Примеров брэндов, которые я выбрал 6 страница

Несомненно, что расширение Disney вызывает рост компании. В 1984 году, когда Айснер только стал президентом, компания владела лишь парой тема­тических парков и старомодными фильмами, вызывающими ностальгию о былой славе Disney. Сегодня она стала второй по величине развлекательной кино­компанией в мире после AOL Time Warner.

Во-вторых, если диснеевские фильмы со временем изживут себя, то ог­ромная часть диснеевской империи — ее тематические парки с аттракциона­ми — могут попросту не пониматься обывателем. В отдельных случаях уже так и происходит. Компания Disney старается возродить это понимание с по­мощью своего Микки Мауса. Но даже это вызвало волну критики в ее сторо­ну. Решение Айснера вернуть Микки Мауса новому поколению детей было высмеяно средствами массовой информации, поскольку оно не несёт в себе инновационных идей и выглядит как уход на много шагов назад, наряду с конкурентами, движущимися вперёд.

В-третьих, актуальным выглядит разрыв отношений Disney с Pixar. Pixar — компания, которая при сотрудничестве с Disney создала много наполненных её спецэффектами фильмов-хитов, таких как «В поисках ка­питана Немо», «Корпорация монстров» и «Игрушечная история». Дэвид Йел-ланд вполне отчётливо выразился в своей статье, опубликованной в The Times в ноябре 2003 года: «Такие создатели компьютерной анимации и спецэффектов, как Hasbro, Pixar и HIT Entertainment, похитили воображе­ние современных детей... Дилемма Айснера интересна для всех тех, кто интересуется коммуникациями. Должно быть, он боится того, что, нахо­дясь постоянно в центре всеобщего внимания, может его потерять и, соот­ветственно, утратить влиятельное положение на рынке, что для компании смерти подобно. Отсюда его решение воскресить Микки для несведущей публики — классический случай проявления корпоративного эго, которое уведёт его от реального ощущения рыночных потребностей».

Возможно, в какой-то степени автор этой статьи прав, но вспомните заго­ловок статьи какого-то журналиста 1930-х годов «Обычный сумасшедший». Disney продолжает оставаться феноменальным брэндом, способным доказать критикам их неправоту в настоящее время, как это произошло в 1937 году, когда мир увидел «Белоснежку и семь гномов».

Секреты успеха

• Дорогая цена. По мнению Мартина Линдстрома, автора книги «Брэнд для ребёнка» (2003), Disney классифицируется как «олимпийский брэнд», поскольку входит в категорию брэндов с устойчивым бюджетным балансом, что означает, что компания может запрашивать дополнительную цену за свои услуги. Линдстром отмечает: «Тематические парки Disney, отели и сами сделки, заключаемые с компанией, стоят дороже, чем существующие предложения от их конкурентов». Как правило, Disney продаёт всё в два, три раза дороже себестоимости товаров и услуг.

• Качество. Очевидно, Disney не запрашивал бы завышенные цены, если бы не предлагал потребителю качественную и надёжную продукцию.

• Повсеместный рейтинг популярности. Линдстром подчёркивает: «Ус­луги Disney охватывают широкий диапазон различных демографических групп населения в возрасте от 8 до 80 лет, что по сути отличается от первоначальной детской направленности компании.

• Disney знает своих конкурентов. Когда компания принимает глобаль­ные размеры, для неё каждый становится потенциальным конкурентом. По словам управляющего компанией и её президента Микаэля Айснера: «Кажется, каждому понятно то, что содержание — это самое важное, по­этому существует много людей, конкурирующих с нами».

• Всепоглощающие амбиции. «Поскольку мир становится немного меньше, мы стараемся быть повсюду. Может быть, диснеевские тематические пар­ки в Китае не станут нашей дойной коровой до нашего 150-летнего юби­лея, но, вероятно, это произойдёт намного скорее», — уверен Айснер.

• Популизм. Disney — компания с выраженным популизмом. Она отлично знает желания людей и даже может предугадать их. Поэтому компания может содержание трагедии Шекспира «Гамлет» воплотить в таком муль­типликационном блокбастере, как «Король лев».

