Пророчество сбывается пока

Неудивительно, что осенью 1986 года хищническая машина Drexel выглядела неудержимой. Конгресс утих. Правда, дебаты относитель­но поглощений продолжались, но среди специалистов, а не в залах конгресса. Замысел Федерального резервного управления оказался несостоятельным.

«В этой стране желание людей покупать высокодоходные бумаги пересилило все попытки регулировать его, — так, по сообщению „The Washington Post", в апреле 1986 года Милкен начал свое выступле­ние перед группой управляющих пенсионными фондами. — Инвес­торы, — продолжил он, — осознали растущую ценность этих бумаг, а те финансовые учреждения, которые рискнули купить их, получили достойное вознаграждение». И действительно, возразить было нечего. Имея полную свободу рук, Милкен предстал подлинным волшебни­ком. А многие его критики, в течение двух лет вещавшие о неизбеж­ном долговом коллапсе, чувствовали себя не очень уютно.

Одним из самых вдумчивых критиков был Джеймс 1 рант, редак­тор «Grant's Interest Rate Observer», который сформулировал свою «антимусорную» позицию в сентябре 1984 года. Во-первых, считал Грант, в мире уже сейчас слишком много долга и мало капитала, а старинный инвестиционный принцип гласит: приобретай то, что дефи­цитно, и избавляйся от того, что в избытке. Следовательно, рассуж­дал он, неликвидный мир нуждается в наличности или долговых обя­зательствах (если уж вообще их держать) таких компаний, у которых отношение притока наличности к процентным выплатам наиболее благоприятно, — иными словами, никак не в «мусорных» бумагах компаний, лишенных, как правило, свободы финансового маневра.

Во-вторых, указывал Грант, «мусорные» облигации до такой сте­пени сконцентрированы в руках немногочисленных организаций (внут­ренний круг Милкена), выпускающих и покупающих эти бумаги дрУ^г

у друга, что совершенно невозможно соблюсти главный принцип без­опасности — диверсификацию портфеля. В-третьих, «мусорную» идею явно переоценили, а Милкен, ее отец и проповедник, вознесся на гребне кратковременной моды. Таким образом, заявил Грант в сен­тябре 1984 года, «есть веские основания предполагать... что, по боль­шому счету, дни „мусора" сочтены».

Два месяца спустя, когда Drexel рефинансировала кредитованный выкуп Metromedia Broadcasting Corporation Джоном Клуджем и выпус­тила «мусорные» облигации на 1,3 миллиарда долларов (крупнейшая на то время эмиссия), Грант поднял тревогу. Он обильно цитировал проспект эмиссии, где содержалось недвусмысленное и неприятное предупреждение (ставшее затем нормативным для «мусорных» проспек­тов): компания не гарантирует инвесторам выплату процентов или основной суммы. Покупатели, однако, не обратили внимания на преду­преждения Гранта и расхватали облигации Metromedia (некоторые из них обещали — при удачных обстоятельствах — 15⁵/₈% годовых).

Еще через шесть месяцев опасения Гранта были посрамлены. В мае 1985 года издательский магнат Руперт Мердок предложил два мил­лиарда долларов за телестанции Metromedia (на радиостанции он не претендовал). В обмен на телеактивы Мердок согласился принять весь долг Клуджа и добавить еще 650 миллионов. Иными словами, всего за шесть месяцев стоимость телестанций возросла на 650 мил­лионов долларов. Это, как справедливо заметил Грант, еще раз подтвер­дило правильность уже преобладающего подхода к инвестициям, кото­рый ориентирован не на рецессию, а на процветание, и рассматривает любые надежные активы как средство сделать баланс действительно сбалансированным.

По горячим следам сделки Мердок-Metromedia эту инвестицион­ную веру еще на 1,93 миллиарда долларов укрепила сделка по Storer Communications. Подобно Metromedia, Storer не имела достаточно денег на фиксированные выплаты за счет притока наличности и тоже, как Metromedia, разместила значительную часть своих ценных бумаг (примерно треть) в виде бескупонных облигаций.

Бескупонные облигации были жизненно важны для подобных сде­лок. Они продавались со скидкой с номинальной стоимости и не подра­зумевали промежуточных процентных платежей (почему и назывались бескупонными) вплоть до срока погашения, когда разом выплачива­лись наросшие проценты и основная сумма. Drexel первой стала ши­роко использовать бескупонные облигации для «мусорных» сделок (особенно по коммуникационным компаниям) в тех случаях, когда

Часть третья, глава 11

Пророчество сбывается — пока

 

компания в ближайшем обозримом будущем была неспособна обслужи­вать процентные платежи. Срок погашения многих бумаг, выпущен­ных в 1985 и 1986 годах, наступал лишь через несколько лет.

Осенью 1986 года Грант вновь вернулся на прежнюю позицию. Он выступил с теорией циклов роста задолженности, согласно кото­рой осмотрительность в предоставлении и получении кредитов по­степенно сменяется опрометчивостью, и заявил, что текущий цикл представляет собой как раз фазу неосмотрительности: в этот период покупатели жадно соперничают за бумаги все большей и большей доходности, но, соответственно, все более низкого качества.

Приведя в качестве примера взаимные фонды «мусорных» облига­ций, Грант указал, что если еще в 1982 году только 45% активов этих фондов составляли бумаги рейтинга В и ниже (или вообще без рейтинга), то к середине 1986 года в портфелях фондов было уже 68% таких бумаг. Эдвард Альтман, профессор финансов Нью-Йорк­ского университета и автор книги «Инвестирование в „мусорные" облигации» («Investing in Junk Bonds»), подтверждает, что кредитное качество новых эмиссий, улучшавшееся в период 1978-1984 годов, в 1985 году начало ухудшаться. А Гейл Хессол из агентства Standard and Poor's в ноябре 1986 года заявил в «Business Week», что по кре­дитному рейтингу бумаги последних выпусков находятся в самом низу «мусорного» рынка.

Еще одно примечательное обстоятельство заключалось в том, что в то время как «мусорные» бумаги становились еще «мусорнее», они занимали все более значительную часть рынка корпоративных дол­гов. В 1985-1986 годах было выпущено «мусорных» бумаг в общей сложности на 50 миллиардов долларов, и их доля в общем корпора­тивном долге с 11% в 1982 году поднялась до 24% в 1985-м. (Сюда не входят долговые обязательства более чем на 20 миллиардов дол­ларов, которые за 1985-1986 годы опустились в «мусорную» пре­исподнюю — большей частью в результате поглощений и выкупов.) «Мусорный» рынок вырос с 15 миллиардов долларов в 1985 году до 125 миллиардов в конце 1986 года.

Если рейтинг «мусорных» бумаг падал, то логично было ожидать роста числа случаев невыполнения обязательств, хотя самые «мусор­ные» эмиссии еще не имели времени пойти в расход. За период 1978-1985 годов средний уровень дефолтов в «мусорной» области составлял 1,222%. В 1982 году был зафиксирован самый высокий их уровень — 3,12%, а в 1985 — 1,68%. Однако в июле 1986 года произошло круп­нейшее за всю историю банкротство LTV Corporation, которое подня-

ло уровень дефолтов 1986 года до 3,394%. Эта отметка слегка пре­высила показатели 1982 года и стала самой высокой с 1970 года — когда Милкен только пришел молодым трейдером в Drexel Firestone и начал заниматься «запретными» облигациями. И если в 1985 году дефолт был объявлен по ценным бумагам общей номинальной стоимо­стью 992 миллиона долларов, то в 1986 году он коснулся бумаг об­щей номинальной стоимостью 3,2 миллиарда долларов.

Банкротство LTV, чьи бумаги размещала не Drexel, a Lehman, заставило «мусорных» инвесторов понервничать. Тем не менее инсти­туциональные инвесторы не торопились избавляться от бумаг; спокойно вели себя и пятьдесят фондов высокодоходных облигаций, вложив­шие в них около 20 миллиардов долларов. Иными словами, не про­изошло панического сброса бумаг по низким ценам, приводящего к новой волне паники и коллапсу рынка. А примерно через две не­дели «мусорный» рынок вернулся к тому состоянию, в котором нахо­дился до банкротства LTV.

