. Не отрицая, что вклад трейдеров в итоговый результат заметно вырос, банкиры, тем не ме­нее, продолжали их третировать. Презрение было взаимным: трейдеры считали, что корпоративные финансисты горазды только на бесполез­ные, но длинные ланчи. Противоборство этих двух культур являлось естественным состоянием Уолл-стрит.

Но не Drexel Burnham. Здесь не воевали, поскольку воевать было не за что. Фирма не имела ни инвестиционно-банковской, ни трейдер-ской культуры. Но зато в ней работал фантастический трейдер, почти в одиночку добывавший всю ее прибыль. Поэтому инвестиционщики Drexel держались скромно: они хотели участвовать в разработке «золо­той жилы» Милкена.

Гобхаи, который поощрял в своих группах использование мета­фор и образов из животного мира, вспоминал, что тогда кто-то из участников привел такое сравнение: большинство инвестиционно-бан­ковских фирм живут как львиный прайд, где самцы (инвестиционные банкиры) первыми съедают свою долю, а остатки по нисходящей до­стаются другим членам (трейдерам, продавцам и аналитикам). А нуж­но, подхватил другой участник, чтобы в Drexel жили по правилам волчьей стаи: там вместе охотятся и вместе поедают добычу.

Иными словами, нельзя отдавать львиную долю Милкену и его группе. Разумеется, о том, чтобы самим урвать такую же долю в традиционной манере, не могло быть и речи, поскольку все зави­сели от Милкена. Милкен, правда, нуждался в продукте, который они ему поставляли. Однако он мог заменить их в один момент. А они заменить его не могли.

Но разве нельзя стать похожими на Милкена и (образно выра­жаясь) бежать вместе с его стаей? Типичный трейдер ведет себя как принципал* (часто используя капитал фирмы для своих торговых позиций), а инвестиционщик склонен выступать как агент (то есть осуществлять сделку по поручению клиента, который в данном слу­чае является принципалом). Милкен обладал ментальностью принци­пала в гипертрофированном виде: он инвестировал не только капитал фирмы, но и прибыль своей группы. В то время он с огромными скид­ками покупал облигации обанкротившихся или близких к банкротству компаний и инвестировал их в венчурные сделки. Хотя корпоративные

Участник сделки, действующий от своего лица. — Примеч. переводчика.

Часть первая, глава 4

Слияние с Майком

 

финансисты и не знали, какие именно суммы Милкен с компаньо­нами зарабатывает в этих торговых и инвестиционных партнерствах, они небезосновательно предполагали, что по сравнению с их собствен­ными доходами (в 1978 году меньше 100 тысяч долларов на брата) это поистине королевский куш.

На повестке дня, таким образом, стоял вопрос: следует ли им повысить инициативную составляющую своей деятельности — подобно Милкену и клиентам, которых они финансировали с помощью «мусор­ных» облигаций? Кто-то начертил диаграмму, где по десяти позициям размещались инвестиционно-банковские фирмы: первой позиции со­ответствовали самые консервативные, десятой — самые гибкие (по­стоянно практиковавшие рисковые вложения собственного капитала в сделки). Merrill Lynch попала на первую позицию, Morgan Stanley, Goldman и Salomon Brothers — на вторую, E.F. Hutton и Dean Witter — на третью, Lehman Brothers — на пятую, Lazard Freres — на шестую. На десятой позиции оказались Kohlberg Kravis Roberts and Company, Oppenheimer и Allen and Company. Милкен стоял выше десятой пози­ции и на диаграмму вообще не попадал. После голосования группа решила ориентироваться примерно на восьмую.

Затем встал вопрос о любимых клиентах Милкена. Стоит ли про­должать бизнес со всеми этими Линднерами, Риклисами, Стейнберга-ми? И если все-таки они продолжат, то не потеряют ли окончательно шанс заняться более достойным бизнесом?