• Уверенность. Основное послание своему зрителю, воплощённое в пове­дении его героев, начиная от Белоснежки и заканчивая пиратами Кариб­ского моря, — уверенность в себе. Вот как Джон Хенч, один из старейших дизайнеров, высказывается по этому поводу: «Что бы вы ни делали, вы всегда должны говорить себе о'кей». Уверенность в себе нужна сейчас и Disney, как никогда.

• Превращение мира в свой брэнд. Дисней придумал свое первое изобрете­ние, когда создал тематические парки, в которые поместил своих героев, придав тем самым им осязаемость, необходимую для посетителей его пар­ков. Сегодня Disney работает в том направлении, чтобы парки не отлича­лись от мира, снятого кинокамерой, превратив действительность в блокбастер.

Краткая информация о компании

Сайт: www.disney.com

Дата основания: 1923 г. Страна-производитель: США.

Торгово-экономическая деятельность компании:

1. Walt Disney — компания, занимающая второе место в мире комму­никационных технологий после Time Warner.

2. Disney владеет ABCnetwork, 10 вещательными телевизионными стан­циями и 70 радиостанциями.

3. По размерам мир Disney мог бы уместиться в таком мегаполисе, как Оттава.

 

 

ГЛАВА 4

Рационализированные брэнды

«Потребителям нужен узкоотраслевой брэнд».

Ол Раис

 

«Способность упростить означает умение избавиться от ненужной инфор­мации, для того чтобы говорить лишь о необходимом», — пишет немецкий художник Ганс Гофман в эссе об искусстве «Поиск реальности» (1994).

Такая же краткость способствует развитию успешных маркетинговых от­ношений, как и самому искусству живописи.

Компании, которые растрачиваются на разноотраслевую продукцию, как правило, долго не существуют. В самом деле, такие компании, как Yamaha и Virgin, реализуют широкий диапазон продукции, но в то же время унифици­руются простыми торговыми атрибутами. Качество, ассоциирующееся с Yamaha, или маркетинговая политика, проводящаяся Virgin — брэндом для широкого потребителя, созданная Ричардом Брэнсоном, не способствуют ус­тановлению связи между продукцией и услугами, предлагаемыми обеими ком­паниями.

Обычно узнаваемость брэнда достигается, когда предприятие нацеливает­ся на производство и реализацию лишь одноотраслевой продукции. Однако такая узкая направленность противоречит природе самого бизнеса, суть кото­рого выражается в проведении экстенсивной политики компании, чтобы по­глощать как можно больше сфер производства, стремясь к получению всё большей прибыли. Однако в подобной гонке теряется узнаваемость продук­ции потребителем. Можете ли вы вспомнить все те продуктовые компании, которые предлагают бесчисленное количество своих диетических или обез­жиренных продуктов питания?

Когда же брэнд знаком многим потребителям, естественным является стремление к увеличению числа своих потребителей. Если бы вы производили престижную марку автомобиля, вы бы захотели, чтобы ещё больше людей начали покупать этот автомобиль. В результате вы бы производили более дешевые версии, имеющие эту марку. Но как только произошло бы расширение вашей автомарки, на неё начал бы падать потребительский спрос, поскольку такой автомобиль мог бы позволить себе каждый, а если так, то брэнд перестаёт быть престижным, а значит, и востребованным потребителем.

Для тех, кто всё-таки отважился сузить деятельность своего брэнда, ре­зультат был поразительным. К примеру, когда Хелен Гёрли Браун стала из­давать Cosmopolitan в 1965 году, она осторожно сужала информативность жур­нала от семейной тематики к жизнеописанию сексуально раскрепощённых незамужних женщин. Действуя таким образом, ей удалось создать особый жанр женских историй, пользующийся успехом у читательниц, который во­шёл за свою оригинальность в историю средств массовой информации.

Торговые марки Toys 'R' Us, Subway и Nokia — ещё одни успешные раци­онализаторы, которые доказали, что узкоотраслевой брэнд равен решению задачи достижения большого потребительского успеха.

23. Cosmopolitan: революционный брэнд

Основанный в 1886 году в Нью-Йорке, Cosmopolitan рекламировался как журнал для всей семьи. В нем печатались художественные произведения и дру­гие публикации журналистского толка для любого возраста и на любой вкус.