Таким образом, казус LTV был воспринят как событие экстраор­динарное, и это убеждение быстро укрепилось. Банкротство LTV за­стигло врасплох даже Милкена, который и представить не мог, что эта солидная сталелитейная компания потерпит фиаско. Когда один старший инвестиционщик Drexel сообщил клиенту, что Милкен по­терял на LTV 11 миллионов долларов, клиент — в полный унисон с эйфорическим настроем, царившим в Drexel летом 1986 года, — только хмыкнул: «Смешные деньги».

Правда, к осени 1986 года все громче стали звучать голоса бизнес-ана­литиков, обеспокоенных объемом долга в стране и признаками порож­денных им деформации — ростом числа случаев невыполнения обяза­тельств по займам, банкротств, закрытий банков и ссудо-сберегатель­ных фирм. В конце года общая сумма долга — федерального и всех прочих видов — достигла семи триллионов долларов, то есть за год возросла почти на триллион. Объем долга стал больше валового нацио­нального продукта в 1,7 раза — самый неблагоприятный показатель с худших времен Великой депрессии. Коэффициент «долг/собственный капитал» — ключевой показатель корпоративного долгового бремени — по оценкам рынка в 1985 году составлял 71,4% по сравнению с 35,3% в 1961, 46,7% в 1971, 91,1% в 1974 и 70% в 1981-м. Однако тревога аналитиков имела всеобъемлющий характер и относилась ко всему спектру задолженности — федеральной, корпоративной, потреби­тельской. На этом общем фоне Милкен со своим анклавом в Бевер-ли-Хиллз пока не привлекал особого внимания.

Часть третья, глава 11

Пророчество сбывается — пока

 

И тому были причины: задолженность, как и кредитование выку- пов, там не считали проблемой; обанкротившиеся ссудо-сберегатель ные фирмы не состояли в числе протеже Милкена, и сделки, обернув шиеся дефолтами, проводил тоже не Милкен. Правда, Милкен фи- нансировал приобретения с самым высоким уровнем кредитованно- сти; но теперь почти все эти компании рефинансировали свои долги и получали более низкие процентные ставки. Используя ситуации «бычьего» рынка, многие из них заменяли прямые облигации конверти- руемыми облигациями или акциями. «Акционирование» стало новыц лозунгом Drexel. Согласно данным Drexel на конец 1987 года, в 1985-1987 годах из обращения на открытом рынке были выведены высо- кодоходные долговые обязательства почти на 22 миллиарда долларов и за то же время выпущены новые примерно на 99 миллиардов.

Хотя империя Милкена демонстрировала рост стабильности, Исайи финансового мира не переставали заявлять, что эксперимент Милкена будет удачен до поры до времени — пока продолжается понижение процентных ставок и рост на фондовом рынке; а вот когда насту­пит рецессия, зловеще предрекали они, тут и выяснится, что вся эта империя — чистая видимость. Некоторые конкуренты Милкена по инвестиционному бизнесу тоже считали, что Милкену — с помощью собственных капиталов, капиталов группы, Drexel и лояльных клиен- тов первого круга — удалось, умело устраняя проблемные ситуации и обеспечивая ликвидность в нужное время и в нужном месте, соз- дать иллюзию процветающего рынка спроса и предложения. Но ко- гда наступит рецессия, предсказывали они, даже Милкен со своей властью, изощренными махинациями и миллиардами долларов не смо жет предотвратить волну дефолтов

Однако осенью 1986 года никаких признаков рецессии — един-ственно надежной проверки великого замысла Милкена — не наблю-далось. И речи критиков, на фоне успехов Милкена звучавшие наро-| читыми придирками, почти умолкли. Напротив, во множестве появи­лись статьи, наперебой превозносившие Милкена. «Forbes» — где в 1984 году была помещена на обложке фотография Милкена с при­ближенными (Фредом Карром, Томом Спигелом, Солом Стейнбергом) и другими) на карусели и сопроводительная статья Аллена Слоуна и Говарда Рудницки, детально разъяснявшая устройство клиентской системы Милкена, — теперь опубликовал материал тех же самых жур- налистов, наполненный восторженными оценками и озаглавленный «Революция одного человека». «Business Week», тоже с Милкеном на обложке, процитировал профессора Гарвардской школы бизнеса Сэ-мюэля Хайеса, сравнившего Милкена с Дж.П.Морганом, и поместил

редакционную статью под названием «И все-таки „мусорные" облига­ции достойны уважения». Все восторги лаконично суммировал заго­ловок «Institutional Investor»: «Милкен Великолепный».

Даже такое трезво-скептическое издание, как «The Economist», в ноябре 1986 года признало успехи Милкена. В статье «В защиту рейдеров» редакторы журнала фактически солидаризировались с Сове­том экономических консультантов при президенте. Рейдеры, использу­ющие «мусорные» облигации для приобретений, утверждала статья, помогают сделать американский бизнес более экономным и конкурен­тоспособным, повысить его операционную эффективность за счет луч­шего менеджмента. А увеличение задолженности компаний вовсе не расслабляет их, но, напротив (как неустанно проповедовал Мил­кен в течение многих лет), может невиданно укрепить дисциплину.

Все это славословие нимало не смягчило нонконформистскую стра­стность Милкена. Непреодолимая уверенность в себе, всепоглощаю­щая убежденность в собственной правоте отличали его еще с тех пор, когда он 22-летним стажером впервые появился в филадельфийском офисе Drexel Firestone и возжелал принести избавление ее перегру­женному вспомогательному отделу. Ныне — после того как Милкен более десяти лет проповедовал неортодоксальное евангелие о низкорей­тинговых облигациях и первым стал их размещать, вызывая сначала презрение, а потом антипатию корпоративного истеблишмента, — он имел репутацию признанного пророка. В нескольких выступлениях начала 1986 года Милкен не упустил возможности внушить каждому слушателю, насколько он, Милкен, оказался прав в столь важных вопросах (и насколько неправы оказались другие).

Рефрен Милкена был таков: «творческий подход вместо шабло­на», или, проще говоря, как он смог увидеть то, чего не смог увидеть почти никто. Конечно, здесь не обошлось без самопревознесения; но, вместе с тем, Милкен на самом деле обязан своей легендарной карье­рой именно этой способности — распознавать, во-первых, кредито­способность компаний, зачисленных рейтинговыми агентствами в «му-сор», и, во-вторых, недооцененность активов компаний — кандидатов на выкуп или поглощение.

Он обладал ясновидением отверженного. Он всегда шел напере­кор течению. Он сам стал провозвестником и вершителем перемен. Именно поэтому, не сомневался он, его начинания и встречали такой яростный отпор.

«Все мы стоим перед необходимостью перемен, — заявил Мил-кен, выступая в феврале 1986 года перед группой финансовых менедже-

Часть третья, глава 11

Пророчество сбывается — пока

 

ров в Бостоне, — и до сих пор им противимся. Наши законодатели политики, управляющие инвестициями, трейдеры, продавцы — все показали себя неготовыми к ним.

...Мы не готовы признать, что в фильме „Гигант" („The Giant") [sic!] именно Джеймс Дин, а не Рок Хадсон, был настоящей финансо­вой величиной... Мы не готовы признать, что многие из наших круп­нейших банков ныне слабы, хотя они и кажутся нам сильными. Что многие страховые компании США, имеющие репутацию второсорт­ных, на самом деле сильны как никогда. Что многие ссудо-сберега­тельные фирмы, которые переняли разнообразные инвестиционные технологии и новаторские способы формирования своей структуры капитала, станут долгожителями и самыми сильными представите­лями этого бизнеса. Почему [их не воспринимают по достоинству]? Потому что их практика, их методы, их имидж, их люди уже далеко не те, что были... в прошлом, и общественному сознанию нелегко к этому привыкнуть... Старое сплошь и рядом бессильно, а новое — энергично».