Было принято несколько резолюций, и Леон Блэк, молодой со­трудник отдела корпоративных финансов, недавно пришедший в Drexel, внес их в протокол совещания. На совещании присутствовали стар­шие сотрулиикт; отдела: Блок составлял единственное исключение — поскольку отличался блестящими способностями и, как выразился один из сотрудников, «имел больше связей, чем все мы вместе взя­тые». Отцом Леона был Эли Блэк, воспитанный в ортодоксальной еврейской среде шеф United Brands Company. В 1975 году, незадолго до того, как стало известно, что United Brands дает взятки в ино­странных государствах, он выбросился из своего кабинета на 44-м эта­же небоскреба Pan American. Эли Блэк имел обширные связи в дело­вом мире, с помощью которых его сын мог попасть в самую престиж­ную инвестиционно-банковскую фирму. Но Леон решил пойти своей дорогой и побеседовал с Фредом Джозефом. «Фред меня вполне устро­ил», — говорил потом Леон.

И вот теперь Блэк записал в протоколе, что они должны искать «баронов-разбойников», готовых в будущем стать владельцами крупных

компаний, но действовать настолько осмотрительно, чтобы не связать свое имя с сомнительной репутацией подобных клиентов.

Прочие резолюции предусматривали укрепление отношений с Мил-

кеном:

— служить Милкену источником нового бизнеса, пользуясь его

мыслями;

— привлечь Милкена к совместной разработке инвестиционных

проектов;

— привлечь Милкена к управлению деньгами отдела корпоратив­
ных финансов.

В какой-то момент Фреду Маккарти пришла на ум формулировка, которую Гобхаи тут же записал на доске. В последующие годы для некоторых участников группы она служила лаконичным определени­ем того, что происходило в те удивительные времена.

Гобхаи написал: «Устроить слияние с Майком».

За следующие пять лет Drexel Burnham превратилась из захудалой бро­керской конторы в одну из первых величин на Уолл-стрит. Фирма все больше перенимала «принципальную» манеру своего главного трейдера. Она настолько срослась с Милкеном, что вместе с ним вышла за преде­лы десятой позиции шкалы предпринимательской активности. К концу этого периода Drexel и Милкен приобрели такое могущество, что про­чие крупные инвестиционные банки поневоле стали им подражать.

Drexel выступила пионером в операциях, которые на Уолл-стрит в середине восьмидесятых высокопарно называли «коммерческим кре­дитованием» (термин, заимствованный из британской практики). По сути дела это означало всего лишь, что фирма использовала собствен­ный капитал для финансирования сделок (то есть выступала как кре­дитор и/или владелец доли капитала). Приводя в пример коммерче­ские банки эпохи «баронов-разбойников» и особенно Дж. П. Моргана, Фред Джозеф в середине 1986 года зявил в интервью «Business Week»: «Мы возвращаемся к истокам». К тому времени Drexel владела долей капитала более чем в 150 компаниях, которые профинансировала.

В одних случаях доля капитала приобреталась путем прямого инвестирования, когда сделка предусматривала участие в капитале; в других — через операцию обмена (Drexel приобретала долговые обязательства и обменивала их на акции) или посредством варрантов, Ценных бумаг, конвертируемых в акции по фиксированной цене (фир-ма взяла за правило брать их как часть гонорара при размещении мусорных» облигаций еще в конце семидесятых годов и особенно

Часть первая, глава 4

Слияние с Майком

 

строго следовала этому правилу при финансировании кредитованных выкупов, начавшихся в середине восьмидесятых). Варранты как часть гонорара брали и раньше, но солидные инвестиционные фирмы сторо­нились этой практики, которая, напротив, полностью отвечала «прин-ципальному» настрою Drexel. Ее сделки по размещению облигаций считались высокорисковыми (по крайней мере, в традиционном пред­ставлении), а капитал, предоставляемый фирмой, трудно было найти в других местах. Поэтому, рассуждали в Drexel, фирма заслуживала участия в дополнительной прибыли компаний. Кроме того, владение долей капитала дисциплинировало: оно предостерегало фирму от не­честности (во всяком случае, теоретически) и служило дополнитель­ным стимулом прийти на помощь, если та или иная компания испыты­вала трудности.

Присутствие управляющего-владельца было естественным продол­жением «принципальной» политики Drexel: фирма желала делить риски и прибыли с компаниями, где менеджмент руководствовался теми же мотивами собственника.