Cosmopolitan изменил свою направленность, когда в 1965 году главным редактором журнала стала Хелен Гёрли Браун, прославившаяся за свою кни­гу «Секс и незамужняя девушка». Тираж журнала падал в течение многих лет, до тех пор, пока она не обнаружила причину этого, заключавшуюся в отсутствии направленности у издания на конкретный контингент читателей.

Новый редактор решила эту проблему, нацелив проблематику журнала на описание жизни преуспевающих и свободно мыслящих женщин. Издатели предоставили ей год для того, чтобы она спасла жизнь умирающему журналу, иначе её бы перевели в ранг прилежно выполняющих свои обязанности домо­хозяек.

Хелен Гёрли Браун знала, что ей нужно придумать нечто сверхординар­ное. В конце концов, ей удаётся это сделать. 90 процентов изданных в первый раз под её руководством экземпляров Cosmopolitan сметаются с полок киос­ков, и вскоре журнал входит в десятку печатных изданий, пользующихся наи­большей популярностью в США. Cosmopolitan был настолько непохож на дру­гие печатные издания, что создал новый тип журнала, который впоследствии завоевал целую рыночную нишу глянцевых печатных изданий, предназна­ченных для читательниц.

Брэнд продолжал своё дальнейшее развитие, поскольку феминизм изме­нил роль женщины в обществе. Даже сама Браун относила Cosmopolitan к журналам, предназначенным для феминисток, однако сексуальная основа со­держания изначально несколько противоречила их движению.

Однажды Браун, комментируя успех Cosmopolitan, высказалась следую­щим образом: «Нас воодушевляет стремление помочь вам в решении ваших проблем и осуществлении ваших мечтаний».

По мнению Браун, на успех Cosmopolitan за время её 20-летнего руковод­ства журналом повлияли четыре фактора: глянцевый формат, воодушевляю­щая информативная часть, хороший стиль написания и правдоподобность. Под правдоподобностью понимается снятие табу с такого предмета обсужде­ния, как женский оргазм, о котором ни один журнал ранее не смел открыто писать.

Успех журнала остался неизменным и продолжается по сей день, даже после того как Браун оставила руководство изданием. Cosmopolitan переизда­ётся сейчас пятьюдесятью международными издательствами. Хотя он вышел из пятёрки самых популярных изданий, журнал входит в двадцатку наиболее популярных печатных изданий в мире. У него появилось хорошо читаемое дочернее издание Cosmo Girl.

Как брэнд, Cosmopolitan в настоящее время вышел из категории журна­лов, расширившись в продукцию других категорий. Некоторые из его новых изданий, таких как Cosmopolitan Yoghurt, с треском потерпели фиаско. Дру­гие издания, которые остались близкими по содержанию к основному Cosmopolitan, такие как торговые марки, рассказывающие о постельном бе­лье, пользуются у читателя определённым успехом.

Единственной опасность» для журнала является то, что с 1960-х Cosmopolitan утрачивает свою прежнюю храбрость в выборе пикантной тема­тики, которая изначально принесла успех журналу, а следовательно, издание может утратить свою направленность. В любом случае своим успехом успех журнал обязан увеличению собственной эпатажности, а не экстенсивной по­литике руководства издания.

Секреты успеха

• Изменение. Cosmopolitan резко изменил свою тематическую направлен­ность в 1965 году, создав тем самым новый тип журнала.

• Задача. В годы руководства Хелен Гёрли Браун задача журнала состояла в том, чтобы раскрепостить женщин посредством откровенных историй, написанных доступным языком.

Краткая информация об издании

Сайт: www.cosmopolitan.com

Дата основания: 1886 г. Страна-производитель: США.

Торгово-экономическая деятельность журнала:

1. Читательницы Cosmo тратят около 1 миллиарда долларов в год на моду.

2. Телекомпания Saatchi изготовила 45-секундный ролик для телеви­зионной рекламы нового бренда Cosmopolitan.

3. 350 000 экземпляров первого издания вновь созданного Cosmopolitan полностью были раскуплены в тот же день, когда журнал поступил на прилавки газетных киосков. Следующие 450 000 экземпляров были напечатаны и распроданы в течение двух дней.

 

24. Nokia: брэнд, перешедший на выпуск мультимедийной продукции

Сегодня Nokia — брэнд, ассоциирующийся у потребителя с телекоммуни­кационными и цифровыми мобильными технологиями.