С расхожей точки зрения капитал дефицитен, вещал Милкен, в очередной раз возглашая свое евангелие, но на самом деле капитал есть в избытке; правильное видение перспектив — вот чего не хвата­ет. Оседлав любимого «конька», Милкен один за другим приводил примеры катастрофического разбазаривания избыточной наличности в инвестициях «голубых фишек» рейтинга ААА — тех компаний, ко­торые он всегда презирал.

Крупнейшие международные нефтяные компании за последние 10-12 лет накопили от двух до семи миллиардов долларов избыточной наличности каждая, заявил он. Exxon выкинула, наверное, не меньше трех миллиардов в набегах на информационные компании. Standard

11 of California вознамерилась приобрести за восемь миллиардов ком-­
панию American Metal Climax и, если бы это удалось, потеряла бы

12 миллиардов. Allantic Richfield потеряла больше двух миллиардов
на металлургическом бизнесе. «Отсюда ясно, — вывел мораль Мил-­
кен, — что избыточный капитал сам по себе не добавляет силы. Напро-­
тив, он лишь демонстрирует слабости».

Но если есть правильное видение перспективы/все меняется. Хотя Милкен и не назвал своих звездных протеже, Columbia Savings и First Executive, по именам, он, несомненно, имел в виду именно их, когда говорил о ссудо-сберегательных и страховых компаниях, которые сей­час считаются второсортными, но войдут в число сильнейших органи­заций будущего. Затем он перечислил свои успехи:

«Может, журнал „Forbes" и попытался бы убедить нас в обратном, но мистер Перельман, который сейчас управляет Pantry Pride, несом­ненно, обладает способностью правильно использовать свои деньги... В последние шесть-семь лет он, занимая по нескольку миллионов, приобрел MacAndrews and Forbes и Wilbur Chocolates, приватизиро­вал компанию, потом приобрел Technicolor и, наконец, вложил деньги в Pantry Pride... Перед тем как мистер Перельман приобрел эту ком­панию, ее акции шли по 3,75 доллара, а сейчас они поднялись до 11-12 долларов — меньше чем за год. Почему? Да потому что у руля встали люди инициативные, готовые на риск, понимающие истинную ценность компании, способные заручиться поддержкой у вас, сидящих в этом зале, и у других институциональных инвесторов по всей стра­не. Инвесторы дали им деньги, поскольку не сомневались, что эти люди заплатят и проценты, и основную сумму, что они обладают недо­стающей многим проницательностью и дальновидностью, благодаря чему и способны определить, какие активы недооценены на рынке, способны понять разницу между перспективной возможностью и сло­жившейся ситуацией и, значит, мудро использовать ваши деньги...

Журнал „Forbes" (я не буду перечислять конкретные статьи) не так давно писал о двух людях, которые управляли компанией Triangle, а потом якобы обвели вокруг пальца (непонятно, как) неис­кушенное руководство National Can и приобрели эту компанию... Да ведь купить ее мог любой из сидящих в этом зале, любой человек из Drexel Burnham, вообще кто угодно... Там ведь и понадобилось-то всего-навсего 100 миллионов акциями и еще 490 миллионов кредита. А сейчас, в 1986 году, компания, вероятно, получит на операциях 140—150 миллионов, и акции купившей ее открытой компании вы­росли в четыре раза».

«Итак, — подвел итог Милкен, — возможности всегда открыты. Вопрос в другом: кто способен их оценить?». Вопрос, конечно, совер­шенно риторический, если это вообще вопрос.

Милкен возвестил, что в американскую корпоративную жизнь после тридцати- или сорокалетнего отсутствия возвратился управ­ляющий-владелец. Этот догмат они с Джозефом провозгласили еще в 1977 году, как только начали доставать деньги для эмитентов «му­сорных» бумаг. Они хотели, чтобы эти клиенты имели значительную Долю в своих компаниях. В 1980-1981 годах три ключевых клиента Drexel — Мешулам Риклис, Карл Линднер и Сол Стейнберг — при­ватизировали свои компании и полностью реализовали главный прин­цип философии управляющего-владельца. Гигантские LBO середины

Часть третья, глава 11

 

восьмидесятых годов, в значительной мере финансированные с помо­щью Drexel, еще более усилили эту тенденцию.

В другом выступлении в том же 1986 году Милкен привел выкуп Beatrice как пример эффективности, которой может добиться управля­ющий-владелец. «Почему акции этой компании поднялись до 50 долла­ров всего через три месяца после того, как она согласилась уступить их по 32 доллара? Раньше компания тратила сотни миллионов долларов на то, чем управляющий-владелец может пренебречь. Например, не мень­ше 70 миллионов в год уходило на спонсирование разных спортивных состязаний. А сокращение оттока наличности на 70 миллионов в год увеличивает вашу стоимость на полмиллиарда за тот же год.

Компания тратила 30-50 миллионов долларов на рекламу корпо­ративного имиджа — просто чтобы люди знали, что такое Beatrice. А владельцу, может быть, и неважно, как люди воспринимают Beatrice. Ему достаточно, если они знают апельсиновый сок „Tropicana", сум­ки и кошельки „Samsonite" [продукты Beatrice]. Эта экономия повы­шает стоимость компании еще на 300-400 миллионов за год. Расходы на содержание центрального офиса и административного аппарата для управления бизнесом стоимостью 12 миллиардов долларов составляли 220 миллионов в год. A Esmark [новый владелец Beatrice] тратила на управление своим шестимиллиардным бизнесом всего 23 миллиона долларов».

Милкен всегда выступает импровизированно. По дороге он обыч­но набрасывает несколько заметок, но потом почти в них не загляды­вает. Он без труда находит нужные примеры; факты и цифры излива­ются из его уст столь же легко и плавно, как распечатки из принтера. Он LidpatTCfl быть четким и сдержанным. Инснда он позволяет себе ввернуть шутливое замечание, но больше остается сам собой, когда говорит серьезно, методически, пункт за пунктом втолковывая ауди­тории свои соображения. Однако в февральском выступлении в Бос­тоне перед группой управляющих фондами высокодоходных бумаг, которых он привлек на свою сторону еще в конце семидесятых годов, Милкен высказал одно соображение, может быть, и не в его духе легковесное, но, по-видимому, занимавшее его мысли.

«В этой стране по меньшей мере пятьсот человек имеют по мил­лиарду долларов», — значительно произнес Милкен и сделал паузу-«Это дает всем нам некоторый ориентир», — добавил он с довольной улыбкой, которая показала слушателям, что он уже перешагнул этот рубеж.

Глава 12

Денежная машина Милкена

Осенью 1986 года на Стрит кишели подражатели Милкена. Они раз­мещали «мусорные» облигации, стригли уже стандартные 3-4% комис­сионных и время от времени, к ярости Милкена, даже вытесняли его из сделок. Теперь эти имитаторы стали предлагать и промежуточные кредиты с явным намерением проникнуть в его бизнес выкупов и по­глощений. Но при всех стараниях они, конечно, не могли одного — стать настоящим Майклом Милкеном.

У них не было такой кладези знаний об «мусорном» рынке. А Мил­кен копил их еще с шестидесятых годов, когда в нем впервые прояви­лась эта всепоглощающая страсть. Огромную информацию Милкен занес в компьютерную систему; она, как он любил повторять, «тут же вам покажет, кто какими бумагами владеет, когда их купил и где находится любая ценная бумага в Западном мире». У них не было «мусорного» портфеля Drexel почти на пять миллиардов долларов — в десять с лишним раз больше, чем у любого конкурента. И самое главное, они не могли, сидя в Беверли-Хиллз за пультом Милкена (напоминавшим узел космической связи), мгновенно связываться с множеством покупателей, — которых он нашел, обогатил, во мно­гих отношениях создал и которых объединяло то, что все они были обязаны ему, — и распределять среди них бумаги на миллиарды дол­ларов пакетами по 25, 50, 100 и больше миллионов долларов. В этом Милкен был неподражаем.