По словам Милкена, он понял все значение управляющего-вла­дельца гораздо раньше, чем Drexel начала готовить эмиссии высоко­доходных долговых обязательств по заказу клиентов-предпринимате­лей. Он понимал это, когда приглашал Риклиса, Тиша и Чарлза Бла-дорна (из Gulf + Western) и покупал их облигации. А впервые эта мысль возникла у него еще в юные годы, когда он помогал отцу гото­вить налоговые декларации для клиентов и имел возможность позна­комиться с некоторыми из них: собственники явно отличались от тех, кто ощущали себя только наемными служащими.

Если парень вложил деньги в компанию, он поведет дела лучше,
чем люди, получающие зарплату и премию соответственно размеру
компании... — говорил Джозеф, разъясняя точку зрения Drexel. —
Мы хотели финансировать перспективные компании и выбирали ре-­
бят, стремившихся к деловому успеху. Главное наше условие — чтобы
их деньги были в компании. И мы настаивали на этом».

Может сложиться впечатление, что единственными клиентами, которых интересовала Drexel, были агрессивные предприниматели, похожие на фирму по манере действий. Но Джозеф утверждает, что они с Милкеном сами искали именно таких людей. Уже на первых балах хищников клиенты, готовившие презентации, прежде всего долж­ны были указывать, какую долю имеют в своих компаниях.

Складывалось впечатление, что все они — и эта суперпредприим­чивая подозрительная фирма, и похожие на нее клиенты — занима-

ются общим делом. Милкен и Drexel имели существенную долю во многих компаниях-клиентах (часто и долговые обязательства, и ак­ции); кроме того, спецы из отдела корпоративных финансов Drexel обычно сидели в их советах директоров — чтобы еще более укрепить контакты.

Связи строились не только вертикально — между клиентами и Drexel, но и горизонтально — между клиентами. Многие выпускали облига­ции и торговали друг с другом: клиент А покупал бумаги клиента В и наоборот. Все это было не случайно, и если в первоначальном узком кругу могло происходить достаточно естественно, то последу­ющим эмитентам (которым Drexel, как правило, сознательно предла­гала избыточный капитал) прозрачно намекали, что инвестирование в чужие «мусорные» входит в правила игры. И операции последова­тельно тиражировались.

Милкену нравился рост взаимозавимости. На ней он и процветал. Он размещал долговые обязательства компаний; он знал, где нахо­дится почти каждая облигация (все они вносились в супермощную компьютерную систему); он владел частью обязательств и частью ак­ций. Взаимозависимость воспроизводила сама себя. Она помогала обеспе­чить лояльность клиента, увеличивала приток информации и работала как средство контроля.

С инвестированием все обстояло столь же запутанно. В одних слу­чаях Милкен вкладывал собственный капитал, в других — капитал фирмы, своей группы или группы корпоративных финансов. В 1981 году корпоративные финансисты окончательно уговорили Милкена создать с ними инвестиционное партнерство. Чтобы пул был достаточно ве­лик (инвестиционщики не располагали крупными суммами для инвес­тирования), Милкен согласился вложить в него равную долю из средств своей группы.

В партнерство вступили почти все корпоративные финансисты, имевшие возможность это сделать. Отказался только Джулиан Шре-Дер (в 1985 году он ушел из фирмы и выдвинул свою кандидатуру на выборах в конгресс, но неудачно). Отказ Шредер объяснил тем, что «никогда не чувствовал себя комфортно в партнерствах и не любил чрезмерных обязательств». В данном же случае речь шла о партнер­стве с полной, а не с ограниченной ответственностью; иначе говоря, каждый участник партнерства в полной мере отвечал за его дела.

Еще один человек потом вышел из партнерства, поскольку его не устроила и степень ответственности, и закрытость операций, по Условиям которой Милкен был обязан отчитываться за инвестиции

Часть первая, глава 4

Слияние с Майком

 

только Фреду Джозефу. «Ответственность простиралась на все, что у нас было, вплоть до последней рубашки, а Майк никому из нас не сообщал, что' покупает. Просто колдовство какое-то. Но эти чудаки считали его мессией, — добавил он. — Они считали, что он способен превращать свинец в золото».