В 1865 году компания начала свой долгий путь с выпуска бумаги. (В груп­пу Nokia она была включена в 1967 году.) Её основатель Фредерик Идестам жил в Южной Финляндии, где и расположил своё производство на специаль­но оборудованной мельнице. На протяжении всей своей долгой истории ком­пания расширяла деятельность в различных промышленных областях и, соот­ветственно, занимала различные рыночные ниши, будь то производство бума­ги, резины, химических веществ, электроники и, конечно же, разработка средств телекоммуникаций, которые компания стала производить в 1960-х, начав с полупроводниковых технологий.

К концу 1980-х Nokia становится третьим по величине в Европе телеви­зионным производителем и крупным провайдером в области информацион­ных технологий. Поскольку брэнд расширился в различные рыночные кате­гории производства товаров, потребитель перестал узнавать его из-за по­добной многоликости.

В 1990-х это стало серьёзной проблемой для Nokia на фоне наступившего глубокого экономического спада. В 1992 году у компании появляется новый президент Йорма Олилла, который принимает решение сконцентрировать про­изводство компании на выпуске товаров одной рыночной категории. Таким многообещающим рынком выглядел рынок телекоммуникаций.

Это решение было невероятно смелым, и в конце концов ставки, сделан­ные компанией на производство мультимедийной продукции, полностью оку­пились и сделали её узнаваемым брэндом во всём мире. Сегодня Nokia владе­ет третьей частью мирового рынка мобильных устройств, а также пятьюдеся­тью процентами акций европейского рынка.

Компания стала пионером в исследовании мультимедийных средств и телефонов следующего поколения. При этом у Nokia высокие показатели, касающиеся объёма выпуска сотовых телефонов, производство которых ежедневно составляет свыше полмиллиона единиц, что является указанием на то, что компания занимает ведущее положение на рынке данного вида продукции.

Секреты успеха

• Размер. Когда Nokia сконцентрировала своё производство в 1990-х, она уже достигла огромных размеров. Поскольку производители мобильной продукции участвовали в ценовой конкуренции, большой объём продук­ции Nokia являлся существенным преимуществом компании.

• Концентрация. Решение руководства Nokia сконцентрироваться на рын­ке товаров одной категории после долгих лет функционирования на раз­ных рынках было достаточно смелым. Благодаря этому Nokia становится ведущим мировым брэндом. В 2002 году Nokia включается в список ста лидирующих международных брэндов, в котором она представлена гло­бальной маркой, созданной не в США.

Краткая информация о компании

Сайт: www.nokia.co.uk

Дата основания: 1865 г. Страна-производитель: Финляндия.

Торгово-экономическая деятельность компании:

1. Каждый день Nokia производит свыше полумиллиона сотовых теле­фонов.

2. Nokia — мировой лидер мобильных коммуникаций.

3. Десятью рынками Nokia являются: США, Великобритания, Герма­ния, Китай, ОАЭ, Индия, Италия, Франция, Бразилия, Испания — в совокупности они представляют 61% всех продаж.

 

25. Toys 'R' Us: брэнд, завоевавший стабильное положение на рынке в результате снижения деловой

Toys 'R' Us — всемирно известная компания по производству игрушек, повторяющая маркетинговую модель Wal-Mart в области производства то­варов для детей. Следуя примеру рыночной деятельности Wal-Mart, Toys 'R' Us возводит огромных размеров здания в пригородных зонах, заполняя их этажи своей продукцией. Каково же число единиц такой продукции в одном подобном супермаркете? Если не вдаваться в долгие подсчёты, при­близительно 10 000 единиц товара в одном таком магазине. Как и в случае с товарами Wal-Mart, покупка большего количества товаров обеспечивает их дешевизну. Вот что написали Ол и Лора Раисы в своей книге: «Компания Toys 'R' Us зарабатывает деньги на покупке товаров потребителями, а не на их продаже».