В декабре 1985 года Drexel подрядилась финансировать заявку GAF — производителя химической продукции и строительных материа-, лов, которую контролировал председатель правления Сэмюэль Хеймен, на Union Carbide — химического гиганта в десять с лишним раз круп­нее GAF. Drexel «очень ответственно» гарантировала 3,5 миллиарда Долларов — крупнейшее «ответственное» обещание на то время.

Однако Сэмюэль Хеймен в конце концов решил не поднимать ставку, согласился принять ответное предложение Union Carbide (еде-

Часть третья, глава 12

Денежная машина Милкена

 

ланное всем акционерам в оборонительных целях) и сорвал кущ в 250 миллионов долларов. Впоследствии Хеймен объяснил, что его остановила итоговая цена, по его мнению, лишавшая смысла всю опе­рацию. Милкен и Drexel побуждали Хеймена идти дальше и обещали добавить достаточно, чтобы перекрыть рекапитализационное предло­жение Union Carbide.

В начале декабря, за несколько дней до объявления заявки GAF, вспоминал Хеймен, он встретился с Милкеном. «Я просто хотел уви­деть его и понять, насколько он надежен. Он убедительно заверил меня, что финансирование будет, показал список индивидуальных и институциональных инвесторов, которые обычно принимали учас­тие в подобных сделках, и указал тех, которые, по его мнению, скорее всего, купят бумаги Carbide. Недели через три, в канун Нового года, Майк прислал мне подписанные обязательства на три с половиной миллиарда долларов практически именно от тех заинтересованных покупателей, каких он мне указал при встрече. При колоссальном объеме финансирования сложной и явно враждебной сделки все обе­щанное было закончено в три недели после рождественских кани­кул — гераклов подвиг», — резюмировал Хеймен.

Капитал — как Милкен любил повторять и не уставал проповедо­вать миру — действительно не дефицитный ресурс. Но никогда этого капитала не было так много в его руках, как осенью 1986 года. Денеж­ная машина Милкена собирала огромную дань, которая обильно осе­дала в его закромах, но — надо отдать Милкену должное — столь же обильно изливалась из них.

First Executive и Columbia Savings — в каждой из них Милкен имел долю и даже мог притязать на лавры основателя бизнеса — процветали и продолжали поглощать тот «мусор», который их преоб­разил. Осенью 1986 года Томас Спигел держал в «мусорных» бумагах по меньшей мере три миллиарда долларов из всех активов Columbia, составлявших 10,2 миллиарда. И он вел себя еще достаточно консер­вативно по сравнению с Фредом Карром, который вложил в «мусор­ные» семь миллиардов долларов — почти 60% активов First Executive. Огромный размер инвестиций и тесная связь с Милкеном делали эти организации своего рода отделами коммерческого кредитования при Милкене. (Люди, понимавшие истинную природу такого симбиоза, считали весьма показательным, что один из филиалов Columbia Savings располагался на втором этаже штаб-квартиры Милкена, куда можно было попасть только по специальному пропуску.)

Другие участники игры тоже процветали, пусть и в меньших мас­штабах. Управляющие инвестициями, которые в конце семидесятых годов начали вкладывать в «мусор» Милкена по 50 или 200 милли­онов долларов, ныне имели портфели на один-два миллиарда. Джеймс Кейвуд, например, который управлял деньгами American General, ко­гда Милкен посетил его в Хьюстоне в 1978 году, теперь руководил собственным фондом Caywood-Cristian с полуторамиллиардными ак­тивами (преимущественно деньги ссудо-сберегательных фирм). Говард Маркс, прежде управлявший инвестициями в нью-йоркском Citibank (именно Маркс, посетив Милкена в Сечури-сити, заявил, что дея­тельность Милкена достойна специального изучения в Гарвардской школе бизнеса), ныне имел в управлении почти миллиард долларов (частично из First Executive) в Trust Company of the West. Дейвид Соломон, начинавший в First Investors (тогда этот фонд только приоб­ретал «мусорный» опыт, а позже, в 1978 году, стал крупнейшим поку­пателем высокодоходных бумаг и вложил в них 500 миллионов), в 1986 году управлял собственным фондом Solomon Asset Management с почти двухмиллиардными активами.

Кроме того, Милкен помогал людям устроиться. «Майк известен своим умением находить места тем, кто потерял работу или хочет ее сменить, — заметил один конкурент Милкена. — Так он привязы­вает людей к себе и всегда может ими воспользоваться. В общем, одним выстрелом двух зайцев убивает».

Марк Шенкман познакомился с Милкеном в 1977 году, когда управ­лял инвестиционным портфелем Fidelity Fund в Бостоне. В 1983 году Дейвид Соломон внезапно ушел из First Investors, и Шенкман перемес­тился в этот фонд, а в 1985 году покинул и его. Во время недолгого, в несколько месяцев, перерыва Шенкман консультировал Роналда Пе-рельмана по поводу наилучшего размещения (в основном через Drexel) тех денег, которые Drexel собрала в «слепой пул» Перельмана. Потом, осенью 1985 года, он учредил Shenkman Capital Management; Альберт Фасе из лондонского отделения Drexel стал в этом фонде партнером с 24% капитала. Осенью 1986 года Shenkman Capital Management имел примерно 500 миллионов долларов для инвестиций.

Кроме того, Шенкман состоял инвестиционным консультантом при Двух оффшорных фондах Drexel для иностранных инвесторов — Fins-bury и Winchester Recovery. Первый из них был фондом высокодоход­ных бумаг широкого профиля, а второй занимался только бумагами ком­паний-банкротов (специализация Милкена с начала семидесятых годов). Шенкман и Дейвид Соломон имели в управлении по 50% активов

Часть третья, глава 12

Денежная машина Милкена

 

Finsbury. Привлекая формально независимых управляющих, Drexel сни­мала проблему конфликта интересов, которая могла бы возникнуть если бы фирма разместила свои новые эмиссии в этих фондах.

Для членов команды, желавших уйти (естественно, по обоюдному согласию), Милкен старался подыскивать или создавать новые места Томас Сайдорик (его брат Дейвид Сайдорик был в группе Милкена в Беверли-Хиллз) краткое время работал на Drexel в Нью-Йорке, но потом ему захотелось чего-нибудь другого. Так он стал управлять 300-миллионным «мусорным» портфелем Coastal, ссудо-сберегательной фирмы в Лос-Анджелесе. «Реально из Drexel почти никто и не ухо­дит, — заявил Сайдерик. — Они здорово умеют это делать. Если вы, допустим, устали и хотите сменить ритм, они вам тут же скажут: „Отлично, мы можем вас передвинуть вот сюда"».

Джоан Конан пришла в группу Милкена из Нью-Йорка, но в Кали­форнии не прижилась и захотела вернуться. Милкен нашел ей место в Equitable, где в 1986 году она управляла двухмиллиардным фондом, финансировавшим выкупы.

Другой старинный (еще со времен Drexel Firestone) сотрудник Милкена, Дорт Кэмерон III, в 1984 году перешел из Drexel в Bass Investment Limited Partnership (Bass ILP), Гринвич, Коннектикут. От Милкена Кэмерон получил благословение и кое-какие деньги. Партне­рами Кэмерона стали Drexel, семейство Бэссов и Ричард Рейнуотер, главный делец Бэссов (в 1985 году он открыл собственный бизнес). В 1986 году Кэмерон управлял по меньшей мере двухмиллиардными активами, которые инвестировал главным образом в LBO.

Гари Уинник — он присоединился к группе Милкена в 1978 году и стал одним из ключевых продавцов — последовал по стопам Кэме­рона. В 1985 году Уинник открыл напротив офиса Милкена в Бевер­ли-Хиллз свою фирму Pacific Asset Holdings. Сам он вложил в нее 30 миллионов долларов, 40 миллионов внесла Drexel Burnham и еще 45 миллионов — Бэссы и связанные с ними организации. С этим базо­вым капиталом, почти 500 миллионами добытого Drexel «мусорного» кредита и банковскими займами Pacific Asset имела более миллиарда долларов.

Формальная организация Pacific Asset и ILP создавали видимость, что ни Милкен, ни Drexel не играют существенной роли в принятии решений. В Pacific Asset, например, двумя главными партнерами были Уинник и Ричард Сандлер, вездесущий юрист Милкена и друг детства его брата (Сандлер участвовал во многих партнерствах Милкена)- Н° Уинник, естественно, ничего не мог предпринять без согласия СанД'

лера, который выполнял функцию полномочного представителя Мил­кена, хотя формально выступал как лицо независимое.

Иными словами, Pacific ничем не отличалась от Belvedere, где Милкен владел контрольным пакетом, но состоял только партнером с ограниченной ответственностью. Поэтому если бы Милкену задали соответствующий вопрос в Комиссии по ценным бумагам и биржам, он мог бы преспокойно заявить, что, будучи второстепенным партне­ром, практически ничего не знает об операциях данной фирмы. Имен­но так он и повел себя в 1985 году, давая показания по поводу всех партнерств, где числился инвестором. «Как вы знаете, ни в одной из этих организаций я не имею инвестиционных полномочий, — подчерк­нул Милкен и на уточняющий вопрос вновь ответил: — Правильно, не я принимаю решения по инвестициям». Разумеется, абсолютно невозможно поверить, что Милкен хоть на секунду уступал контроль. Например, одно из первых партнерств его группы, Otter Greek, фор­мально управлялось инвестиционным комитетом из трех членов группы (подлежавших ротации), который теоретически и должен был прини­мать все решения. Однако бывший член этого комитета утверждал: «Я никогда ничего не решал. Все распоряжения отдавал Майк».

Кэмерон и Уинник изрядно потрудились в группе Милкена, зарабо­тали немало миллионов, а затем отправились наращивать свое состоя­ние в качестве сателлитов Drexel. Но, пожалуй, никто не прошел этот путь и не сделал состояние с такой стремительностью, как Гай Доув III.

В начале семидесятых годов Доув работал в Drexel Firestone, потом ушел и сменил еще четыре фирмы, а в 1982 году вернулся в Drexel (в вашингтонское отделение), где провел несколько продаж для Мил­кена. Незадолго перед тем Доув подписал мировое соглашение с Комис­сией по ценным бумагам и биржам: комиссия сочла, что на короткой продаже акций Доув, воспользовавшись конфиденциальной инфор­мацией, получил незаконную прибыль в 22906,25 доллара и должен ее вернуть.

Сделки, послужившие предметом мирового соглашения, Доув про­вел, будучи институциональным продавцом в Schroder Capital Mana­gement. Когда Доув подписал соглашение, он, по словам тогдашнего, старшего вице-президента Schroder Говарда Куоцци, понял, что выше в этой фирме ему не подняться и богаче не стать. И тогда Доув ушел в Drexel. «Этот малый всегда зубами вцеплялся в деньги, — расска­зывал Куоцци. — Другие наши инвестиционщики вели себя иначе. Конечно, мы тоже не упускали случая заработать, но из него так и лезла откровенная агрессия».

Часть третья, глава 12

Денежная машина Милкена

 

В 1984 году Доув переехал вКалифорнию и обосновался напро­тив офиса Drexel в качестве главного управляющего инвестициями Atlantic Capital, того самого фонда, который покупал бумаги для фи­нансирования заявки Айкена на Phillips, Пельтца и Мэя — на National Can, Перельмана — на Revlon. Из 725 миллионов долларов, которые Drexel собрала на Revlon, Atlantic Capital (через разные филиалы) обязалась предоставить 130 миллионов путем покупки облигаций. А из 3,5 миллиардов долларов, собранных Милкеном для Хеймена на Union Carbide, Atlantic Capital предоставила 155 миллионов. Иными словами, Atlantic Capital успевала везде. В самых значительных опера­циях Drexel 1985 года фирма была одним из крупнейших покупате­лей, если не самым крупным.

Из всех готовых к действию пулов Милкена Atlantic Capital была наименее известным, даже для самых близких к Drexel инвесторов. Хотя другие покупатели время от времени прятались за названиями филиалов, вероятно, ни один не использовал столько названий, как Atlantic Capital. (В сделке по Revlon на облигации кроме Atlantic Capital Corporation подписались Worldwide Trading, SSC III Corporation, Garri­son Capital Corporation и First Oak Financial Corporation — дочерние фирмы Atlantic.)

В пору расцвета (1984-1985 годы) Atlantic Capital имела по мень­шей мере три-четыре миллиарда долларов для инвестиций. First Exe­cutive располагала более значительными средствами, но, как и всякая страховая компания, в конце каждого года была обязана подавать полную опись своего инвестиционного портфеля страховому уполномо­ченному штата. Осенью 1986 года страховой уполномоченный штата Нью-Йорк (в его юрисдикции находилась Executive Life — небольшой нью-йоркский филиал калифорнийской компании Карра) дал знать, что рассматривает возможность ограничения числа «мусорных» бу­маг во владении страховой компании.

Трехмиллиардный пул Тома Спигела в Columbia Savings подвер­гался все более тщательным инспекциям Федерального совета банков жилищного кредита. Осенью 1986 года инспекторы объявили о наме­рении ограничить «мусорное» инвестирование фирмы — либо устано­вить предел инвестиций в бумаги одной комгГании, либо потребовать равномерного распределения инвестиций между разными компания­ми в разных отраслях. Том Спигел и Фред Карр не один год пожинали плоды своей предприимчивости, но за их инвестициями так или иначе следили. А за Atlantic Capital не следил никто.

Игру Atlantic Capital срежиссировал Пер Ведвик, в прошлом со­трудник по инвестициям отдела муниципальных финансов Shearson.

В начале восьмидесятых годов, когда процентные ставки взлетели до небес, столь же быстро размножились ипотечные доходные облига­ции для домохозяйств, поскольку расходы на финансирование жилья в частном секторе сильно выросли. В этих жилищных сделках муни­ципалитет продавал свои облигации, а поступления вкладывал в до­ходные инвестиционные контракты (в которых деньги оставались до того момента, когда нужно было покупать ипотечные закладные). Контракт заключался с организацией, имевшей высокий рейтинг ин­вестиционного класса, и подразумевал выплату определенного процента на вложенные средства, а также погашение основной суммы в уста­новленное время. В большинстве этих жилищных сделок основная часть средств обычно возвращалась из инвестиционных контрактов через три года — либо для покупки ипотечных закладных, либо для выплат по облигациям. Однако часть средств (примерно 10%) инвес­тировалась в резервный фонд для уплаты процентов на весь срок действия облигаций (как правило, 30 и более лет).

Ведвику пришла на ум идея продавать эти инвестиционные кон­тракты муниципалитетам и таким образом получать значительный спред между теми процентами, которые платит он, и теми, которые он имеет на своих инвестициях. Типичная арбитражная операция. Единственное, что было нужно, — организация с высоким рейтингом инвестиционного класса и выигрышная инвестиционная стратегия.

Рейтинг АА добыли через мексиканца Родриго Роху, который в 1981 году приобрел зарегистрированную на Бермудах компанию вто­ричного страхования Clarendon. Партнером Рохи состоял Эрки Песо-нен, тогда председатель правления расположенной в Хельсинки Kansa General Insurance Company; Kansa имела в Clarendon около 35%. Кроме того, Kansa принимала участие в пуле вторичных страховщиков для First Stratford, компании вторичного страхования, созданной в 1982 году и принадлежавшей главным образом группе Милкена и First Executive. Самое важное, Kansa получила рейтинг АА от агентства Standard and Poor's. Таким образом, Atlantic Capital действовала как дочерняя ком­пания Clarendon: Atlantic выпускала инвестиционный контракт, кото­рый обеспечивала Clarendon и подтверждало «сквозное» соглашение, подразумевавшее обязательства со стороны Kansa.