Единственной особенностью, отличающей Toys 'R' Us от Wal-Mart, являет­ся то, что компания имеет узкоторговую направленность. Несмотря на то, что Wal-Mart имеет сходство с Toys 'R' Us, которое выражается во внушительных размерах, Toys 'R' Us занимается только продажей игрушек, что обеспечивает невероятную стабильность брэнда. Ещё до переименования брэнда в Toys 'R' Us её президент Чарльз Лэзэрус принял решение снизить деловую активность возглавляемой им компании Children's Supermart, занимавшейся в то время не только продажей игрушек, но и мебели. Когда компания изменила диапазон своей коммерческой деятельности, она получила своё нынешнее наименование Toys 'R' Us.

Принятие такого решения позволило компании приобрести узнаваемость её потребителем, в результате чего появился стабильный брэнд, указываю­щий потребителю путь при необходимости в приобретении игрушек.

Секреты успеха

• Размер. Toys 'R' Us имеет большой объём продаж из-за своих больших размеров. В результате потребитель затрачивает меньше своих денежных средств, чем если бы он покупал товар в небольших магазинах, потому что в Toys 'R' Us он приобретает товар по ценам изготовителя.

• Простота. Концентрируясь только на продаже игрушек, компания стала восприниматься сознанием потребителя как реализующая только един­ственный товар — игрушки.

• Название. Название компании сходно с названием её торговой деятельно­сти, что усиливает ассоциации потребителем данного брэнда с миром иг­рушек.

Краткая информация о компании

Сайт: www.toysrusinc.com

Дата основания: 1948 г. Страна-производитель - США.

Торгово-экономическая деятельность компании:

1. Бизнес компании насчитывает 13 миллиардов долларов.

2. Компания владеет около 1600 магазинами по всему миру.

3. Главный магазин находится в Нью-Йорке.

 

26. Subway: продуктовый брэнд, который специализируется на реализации сэндвичей

Создавая свою фирму, Фред Делюка искренне верил в успех своего начи­нания. В 1980-х, когда в других фаст-фудах (небольших ресторанчиках и кафе быстрого питания, объединённых между собой) практиковалось изготов­ление различной пищи от салатов до мясных блюд и супов, Subway сконцен­трировала своё внимание на изготовлении лишь одного типа сэндвичей с раз­ной начинкой — сэндвича, напоминающего по своей форме подводную лодку (сэндвич-подлодка). Компания проводила подобную политику для того, что­бы стать хорошо узнаваемой своими клиентами и при этом отличаться от других брэндов общественного питания. Впоследствии тактика узкоколейного бизнеса оправдала себя, поскольку Subway быстро превращается в гигантс­кую сеть фаст-фудов. В Великобритании Subway представляет серьёзную уг­розу для брэнда McDonald's, поскольку Subway планирует к 2010 году расши­риться до 2000 заведений быстрого питания.

Политика, выбранная руководством Subway, принесла компании ряд бла­гоприятных для неё последствий, и прежде всего это восприятие потребите­лем данного брэнда, как производящего лишь один тип продукции. Поэтому люди знают, что конкретно им будет предложено, когда они войдут в один из ресторанчиков Subway. Во-вторых, брэнд стал повсеместно известным благо­даря концентрации своего производства на одном типе продукции. Я думаю, что нет необходимости говорить о значимости хорошего имени компании. Subway имеет хорошо зарекомендовавшее себя имя.

В-третьих, узкая специализация — это прежде всего качество. Рабочим McDonald's приходится тратить свои усилия, чтобы приготовить 80 блюд, вклю­чённых в меню: начиная с салатов и заканчивая чизбургами. Персонал Subway занят лишь приготовлением одного блюда. Отсюда сокращаются затраты по времени на его приготовление.

В-четвёртых, Subway зарекомендовала себя как компания по приготов­лению здоровой и вкусной пищи, так как блюда приготовлены из свежих продуктов, а главное то, что вокруг имени брэнда не было никаких компро­метирующих качество её кухни разногласий. Такие брэнды, как McDonald's, BurgerKing и Kentucky Fried Chicken, воспринимаются клиентами на Западе в связи с проблемой ожирения и скандалами, произошедшими вокруг этой проблемы, как продуктовые брэнды, чьи изделия не совсем благопри­ятны для приёма вовнутрь.

В заключение можно добавить, что преимущество Subway над её конку­рентами определяется тем, что брэнд предлагает клиенту, — скорость и удоб­ство без каких-либо негативных коннотаций. Если политика Subway не изме­нится, то брэнд, возможно, станет лидером продуктовых сетей быстрого пита­ния в XXI столетии.