Но это была только половина дела. Другая заключалась в инвести­ционной стратегии. А ее-то, как вскоре поняли Ведвик и Роха, оказа­лось не так легко найти. Когда в 1982 году они начали продавать инвестиционные контракты, то вкладывали деньги в казначейские бумаги и пытались их хеджировать. «Они все штаны на этом про­терли, — рассказывал бывший управляющий Drexel. — Помню, на

Часть третья, глава 12

Денежная машина Милкена

 

одном коктейле в 1984 году Родриго представлял своего спеца по хед­жированию из Стэнфорда, у которого были всякие компьютерные модели. Потом, через четыре или пять месяцев, им, как я узнал, дей­ствительно удалось попасть в точку».

В середине 1984 года Ведвик и Роха перешли на «мусорные» бу­маги Милкена (облигации и привилегированные акции). Теперь они имели спред по меньшей мере в 400—500 базисных пунктов (100 базис­ных пунктов составляют один процентный пункт), а иногда и в 1000. Они обещали доходность приблизительно 8%, а сами инвестировали в «мусорные» бумаги, по которым получали 13-18%. Гай Доув стал их трейдером — и человеком Милкена в конторе. В Drexel ходили слухи, что Милкен через свои инвестиционные партнерства имел долю в Clarendon. Но эти партнерства в большинстве своем действовали как «слепые пулы», и даже те сотрудники Drexel, которые поместили в них деньги, обычно не знали, на что эти деньги пойдут.

До поры до времени все было великолепно. Ведвик, получавший в Shearson и прочих компаниях до Atlantic, насколько можно судить, не больше 70 тысяч долларов в год, стал делать, как говорили, чуть ли не 10 миллионов в месяц и своим образом жизни подтверждал эту оценку. «Я тут недавно видел Пера, — рассказывал один его знако­мый, — он ехал на „роллс-ройсе". И такая машина у него не одна». Когда в начале 1985 года Ведвик надумал жениться, Drexel устроила для него мальчишник в Лас-Вегасе и за свой счет пригласила друзей Ведвика и ключевых клиентов. Столь экстравагантная щедрость лег­ко объяснима, поскольку Ведвик тогда считался едва ли не самым крупным клиентом Милкена.

В этих сделках с облигациями именно подписчик в большинстве случаев решал, какому претенденту отдать инвестиционный контракт. В начале восьмидесятых годов крупные коммерческие банки и стра­ховые компании буквально распихивали друг друга на этом рынке. Но в Калифорнии никто не мог соперничать с Atlantic Capital. Ни один надзорный орган не требовал от нее никакой информации об использовании средств, а подписчики, принимавшие предложения Atlantic Capital, обращали внимание только на рейтинг АА, но не копали глубже. Полдюжины человек, дававших интервью автору этой книги, в один голос утверждали, что ничего не знали об инвестирова­нии денег в «мусорные» облигации.

Один из них заявил: «Уже примерно года два они [Atlantic Capital] буквально рыскают по всему штату и грабастают все сделки; просто невозможно обойтись без них. Долгое время им удавалось все делать тихо — проценты были уж очень хороши. Помню, в начале 1985 года

я ужинал с Пером в ресторане и спросил: „Слушай, как у вас такое получается?", а он в ответ: „У нас лучший спец по опционам в стра­не". Не могу утверждать, что они делали что-то противозаконное, — добавил этот подписчик, — но тест на открытость и добросовест­ность они точно не прошли».

Если подписчики не знали, как инвестируются деньги, то FGIC (Financial Guarantee Insurance Company), страхователь облигаций, гарантировавшая несколько инвестиционных контрактов Atlantic, это знала. По словам одного аналитика FGIC, именно осведомленность о стратегии Atlantic и побудила его фирму ограничить страховые суммы 300 миллионами долларов. Тревожной была не только свойственная Atlantic практика инвестирования в «мусор», добавил этот человек, но и кардинальная порочность ее инвестиционной стратегии. Подоб­но ссудо-сберегательным фирмам, которые брали краткосрочные зай­мы, давали долгосрочные и попадали в переплет — когда процентные ставки взлетали и по краткосрочным займам нужно было платить больше, чем они получали по своим долгосрочным, — Atlantic Capital брала на короткий срок (все, как правило, нужно было возвратить через три года) и давала на долгий (приобретенные фирмой ценные бумаги обычно погашались через десять и более лет).

«Это как в игре „кто раньше займет свободный стул", — объяснил аналитик. — Они использовали новые займы для выплат по старым контрактам, но ценные бумаги не ликвидировали. Поэтому, ясное дело, оставался риск, что если процентные ставки подскочат, то этих цен­ных бумаг не хватит [стоимость почти наверняка упадет], чтобы по­крыть все выплаты. Или если, не дай бог, случится крупный дефолт по „мусору" Пока его не было».

Осенью 1985 года дела пошли хуже. Standard and Poor's предъявило компании Kansa настоятельное требование прекратить «сквозное» гарантирование новых инвестиционных контрактов. Atlantic Capital пере­стала продавать эти контракты (а всего их было продано не меньше сотни) поздней осенью 1985 года. В следующий год Песонен, который вверг Kansa в авантюру с Рохой и Clarendon, ушел из Kansa на пол­ную ставку в лондонское отделение Clarendon. На смену ему пришли новый председатель и новые управляющие (все — из других компа­ний), которые пообещали, что отныне фирма будет заниматься в основ­ном делами домашними, а не заморскими. А в декабре 1986 года агент­ство Standard and Poor's понизило рейтинг Kansa с АА до А (пониже­ние весьма чувствительное) главным образом по причине ее связей с Atlantic Capital и подозрительности инвестиционного портфеля по­следней. Standard and Poor's заметило, впрочем, что Kansa уже предпри-

Часть третья, глава 12

 

 

няла шаги, способные уменьшить озабоченность агентства: «В част­ности, решение Kansa General не перестраховывать новые рискованные операции Clarendon Group, где ей принадлежит третья часть, будет уменьшать роль, которую подобные бумаги играют в ее портфеле, по мере того как истекает срок их действия». Стоимость многих облига­ций, обеспеченных этими контрактами, в начале 1987 года тоже упала, так что их владельцы остались с обесценившимися бумагами.

В 1986 году Доув перенес свои операции в лондонский офис Cla­rendon. В декабре 1986 года федеральный районный судья Оуэн Пан-нер вынес предварительное решение по иску Princeville Development Corporation, позволявшее ей блокировать попытку поглощения со сторо­ны Доува (через Garrison Capital Corporation, аффилированную с Cla­rendon), Чарлза Кнаппа (через Trafalgar Holdings) и других.

В числе прочего Паннер перечислил многочисленные случаи сокры­тия информации компанией Garrison, которая, например, скрыла, что действует в составе группы, намеренной установить контроль над Princeville. Доув и Кнапп, указал Паннер, формально приняли на себя все финансирование тендерного предложения, но организовали его таким образом (путем выпуска варрантов), что от 40 до 90% акций компании могло перейти в их руки. Предложение о приобретении было недобросовестным, заключил Паннер, поскольку акционеры Princeville «не были информированы о возможности перехода компа­нии под управление... лиц с сомнительным, в лучшем случае, про­шлым — Доува и Кнаппа».

Доув использовал Atlantic Capital как единственный и неповтори­мый шанс в жизни. Подобно другим участникам сети Милкена, Atlantic Capital невероятно обогатилась в период финансовой безмятежности, на который пришлись ее операции. Поскольку компания азартно играла на процентных ставках, именно благоприятный экономический кли­мат, вероятно, и оказался тем фактором, который позволил ей избе­жать краха и разбогатеть. Другим — в частности, компаниям, выпус­тившим «монбланы» долговых обязательств, — он тоже позволил из­бежать жалкого прозябания и процветать. Но для всех участников этого великолепно организованного и потрясающе сыгранного оркестра, и прежде всего для его маэстро — Милкена, Главным было не упус­тить шанс.

Глава 13

Страж порядка

В самом начале, в 1973-1977 годах, когда жизненное пространство Милкена ограничивалось ареной очередной сделки, он контролировал членов своей небольшой закрытой группы через инвестиционные парт­нерства. По мере того как «мусорный» рынок рос и формировался, под контроль Милкена попадали все новые покупатели и эмитенты облига­ций. И чем быстрее рос этот рынок, тем более важно становилось полно­стью контролировать его и тем больше крепло убеждение Милкена, что он просто обязан это делать, ибо даже небольшая оплошность могла дорого стоить: ведь вероятность ошибок тоже повышалась, услож­нившиеся операции требовали постоянной и точной «настройки» и приходилось разом заботиться обо всем. Если власть Милкена укреп­лялась пропорционально развитию сотворенного им рынка, то соот­ветственно возрастала и опасность злоупотребления этой властью — во имя контроля, экспансии, усмирения непокорных, искоренения разболтанности и лени. Милкен без колебаний применял власть ради высшего блага. Однажды он заметил, что в стране никогда не были корпоративной демократии и не будет, если только не установить ее насильно. Итак, Милкен стал самозванным стражем порядка.

Чем больше у человека власти, тем легче ему осуществлять кон­троль — это аксиома. Поскольку Милкен был явно могущественнее большинства своих клиентов, они остерегались выступать против него, а он, в свою очередь, мог играть с ними, как хотел. По словам одного сотрудника Drexel, «Майк любил приговаривать: „Если мы не можем взять деньги [то есть получить лишнее] с друзей, с кого мы их тогда возьмем?"».

Норман Александер, председатель правления Sun Chemical Corpo­ration, познакомился с Милкеном в середине семидесятых годов, ко­гда купил у него пакет облигаций Rapid-American Риклиса. «Помню, я встретился с Майком в „Schrafft's", и он показал мне все компании

Часть третья, глава 13

Страж порядка

 

[облигациями которых торговал], записанные на одном листе, — рас­сказывал Александер. — Он создал рынок для этих бумаг. Он так здорово все организовал, что мог освободить любого игрока, если тот хотел выйти из игры, — ведь Майк всегда мог найти капитал или место, куда его вложить».

Эта потрясающая ликвидность, добавил Александер, за 15 про­шедших лет ничуть не уменьшилась: «До сих пор все по-прежнему, и он способен достать столько денег, сколько нужно».

Когда возник рынок первых эмиссий, Sun Chemical была в числе первых клиентов Милкена, который в 1978 году разместил ее «мусор­ные» облигации на 50 миллионов долларов. Многие годы Александер оставался «удовлетворенным клиентом» и вложил свои деньги в це­лый ряд суперкредитованных приобретений. Говоря об этих сделках, Александер заметил, что, как и многие другие, не обращает внимания на «примечания к проспектам»: «Полагаешься главным образом на умение Майка правильно определить ценность сделки».

При всем восхищении Милкеном в рассказе Александера прозву­чало и приглушенное сетование. В 1986 году он поручил Drexel про­дать одну маленькую компанию. У него потребовали в два раза боль­ше комиссионных, чем, по его мнению, взял бы любой другой инвес­тиционный банк. Тем не менее Александер согласился. «Если бы я отказался, — объяснил он, — то когда в очередной раз попросил бы Майка освободить меня от бумаг Revlon или от Боэски, Майк ответил бы: „Ах, так?! А жалкие двадцать пять тысяч ты, значит, сэкономил в другом месте?". Поэтому, как вы понимаете, „ходить на сторону" не стоило».

Ilebepnueib клиента Милкен воспринимал как личное оскорб- ление — шла ли речь о крупной сделке или о небольшой покупке и, пристально наблюдая за рынком, не упускал из виду практически ничего. Один клиент рассказал, как в 1986 году ему позвонил Мил­кен, тогда с головой погруженный в многомиллиардные сделки. «„Вы, ребята, только что купили на пять миллионов облигации у Орреn-heimer, — заявил он. — А у меня могли бы взять те же бумаги нг полпункта дешевле". Тогда я поинтересовался:„А вы откуда знаете и, главное, почему это вас так заботит?". И он мне: „Мы не хотим терять даже мелочь в нашем бизнесе"».

Конкурент-трейдер высказался о ненасытности Милкена еще жест- че: «Майк хочет не сто процентов вашего бизнеса, а сто один, потому что ему нужен не просто весь ваш бизнес целиком, а бизнес деятель- ный и с хорошими клиентами».

Когда Милкен контролировал 60-70% рынка, никто из прочих игроков не мог позволить себе пойти против него. Многие клиенты Милкена понимали, что он вертит ими как хочет, но, поскольку обо­гащались на его товаре, относились к Милкену, по словам одного сотрудника Drexel, со странной «смесью любви и ненависти». Даже самые приближенные клиенты — Фред Карр, например, — настойчи­во (хотя и конфиденциально) побуждали конкурирующие инвестици­онно-банковские фирмы вторгаться на «мусорный» рынок. Но когда эти фирмы действительно вторгались, они, в отличие от Милкена, не чувствовали себя в родной стихии. Впрочем, могло ли быть иначе? Ведь Милкен создал «мусорный» рынок и считал себя не только его творцом, но и стражем. А конкуренты сильно запоздали, и теперь им приходилось несладко.

Еще в 1985 году Morgan Stanley была исполнена решимости прочно утвердиться на «мусорном» рынке; с декабря 1983 по апрель 1986 года фирма разместила облигации People Express на 540 миллионов долла­ров. Однако летом 1986 года, когда People оказалась на грани банкрот­ства и некоторые ее бумаги упали до 35% от цены выпуска, Morgan совершенно стушевалась. Облигации People никто не хотел брать. Джеймс Кейвуд, который начал покупать бумаги у Милкена в конце семидесятых годов (когда был управляющим инвестициями), вспоми­нал: «Где очутилась Morgan? В большой луже! А кто вообще мог сказать, что будет дальше? Один Майк. Поэтому пришлось почтительно просить у него. Я вложил в эти бумаги только пять миллионов — но все-таки. Он освободил меня от них. Я поблагодарил его, а он в ответ: „Не стоит благодарности, Джим. Это моя обязанность"».

В 1985 году власть Милкена приближалась к зениту. Однако неко­торые клиенты были настолько полезны для великой цели Милкена, что он давал им больше самостоятельности, чем другим, и по некоторым спорным вопросам даже уступал. Такими привилегиями обладали двое: Карл Айкен и Сэмюэль Хеймен. Последний получил юридическое образование в Гарварде, успешно занимался строительным бизнесом, в 1983 году приобрел компанию GAF и к весне 1985 года существен­но увеличил ее прибыль. Он отличался умом, начитанностью, хоро­шими манерами (то есть был человеком иного типа, нежели Пельтц и Перельман). Весной 1985 года Хеймен готовился к крупному приоб­ретению и подыскивал надежный инвестиционный банк, способный разместить 130-миллионную «мусорную» эмиссию для GAF.

Хеймен тесно дружил с Эли Блэком, бывшим председателем прав­ления United Brands, и знал его* сына, Леона Блэка, еще с детских

Часть третья, глава 13

Страж порядка

 

лет. Леон Блэк и Фред Джозеф, естественно, склоняли Хеймена в пользу Drexel. Хеймен в конце концов согласился, но занял весьма жесткую позицию. Подписчики, как правило, сообщают свои оконча­тельные условия буквально накануне объявления о размещении, когда точно определена конечная цена сделки, и эмитенты находятся в пол­ной их власти, поскольку уже вложили в подготовку сделки слишком много, чтобы отказаться.

Хеймен же настаивал, чтобы Drexel сразу приняла фиксирован­ные параметры и ничего не пересматривала на завершающем этапе. Он доказывал, что агентства ошиблись, присвоив GAF рейтинг ниже инвестиционного класса, потому что предвзято настроены в пользу «компаний с маленьким долгом, управляющие которых покупают каз­начейские бумаги и не имеют никаких идей». Милкен, разумеется, по достоинству оценил этот довод. Он заявил Хеймену, что в следующей жизни непременно откроет свое рейтинговое агентство, и согласился оценить эмиссию так, как если бы GAF обладала рейтингом инвести­ционного класса.