Секреты успеха

• Специализация. В то время когда многие компании — владельцы сетей быстрого питания утратили свою специализацию при выпуске продукции, Subway, сконцентрировавшись на приготовлении сэндвичей-подлодок, пре­вратилась в развивающийся быстрыми темпами брэнд.

• Имя. Узкая специализация выражается в названии компании, предлагаю­щей конкретный тип продукции. Даже само имя Subway (subway в перево­де с англ. «метро») работает на неё, так как его легко запомнить, а с другой стороны, оно вызывает у клиента ассоциацию с большим городом, в котором есть метро.

• Последовательность. Последовательность проявляется в соблюдении ло­гики между предложением и сервисом, в отличие от брэндов-конкурентов, где такая последовательность утрачена.

• Безупречная репутация. Subway дорожит своей репутацией брэнда вкус­ной и здоровой пищи, хотя конкуренты Subway пытаются всеми способами испортить его здоровый имидж.

Краткая информация о компании

Сайт: www.subway.com

Дата основания: 1965 г. Страна-производитель: США.

Торгово-экономическая деятельность компании:

1. Subway владеет свыше 20 000 ресторанов в 76 странах.

2. Сеть быстрого питания Subway, по опросу, проведённому журналом для подростков 12-16 лет Entrepreneur, занимает первое место среди подобных брэндов.

3. Сэндвичи Subway имеют 6 и менее граммов жира.

 

ГЛАВА 5

Брэнды-гиганты с «подмоченной» репутацией

 

В маркетинге — как и в жизни: размер имеет значение.

Чем больше становятся торговые компании, тем больше они обретают сил и, соответственно, притягивают к себе большее число потребителей. Боль­шинство из приведённых в этой книге компаний процветают за счёт функци­онирования во многих отраслях промышленности. Компании, о которых пой­дет речь в этой главе, либо ассоциируются у потребителя с их размером, такие, например, как IBM, либо использовали свой размер для усиления сво­их позиций на занимаемом ими рынке.

Однако большинство случаев подтверждают: иногда размер торговой ком­пании не играет ей на руку, а наоборот, работает против неё. И в самом деле, такие повсеместно непопулярные брэнды-гиганты, как McDonald's, Microsoft, Nike, Starbucks, Wal-Mart, неслучайно включены в эту главу.

Очень спорным является мнение о том, что брэнды сами заслужили такое недоверие потребителей. Прежде всего сами компании отрицают то, что та­кая нехорошая репутация ими заслужена. Конечно же, основным законом маркетинга, как известно, является имидж. Существует даже изречение по этому поводу: «Имидж — всё». Именно поэтому первичным в стратегии лю­бой компании является создание соответствующего имиджа, которого она не­изменно придерживается. В противном случае восприятие потребителя, кото­рое охватывает объективную действительность, может явиться преградой для успешного развития торговой марки.

Крупные компании имеют одну проблему. С одной стороны, размер явля­ется их мощью, но он также может постоянно тормозить их развитие или сделать их в глазах людей отъявленными негодяями.

В мире, где глобализация, которую многие переводят как «американиза­ция», воспринимается в чрезвычайно негативном колониальном свете, брэн­ды-гиганты претерпевают проблему, связанную с имиджем. Не имеет значе­ния, насколько достоверной является связь McDonald's с ожирением, или Nike с эксплуатацией, или Starbucks с криминальными кланами, или Microsoft с монополистической практикой, — восприятия всегда достаточно, чтобы на­вредить брэнду.

Однако сам по себе размер не может влиять на репутацию. Как повествует об этом первый пример в данной главе, о брэнде IBM, — большие марки всё ещё могут вызывать к себе большое уважение.

27. IBM: брэнд, превратившийся в провайдера высокотехнологических решений

Большие брэнды рождаются из больших амбиций, и IBM не является ис­ключением.

Такими амбициями обладал Томас Ватсон, ставший впоследствии глав­ным менеджером Счётно-регистрационной компании в 1914 году. Компания производила машины для обработки данных таблиц на перфокартах. Эти ма­шины были созданы в Нью-Йорке в 1890 году, чтобы помочь Бюро по перепи­си населения точно установить количество населения в стране во время волны иммиграции, вызванной промышленной революцией в США. Так или иначе, Ватсон основал свою компанию в 1896 году, после чего ему потребовалось еще три года, чтобы удвоить её годовой доход.

Даже присвоение компании названия международного уровня International Business Machine (в то время она обслуживала лишь рынок США) стало дока­зательством широты амбиций Ватсона. Но основатель не только желал обла­дать компанией с громким именем — он обращал внимание на корпоратив­ную одежду своих служащих, которые должны были приходить на работу в чёрных костюмах. Таким образом, Ватсон основал корпоративную культуру IBM, являющуюся по сей день неотъемлемой частью компании.

Преданность служащих компании формировалась не только благодаря щед­рым экономическим стимулам, но и вследствие деятельности компании, каса­ющейся досуга служащих, организации семейных выездов на природу, устра­иваемых за счёт компании, вовлечения служащих в спортивную деятельность, включая организацию спортивных команд. Ватсон стоит в одном ряду с Генри Хайнцем и Вильямом Вригли, как руководитель-коммерсант, положивший начало корпоративной культуре, включающей регулирование отношений между служащими. IBM стала одной из первых компаний, разработавших социальный пакет для своих служащих, включавший в себя страхование жизни, пособие по безработице в случае вынужденного увольнения служащего, оплачивае­мый отпуск. В середине 1930-х подобная практика стала обычным явлением.

Как и со своими служащими, компания строит отношения, основанные на взаимном доверии, со своими клиентами. Правительство США стало одним из крупнейших клиентов компании. В годы Великой депрессии 1930-х IBM, которая продолжала развиваться и в неблагоприятном экономическом климате, заключает крупные договоры с правительством США, направленные на сохранение 26 миллионов рабочих мест (в соответствии с Актом 1935 года по социальной защите населения). Два года спустя компания заключает следую­щий договор, направленный на поддержание закона, регулирующего соотно­шение оплаты труда и продолжительности рабочей недели по часам, — Акт о соотношении зарплаты и часов, затрачиваемых на труд, который обязывал компании фиксировать сведения, касающиеся почасового труда и соотносить зарплату и затраченное на труд время. Следствием таких преобразований в социальной сфере явилось создание модернизированных электронных машин для сбора данных (1947), ставших звеном, соединяющим ранее созданную машину для сбора данных на перфокартах и новые компьютеры-провайдеры баз данных, созданные IBM, — гигантом компьютерной техники.

Ко времени смерти Ватсона в 1956 году IBM уже стала славиться своим высоким уровнем корпоративной культуры (компания даже имела собствен­ный гимн) и огромным масштабом. Том Ватсон-младший, сын основателя, занявший президентское кресло отца, обладавший не меньшими амбициями, рано осознал перспективу высоких компьютерных технологий, которые, как он безошибочно просчитал, коренным образом преобразуют бизнес, поставив его на следующую ступень развития отношений.

В 1964 году компания представляет модель новой универсальной вычис­лительной машины System/360, использующей взаимозаменяемое программ­ное обеспечение и периферийное оснащение. Журнал Fortune прокомменти­ровал System/360 как 5-миллиардную ставку IBM.

Ставка окупилась и в 1969 году привела к раздельной реализации про­дукта, сервисных услуг на этот продукт и программного обеспечения. Та­кое решение было революционным, поскольку обеспечивало поддержку развития новых отраслей по производству программного обеспечения и сер­висных услуг. Ватсон-младший понимает, что логическая последователь­ность между продукцией и услугами компании должна сохраняться, поэто­му новая машина Big-Blue своими размерами указывала на огромные раз­меры самой компании-производителя, с другой стороны, в названии изде­лия присутствовал цветовой указатель, совпадающий с цветом самой ком­пании, который присутствует как основной в брэнде IBM — это небесно-синий цвет. Такой последовательностью отличалась и культура ценностей, выработанная компанией между отдельным клиентом и отдельно взятым служащим. Сами же ценности привели к достойной доверия репутации брэн­да. Доказательством такой репутации было и то, что печатное издание под названием US maxim написало: «За всю историю компании никто не был уволен по причине неприобретения ее служащими продукции IBM».