Хеймен установил планку в 115 базисных пунктов сверх доходно­сти казначейских бумаг. Другая фирма, с которой он вел переговоры о размещении, не захотела принять такие фиксированные условия, а Милкен принял. «Но тут, — рассказывал Хеймен, — доходность казначейских бумаг упала на 200 базисных пунктов, и разрыв между ними и „мусорными" катастрофически увеличился». Это означало, что Милкену придется продать облигации, доходность которых значительно ниже самого низкого (наиболее надежного) уровня «мусорного» рын­ка. Облигации GAF были выпущены под П³/₈- «В такой ситуации другие фирмы сказали бы; „Мы просто не сможем", — продолжал Хеймен. — A Drexel дала некоторым покупателям большую скидку, предложила обмены, пустила в дело свои комиссионные. Майк потом говорил мне, что это ему попортило немало крови».

Впрочем, с точки зрения Милкена, игра стоила свеч. Меньше чем через полгода он уже добывал 3,5 миллиарда долларов под заявку GAF на Union Carbide и теперь мог занять свою традиционную пози­цию: комиссионные по максимуму. Такие деньги, да еще на враждеб­ную сделку, Хеймену больше негде было достать. И хотя Хеймен упорно спорил с помощником Милкена Питером Аккерманом (Мил­кен, как обычно, оставался над схваткой), в итоге все же уступил и согласился, что в случае успешного приобретения Union Carbide не только золотой поток рефинансирований и некоторых дивеститур пойдет через Drexel, но Drexel получит (формально для распределе-

ния между покупателями облигаций, а фактически, вероятно, в пол­ное распоряжение) 15% в новообразованной компании.

В 1986 году, когда «коммерческое кредитование» стало модным поветрием на Уолл-стрит, Drexel уже имела долю более чем в 150 ком­паниях. С самых ранних трейдерских времен Милкен стремился действовать как принципал, и фирма следовала его примеру. Она вошла в партнерства с многими клиентами. Подобная тактика особенно устраи­вала Милкена, ибо позволяла не только участвовать в прибыли ком­паний, которые он финансировал, но и укреплять контроль за ними. Если Милкен и его группа владели значительным пакетом акций ком­пании (а с помощью пары-тройки телефонных звонков могли свой пакет существенно увеличить), руководству компании приходилось вести себя лояльно.

Уже в конце семидесятых годов Drexel требовала определенный процент капитала и брала за размещение «мусорных» не только деньги, но и варранты. Однако резкий скачок в накоплении акций пришелся на 1983-1984 годы, когда фирма начала финансировать кредитован­ные выкупы, а затем враждебные LBO, или поглощения. Ориентирова­лась она, разумеется, на те акции, которые сулили значительную при­быль. Drexel обычно требовала варранты (позволяющие купить акции дешевле) как «подсластитель» для потенциальных покупателей обли­гаций. Но на самом деле основная масса акций, по всей видимости, до этих покупателей так и не доходила.

«В этих операциях Drexel делала ставку на такую клиентуру, кото­рую прежде всего интересовали процентные ставки, например взаим­ные фонды, — пояснил Ричард Кашин из Citicorp Ventures, работав­ший с Drexel по целому ряду LBO. — Поэтому Drexel продавала им облигации, может быть даже со скидкой, а акций оставляла себе. И хотя Drexel всех убеждала, что акции нужны покупателям обли­гаций, на самом деле они были нужны ей самой. Во многих случаях они размещали облигации путем обмена: вот вам, скажем, облигация Levitz, а вы нам за нее облигацию Saveway. Хитроумие просто византий­ское. Никогда не поймешь, кому выгоден такой обмен и куда на самом деле ушли акции. Оказывается, акции они регистрировали на дове­ренных лиц в Лос-Анджелесе.

В сделке по Levitz, — продолжал Кашин, — они заявили: „Акции нужны покупателям облигаций". И что же мы выясняем? Они у Drexel. Это словно фильм, который мы уже сто раз видели и могли бы не смотреть, но почему-то смотрим. Ведь мы же, в конце концов, Citibank, и неуместно нам что-то униженно выяснять в Лос-Анджеле-

Часть третья, глава 13

Страж порядка

 

се. Но мы выясняем. Дело в том, что уж больно умны эти ребята: они, конечно, всегда найдут десять способов себя не обидеть, но при этом слово свое держат и доводят дело до конца».

Мнение Кашина подтверждает один бывший сотрудник Drexel: «При выкупе компании ребята Майка могут сказать: „О'кей, дайте нам 25% акций, и мы продадим долговые обязательства". Но до поку­пателей облигаций акции никогда не доходят. Продавцы Майка знают своих клиентов, могут их попросить: „Купите вот это", — и те купят, даже не подозревая, что есть еще и варранты».

Поскольку конкуренция с другими фирмами ужесточалась, а кли­енты — прежде всего, потенциальные, которых Милкен еще не при­брал к рукам, — становились более требовательными, Милкен начал встречать сопротивление. Например, в начале 1985 года Merrill Lynch подрядилась разместить для Home Insurance привилегированные ак­ции примерно на 200 миллионов долларов под 14,5-14,75% (в зави­симости от рыночной ситуации на момент фиксирования цены сдел­ки). Узнав об этом, Drexel тут же предложила разместить на 250 мил­лионов под 14%. «Мы уже приняли заказ и составляли проспект, но Джордж Шеффенбергер [тогдашний председатель Home Insurance] заявил: „Надо им тоже дать шанс", — рассказывал один сотрудник Merrill. — Они предложили купить весь выпуск через American Financial [ею владел Карл Линднер], но за это потребовали 20-25% капитала компании. Джордж отправил их куда подальше». Merrill вы­полнила заказ и привлекла 285 миллионов долларов под 14,75%.

«Это у них старинный прием — подцепить на крючок, тут они мас­тера, — продолжал рассказчик. — Знаете, что такое „очень ответствен­но" у Милкена? Это значит, что он на все сто уверен, что вас оисти-нет, не одним способом, так другим, в последнюю минуту двадцать раз извернется, и со сделкой все будет в порядке, а с вами — нет».

Некоторые потенциальные клиенты просто хотели разместить свои бумаги и отнюдь не желали платить членские взносы в клуб Милкена. И не каждый, кому Милкен доставал деньги, соглашался покупать «мусор» других клиентов, но такие «отказники» были скорее исклю­чением, чем правилом. Ведь машину Милкена в'о многом питало именно избыточное финансирование: он предлагал больше, чем компания хо­тела или просила, а потом она вкладывала излишек (а иногда и всю сумму) в «мусорные» бумаги. Фред Джозеф как-то признался «Business Week», что 70% сделок фирма перефинансировала (то есть привлекла больше денег, чем первоначально обязалась). Председатель правле­ния одной компании рассказал, что хотел привлечь за счет «мусор-

ных» обязательств 100 миллионов долларов для рефинансирования банковского кредита. «В Drexel мне объявили: „Мы дадим вам 125 мил­лионов — 25 сверху. По своим бумагам вы будете платить 15%. Зна­чит, вам хорошо вложиться в бумаги, которые мы скоро выпускаем, и по ним вы получите те же 15%"». Перспективный клиент ушел к конкуренту.

Лоуренс Косе, председатель правления Green Tree Acceptance (ком­пания из Миннеаполиса, торговавшая передвижными домиками и прочими атрибутами отдыха), был одним из тех, кто не захотел играть по правилам Милкена, и, как он полагает, сполна за это запла­тил. В начале 1985 года Green Tree наняла Drexel для размещения комбинированного пакета облигаций и акций. Поскольку Midwest Federal Savings and Loan Association, тогда имевшая в Green Tree 71%, желала продать основную часть своей доли, в пакет попало свыше 50% акций Green Tree. А поскольку речь шла о столь зна­чительном пакете, руководство Green Tree очень заботила равно­мерность его распределения, и Drexel якобы обещала сделать все как нужно.